如何培养员工的精益观念
精益求精优化人力资源管理的七大方法
精益求精优化人力资源管理的七大方法一、目标管理法目标管理法是一种以设定和实现目标为核心的管理方法。
在人力资源管理中，目标管理可以帮助公司更好地制定工作目标，使员工明确自己的工作方向，提高工作效率。
通过设定具体、可衡量的目标，监控目标的达成情况，并对未达成目标的情况进行分析和改进，以提高人力资源管理的精细程度。
二、绩效管理法绩效管理法是通过对员工绩效进行全面的评估和管理，激发员工的工作积极性和创造力。
通过制定明确的绩效指标、建立有效的绩效评价体系，可以及时发现员工的问题和潜力，并通过培训、激励等方式对员工进行提升和激励，以提高人力资源的质量和效益。
三、招聘优化法招聘是人力资源管理中的重要环节，优化招聘流程和方法可以提高公司招聘的准确性和效率。
通过明确岗位要求，制定招聘计划，采用科学、客观的招聘评估工具，筛选出适合岗位的合适人才，可以提高人力资源的匹配度和稳定性。
四、员工发展法员工发展是人力资源管理中的重要任务，通过为员工提供培训、学习和成长的机会，可以提高员工的工作能力和职业素养。
优化员工发展方法包括制定个人发展计划、提供定期培训和学习机会、建立导师制度等，以促进员工的全面发展和提升。
五、激励机制优化法激励机制是提高员工积极性和凝聚力的重要手段，通过制定合理的激励政策和激励方法，可以激励员工主动发现问题、解决问题，并提出创新意见。
优化激励机制可以采用差异化的激励方式，根据员工的贡献和表现给予相应的激励，提高人力资源管理的灵活性和效果。
六、培养团队协作法团队协作是人力资源管理中的重要环节，优化团队协作可以提高团队的凝聚力和协作效果。
通过建设团队文化、培养团队合作意识、加强团队沟通和协作能力，可以提高团队的绩效和创新能力，进一步提高人力资源管理的质量和效益。
七、员工关系管理法优化员工关系管理可以促进员工的积极性和归属感，提高员工满意度和忠诚度。
通过建立良好的员工关系，加强沟通和交流，解决员工的问题和矛盾，可以建立和谐的企业文化和良好的人际关系，提高人力资源管理的稳定性和协调性。
精益管理如何培养员工问题解决能力
精益管理如何培养员工问题解决能力在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想持续发展和保持竞争力，就必须不断提高效率、降低成本、提升质量。
精益管理作为一种有效的管理理念和方法，不仅能够优化企业的流程和运营，还能在培养员工问题解决能力方面发挥重要作用。
一、精益管理的核心概念精益管理源于日本的丰田生产方式，其核心思想是以最小的资源投入，包括人力、设备、时间、空间等，创造出最大的价值，同时满足客户的需求。
精益管理强调消除浪费、持续改进、尊重员工和团队合作。
消除浪费是精益管理的首要目标。
浪费不仅仅是指材料的浪费，还包括生产过剩、等待时间、不必要的运输、过度加工、库存积压、缺陷产品以及未被充分利用的员工创造力等。
通过识别和消除这些浪费，企业能够提高生产效率，降低成本，提升产品质量。
持续改进是精益管理的灵魂。
企业要不断追求更好的方法和流程，鼓励员工提出改进建议，并迅速实施有效的改进措施。
这种持续改进的文化能够激发员工的创新精神，使企业始终保持活力和竞争力。
尊重员工是精益管理的基础。
员工是企业最宝贵的资产，只有充分发挥员工的积极性和创造力，企业才能实现真正的精益化。
因此，企业要为员工提供良好的工作环境和发展机会，倾听员工的声音，让员工参与到企业的管理和决策中来。
团队合作是精益管理的关键。
精益生产中的很多问题需要跨部门的团队共同解决，只有各个部门之间密切配合，协同工作，才能实现企业的整体目标。
二、精益管理对员工问题解决能力的要求在精益管理的环境下，员工需要具备以下问题解决能力：1、观察和分析能力员工要能够敏锐地观察工作中的各种现象，发现潜在的问题，并运用数据分析和逻辑推理的方法，找出问题的根源。
2、创新思维能力面对复杂的问题，员工不能局限于传统的解决方案，要敢于突破思维定式，提出创新性的想法和建议。
3、沟通协作能力问题的解决往往需要多个部门和员工的共同参与，因此员工要具备良好的沟通能力，能够清晰地表达自己的观点，倾听他人的意见，协调各方资源，共同推动问题的解决。
一线员工精益生产培训
一线员工精益生产培训
精益生产培训是针对一线员工的一种培训课程，旨在教授他们精益生产原理和方法，以帮助他们更有效地进行工作并提高生产效率。
精益生产是一种管理方法，通过消除浪费和优化工作流程，以达到提高质量、降低成本和提高响应速度的目标。
一线员工是生产线上直接从事实际生产活动的员工，他们的工作关系着整个生产过程的效率和品质。
精益生产培训内容可以包括以下几个方面：
1. 浪费识别与消除：培训员工如何识别生产过程中的各种浪费，例如等待时间、运输时间、生产缺陷等，并学习如何采取措施消除这些浪费，以提高效率。
2. 5S 现场管理：培训员工如何进行现场整理、整顿、清扫、
清洁和素养，以创建一个安全、整洁和高效的工作环境。
3. 价值流分析：培训员工如何分析产品的价值流程，找出不必要的环节和活动，并进行改进，以提高生产效率和质量。
4. 标准化工作：培训员工如何制定和遵守标准化工作程序，以确保工作的一致性和高质量。
5. 持续改进：培训员工如何参与到持续改进的过程中，提出改进意见并推动改进措施的实施。
培训可以通过课堂教学、案例分析、现场观察等形式进行。
一线员工接受精益生产培训后，可以更好地理解和应用精益生产原理，提高工作效率和质量，为企业创造更大的价值。
激励员工参与精益生产的措施有哪些？
激励员工参与精益生产的措施有哪些？实践证明，员工作为实施精益生产的主体，其参与度的高低直接决定了精益改善活动的成效。
因此，如何有效激励员工积极参与精益生产，成为了企业管理者亟需解决的问题。
本文，深圳天行健企业管理咨询公司旨在分享几种有效的激励措施，以期为企业实践提供参考。
一、建立共同价值观首先，企业要清晰地传达精益生产的愿景和目标，让员工理解其对企业未来发展的重要性，以及个人在此过程中的角色与价值。
通过组织培训、研讨会等形式，加深员工对精益理念的理解，培养“持续改善、追求卓越”的共同价值观。
当员工认识到自己的努力与企业发展紧密相连时，他们会更愿意投入时间和精力参与到精益改善活动中来。
二、设立激励机制1. 绩效奖励：建立与精益改善成果直接挂钩的绩效考核体系，对提出有效改善建议、实施成功改善项目或显著提升工作效率的员工给予物质奖励或晋升机会。
这种即时的正面反馈能有效激发员工的积极性和创造力。
2. 表彰与认可：定期举办精益改善成果展示会，对优秀改善项目进行表彰，让优秀员工在团队中脱颖而出，获得荣誉感和归属感。
同时，通过内部通讯、公告栏等方式宣传优秀事迹，形成良好的示范效应。
3. 团队建设与竞赛：组织跨部门、跨团队的精益改善竞赛，鼓励员工在合作中竞争，在竞争中成长。
通过竞赛，不仅能够激发员工的团队精神和竞争意识，还能促进跨部门间的沟通与协作，加速精益改善项目的推进。
三、提供培训与支持1. 专业培训：为员工提供精益生产相关的专业培训，包括精益工具与方法、问题解决技巧、项目管理等，帮助员工掌握必要的技能，提升解决问题的能力。
2. 导师制度：实施导师制度，让经验丰富的员工或外部专家担任导师，一对一指导新员工或参与精益改善项目的员工，加速其成长过程。
3. 资源保障：为精益改善项目提供必要的资源支持，如时间、资金、设备等，确保项目能够顺利进行。
同时，建立快速响应机制，及时解决员工在实施过程中遇到的问题和困难。
四、营造开放与包容的文化氛围1. 鼓励试错与反思：在精益改善过程中，鼓励员工勇于尝试新方法、新思路，即使失败也要从中吸取教训，进行反思和改进。
精益求精的重要性及实施方法
精益求精的重要性及实施方法精益求精是一种不断追求卓越和完美的态度和行为。
它强调在各个方面都不断改进，并通过不断追求创新和优化来提高绩效和效率。
这种精神可以应用于个人发展、团队建设以及组织管理等各个层面。
本文将探讨精益求精的重要性，并提供实施精益求精的方法和策略。
一、精益求精的重要性1. 提高质量：精益求精的核心是追求卓越和完美。
只有在不断改进和优化的过程中，才能提高产品或服务的质量。
通过精益求精，组织能够达到更高的标准，满足客户的需求，并赢得顾客的信任和忠诚。
2. 提高效率：精益求精强调通过剔除浪费和提高效率来实现持续改进。
通过精细化管理和过程优化，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更好的工作环境和员工体验。
3. 鼓励创新：精益求精要求不断挑战现状，寻找创新解决方案。
它鼓励员工提出改进意见和创新思维，促进团队的学习和成长。
通过持续的创新，组织能够在竞争激烈的市场中保持领先地位。
二、实施精益求精的方法和策略1. 制定明确的目标：精益求精需要明确的目标和标准。
组织应该设定具体、可衡量和可追踪的目标，以引导和激励员工的努力。
目标的设定应该与组织的战略和价值观相一致，使员工明确自己的使命和目标。
2. 建立反馈机制：组织应该建立有效的反馈机制，以便员工能够及时了解他们的表现和改进的机会。
通过定期的评估和反馈，可以帮助员工认识到自己的不足之处，并提供指导和支持，以实现个人和团队的持续改进。
3. 培养团队合作精神：精益求精需要团队的共同努力和协作。
组织应该培养团队合作精神，鼓励员工相互支持和分享经验。
通过团队合作，可以整合资源和知识，加强创新和持续改进的能力。
4. 推行持续改进：精益求精不是一次性的努力，而是一个持续不断的过程。
组织应该推行持续改进的文化，鼓励员工自发地寻找改进机会，并提供必要的培训和资源。
通过不断改进，组织可以不断提高绩效和效率。
5. 激励和奖励：为了推动精益求精的实施，组织应该设计激励和奖励机制，以奖励那些有卓越表现和改进成果的员工。
精益生产方面培训
精益生产方面培训精益生产是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的管理方法。
它的核心思想是通过精确的流程控制和持续改进来提高生产效率和产品质量。
为了帮助企业实施精益生产，培训是非常重要的一环。
培训需要明确精益生产的基本概念和原则。
精益生产强调的是以价值为导向的生产方式，它的目标是在不浪费资源的前提下，满足客户需求。
培训应该向员工解释什么是价值，什么是浪费，并教会他们如何识别和消除浪费。
此外，培训还应该介绍精益生产的原则，如流程优化、持续改进和团队合作等。
培训应该注重实践操作。
精益生产是一种注重实践的管理方法，仅仅理解概念是不够的，员工还需要通过实际操作来掌握方法和技巧。
培训可以通过模拟生产环境、实际操作案例等方式，让员工亲身体验精益生产的好处和方法。
这样能够帮助员工更好地理解精益生产的原则和实践方法，并提高他们的实际操作能力。
培训还应该注重团队合作和沟通能力的培养。
精益生产强调的是团队合作和持续改进，因此员工之间的良好沟通和合作能力至关重要。
培训可以通过团队合作的游戏、角色扮演等方式，培养员工的团队合作和沟通能力。
同时，培训还可以教授一些团队合作工具和技巧，如Kanban、5S等，帮助员工更好地进行团队协作和沟通。
培训还应该注重领导力的培养。
精益生产需要领导者的推动和支持，只有领导者具备良好的领导力，才能够有效地推动精益生产的实施。
因此，培训应该向领导者传授一些领导力技巧和方法，如如何激励员工、如何进行目标管理等。
这样能够帮助领导者更好地发挥自己的作用，推动精益生产的实施。
培训还应该注重评估和改进。
精益生产是一个不断改进的过程，因此培训的最终目标是帮助企业建立起一个持续改进的机制。
培训结束后，企业应该对培训效果进行评估，收集员工的反馈和建议，并根据评估结果进行改进。
这样能够不断提升培训的质量和效果，帮助企业更好地实施精益生产。
精益生产培训是企业实施精益生产的重要一环。
培训应该注重概念和原则的讲解、实践操作的演练、团队合作和沟通能力的培养、领导力的发展以及评估和改进的推动。
也谈如何培养员工的精益观念
和精 神 。
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至 热 专 蜀 点 题Ｈｏｏｃ ｉｐ ｉ；
程和 方法 来不 断 消除 各种 浪 费 ．提高 各环 节 的工 作效
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弄清 楚每个 人 的 “ 恐惧 ”和 诱 因”是什 么 ７ 与实施 参 精益 如何 能 减 少他 的恐 惧 或者 满 足 他 的诱 因呢 ７ 些 一
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当 然 ，现 实 中 也 有 好 的例 子 。 有 位 老 总 ．他 在 全 体 员 工 大会 上对 其 员 工说 ：我理 解 精益 就 是在 不 增 加 太 多 资源 或 投入 的 情 况下 ，通过 持 续地 优 化 内部 流
如意 。
推动 精益 并取 得 良好 成果 的员工 将会 优 先被 培养 优 先被 提拔 。从 今 天起 ，实 施精 益 不是 一件 要 不要 做 的
事 ，也 不是可 做可 不做 的事 。那是什 么事 ７ 这是 一件决 定每 个 员工 在公 司 内是否 有饭 碗 的事 。凡 是 参与 推动
产 （ 精 益 企 业 ） 件 事 亦 是 如 此 。 那 么 如 何 在 实施 或 这 精 益 过 程 中培 养 员 工 的 精 益 观 念 从 而 解 决 好 人 的
问题 呢 ７
下 如果 一 些 员工 特 别是 身居 管 理 岗位 的 员工 在
实 际 可 以 总 结 为 “ 益 求精 ” 四 个 字 。精 益 求 精 精 ：成语 词 典 的解 释是 已经 好 了还 要 求更 加好 。这里 的 ” 精益 求 精 ”还 有 一层 含 义 ，就 是培 养 员 工精 益 观 念 的 方 法论 它是 四个 词 的 缩 写 ：精益 、益处 、求 索
精益求精持续改进的文化建设
精益求精持续改进的文化建设精益求精（Kaizen）是一种管理哲学，强调持续改进和精益化生产。
在当今竞争激烈的商业环境中，精益求精的文化建设成为了许多组织追求的目标。
本文将探讨精益求精持续改进的重要性，以及如何建立和培养这种文化。
一、精益求精的重要性精益求精是一种持续改进的理念，可以帮助组织提高效率和质量，降低成本，增强竞争力。
它强调不断挖掘问题和潜在改进机会，并通过共享最佳实践和知识来推动创新。
在没有精益求精文化的组织中，常常会出现低效率、浪费和满足于现状的问题，这样很难在竞争激烈的市场中生存下来。
二、建立精益求精文化的基础要建立精益求精的文化，首先需要明确组织的愿景和目标，确立持续改进的重要性。
此外，一些基本原则也是必不可少的，如以客户为中心、团队合作、开放沟通和数据驱动等。
以客户为中心是精益求精的核心原则之一。
组织应该深入了解客户需求，并始终以满足客户需求为目标进行改进。
团队合作也是非常重要的，每个人都应该积极参与到改进活动中，共同解决问题。
此外，开放沟通也是必不可少的，组织应该鼓励员工提出问题和改进建议，并确保信息畅通。
数据驱动是精益求精的重要原则之一。
组织应该收集和分析数据，以便更好地了解问题的本质，并推动决策和改进活动。
定量数据可以帮助组织制定目标，并跟踪改进的进展。
三、培养精益求精文化的方法要培养精益求精的文化，组织可以采取以下方法：1. 培训和教育：组织可以提供精益求精的培训课程和工作坊，帮助员工了解精益求精的概念和方法，并掌握相关工具和技术。
通过培训和教育，员工可以增加对改进的意识和能力。
2. 建立改进机制：组织可以建立改进机制，如持续改进团队、改进项目或建议箱等。
员工可以通过这些机制提交改进建议，并参与到改进活动中。
组织应该鼓励员工提出问题和建议，给予他们足够的支持和资源。
3. 提倡奖励和认可：组织可以设立奖励制度，表彰那些在改进活动中做出杰出贡献的员工。
通过奖励和认可，可以激励员工积极参与到精益求精的文化建设中。
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精益求精：如何培养员工的精益观念楼主发表于2009-11-23 14:08 |您是本贴的第799个阅读者俗语说：事在人为。
我理解其本意一方面是说任何事都离不开人，另一方面是说只有解决了人的问题，事情才能做得既有效果又有效率。
推行精益生产(或精益企业)这件事亦是如此。
那么如何在实施精益过程中培养员工的精益观念，从而解决好人的问题呢?在此和大家分享一下我的探索和体会。
我把自己的体会总结为“精益求精”四个字。
精益求精：成语词典的解释是已经好了还要求更加好。
我这里的“精益求精”还有一层含义，就是培养员工精益观念的方法论，它是四个词的缩写：精益、益处、求索和精神。
下面我具体和大家解释一下。
精益：明确要求在推行精益时，首先要旗帜鲜明地向员工沟通精益的准确含义，明确指出参与精益，实施精益是公司对每个人的基本要求。
关于精益，不少人有很多误解或怀疑：精益就是降低库存；精益就是增加工作量；精益其实没那么神；更有甚者说精益就是逐步裁人。
英文中LEAN这个词，可以被曲解为Less Employee Are Needed，中文大意是说精益之后，需要的员工就会越来越少，很多人都下岗了。
这听起来多可怕呀：试想一下，如果一些员工，特别是身居管理岗位的员工在内心深处有类似的疑虑，那么精益怎么能搞得红红火火呢?当然，现实中也有好的例子。
我就听朋友说，有位老总，他在全体员工大会上对其员工说：我理解精益就是在不增加太多资源或投入的情况下，通过持续地优化内部流程和方法来不断消除各种浪费，提高各环节的工作效率和工作质量，从而更好地满足客户需求并支持公司业绩目标的实现。
精益对于大家来说也不是坏事，我可以负责任地讲，我们公司不会有入因为实施精益的缘故而终止劳动合同或在家待岗。
相反那些积极参与推动精益并取得良好成果的员工将会优先被培养，优先被提拔。
从今天起，实施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。
那是什么事?我告诉大家，这是一件决定每个员工在公司内是否有饭碗的事。
凡是参与推动精益的人，都不会丢掉在公司的饭碗；凡是消极对待的人公司都无法保证他的饭碗。
今年，我们将请XXX公司的顾问协助我们……我认为这段话讲得很直接、很清楚。
让所有员工清晰准确地理解了管理层的决策和决心。
当然，上述这段话不是谁都适合讲的。
成功地实施精益需要各层次领导的推动和激励。
我强烈建议各部门的中层经理和精益倡导者都要做宣传精益、推动精益的事。
那么这些人该怎么说呢?我这里没有现成的答案，这要因人、因时、因事、因地而定。
不过有一个故事值得大家反复品味：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边上，对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。
”其中一个人是苏轼的粉丝，他想，跳过这个山涧就能得到苏轼的赞赏，一努力跳过来了，他得到了苏轼的赞美；剩下两人不跳，苏轼拿出一块金子对两人说“谁能跳过来我就给谁金子。
”其中一个人想，人为财死，鸟为食亡，一努力也跳过来了，他得到了苏轼的金子；最后一个人想，金子虽可贵，生命价更高，我要是跳不过去摔死了怎么办，我不跳，正当他这样想的时候，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，这个人吓坏了，一使劲也跳过来了，而且跳得比前面两个人都远。
这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理奥秘：促使人们行为发生改变的两种方法：诱因和恐惧，也叫胡萝卜加大棒。
前两个人因为诱因而跳，最后一个人因为恐惧而跳。
结果都跳过了山涧，而且最后那个人跳得最远，说明有时恐惧比诱因更能激发人的潜能。
作为精益推动者，我们必须想方设法弄清楚每个人的“恐惧”和“诱因”是什么?参与实施精益如何能减少他的恐惧或者满足他的诱因呢?我常常会利用这个故事的道理来思考如何征服那些不太配合我推行精益的人，大部分时候还是很管用的。
不过要给大家提个醒，多用诱因，多从双赢角度考虑问题；慎用恐惧，因为我们都希望自己工作开心，万事如意嘛。
益处：唇亡齿寒“唇亡齿寒”是历史上一个非常有名的典故，现在人们常用其来比喻事物之间关系十分密切，休戚相关。
推行精益对企业的好处是无可质疑的，但员工会想，这对我有什么好处呢?如果两者之间没有交叉点，而是平行线，那么员工怎么可能全力以赴呢?因此必须找到一种方法：让精益和员工之间是唇亡齿寒的关系，让员工把参与精益作为唯一的选择。
这里面有好多细节需要考虑，不是简单地施行“绩效考核”或“奖惩制度”就能全部解决的。
听说很多公司实施了绩效考核后，其结果是“越考核，员工就越贪婪”，“不考核员工就不作为了”。
当然我不是反对“绩效考核”，而是说要再多做一点儿考核之外的东西。
几年前，我看过一份美国的研究，在这个研究中，经理们被要求思考雇员从工作中最想要的是什么，并就以下10个绩效激励动机进行排序，左边是经理们的排序结果；员工们自己说他们最想要的是什么并就同样的10个绩效激励动机进行排序，右边是雇员们的排序结果。
雇员们排的前三个激励动机是——被人欣赏、参与的机会和被理解的态度。
这些却被经理在他们的排序中列为最后三项。
经理们排序的前三项在雇员表上只排在中间。
多年前，我认识一个40岁左右的工人班长。
他是典型的经验型员工，工作比较努力，但接受新事物慢，也不愿意冒任何风险，参与精益总是在消极和积极之间徘徊。
有一次，我跟他聊天，问他工作中最大的愿望是什么?生活中最大的愿望是什么?他告诉我他有一个儿子，他非常希望他能好好学习，考上大学，可目前他学习不怎么努力。
我又问他，您平时下班后干些什么呢?他说，逛逛公园、看看电视、打打麻将之类。
我心里突然一亮，感觉找到突破口了。
于是说：“您这样怎么成呢?您该为儿子做个榜样?”怎样做呢?他迷惑地看着我。
“展现出你好学上进的一面呀，用行动告诉您儿子：我40多了还在努力，你小子不要虚度光阴啊。
”我十分肯定地说……他似乎对我的观点很感兴趣，东聊聊，西聊聊之后他突然问我，我该学什么，怎么做呢?听到这儿，我喜出望外：“学精益呀，我有书籍可以借给你看，我有教材可以打印给你琢磨，你再做个精益项目，争取年中拿个奖励，给你儿子看。
这多好呀。
而且你的经理也会很高兴。
现在你的经理对你在精益方面的表现不是很满意。
这你也是知道的。
学精益、做项目、得奖励，这对你来说是一件三全齐美的事：一方面能以身作则教育儿子；另一方面能改善领导的印象；还有就是保住工作岗位”……结果我成功地激励他转变了态度。
他后来竟成了那家公司的精益骨干。
不同的人期望的胡萝卜是不一样的，这提醒我们要下功夫去了解员工——特别的胡萝卜给特别的他，让其看到精益于我的“益处”在哪里，进而使其改变态度并积极参与到精益中来。
求索：参与改进我常用这张图来将相关人等进行定位，简言之我把人分为四类：1)推动者：愿意付诸努力积极尝试精益的人。
2)追随者：这些人通常是不计较名利或由于相信推动者的缘故，能够不折不扣执行精益措施的人。
3)观望者：这些人受各种因素的影响包括先前的失败经验在内，对精益的举措或效果持怀疑态度，看看再说。
4)抵制者：由于过于自尊或个人利益等因素对精益抱有敌意，短时间内很难与之沟通合作。
应该说就某一个特定的人而言，他的状态是会变化的：原来的抵制者可能变成推动者，原来的推动者也可能会变为抵制者。
经过这样的定位之后，我会迅速和推动者加强沟通，和他们一起商量过程的薄弱环节或者客户的抱怨之处，以及公司商业方面面临的挑战。
有位朋友曾不止一次提醒我：在内心深处没有人喜欢别人对自己指手画脚，只有是自己选择的事情，人们才会真正地全力以赴去做。
这句话说得很正确，所以我每次推动人参与改进时都会和对方一起探讨。
这种探讨不但使彼此都加深了对问题的认识，还培养了信任，这对于长时间合作是很重要的。
作为讨论的成果，达成一个书面的合约——项目立项书是必须的。
在这个立项书里，言简意赅地阐述了改善机会是什么?为什么很重要?预期达成的目标是多少?实施该项改进需要哪些资源或支持?另外对相关的前提假设和风险必要时也会有所阐述。
最后当推动者、主要涉及部门的经理和公司总经理签字后，项目团队就正式启动运作了。
参与改进方面，我认为最关键的就是识别推动者，让推动者来做项目小组的领导，项目就成功了一半。
我常和朋友们说，选项目领导就像男人找老婆或女人找老公一样，切不可粗，心大意，随便了事。
否则后边的烦恼是很多的。
迅速地实施几个漂亮的精益项目对于吸引广大员工参与的热情和实践是很有帮助的。
看得见的教育往往会起到事半功倍的效果。
因此管理层要在开始推行精益时格外关注，确保最初的成功。
好的开始是成功的一半!精神：形成文化企业文化是一个企业内绝大多数员工所认同和遵循的价值观念和行为方式。
通过文化来塑造人，尤其是塑造新人是非常有效的方法。
这一点日本企业的5S文化就很值得大家思考，一个人不管原来做得如何，一旦进入了比较好的日资企业，在企业内部都能表现出较好的5S素质。
这就是企业文化的力量。
其实企业文化不都是虚的，我常问下面这三个问题来审视一个企业是否有精益文化：1)企业内大多数员工都相信精益的好处吗?2)大家是每天或每周都在思考精益的机会还是每半年或每年才思考一次?3)大家是每天或每周都在执行精益的改善项目还是每半年或每年才执行一个?根据这三个问题的答案我想结论是不言自明的。
文化的形成是一个过程，如果有意识地推动的话，这个进程就会快一些。
思想决定行为；行为养成习惯；习惯塑造性格；性格形成文化。
这样看来，要想形成精益的文化，必须先有精益的性格，即满足客户并消除一切不必要的浪费的性格。
要想有精益的性格就必须先有精益的习惯；要想有精益的习惯就必须先有精益的行为；要想有精益的行为就必须先有精益的思想。
我个人认为思想和行为层面的变化是形成精益文化的根基。
没有了这两点形成精益的文化简直就是痴人说梦。
有两个真实的故事分享给大家。
第一个故事：2006年底，我的同事到北美丰田工厂参观，得知那家工厂当时约有7000人，当年实施的改善建议就有90000条之多，平均每人每月执行1个改善点。
这是多么骄人的业绩呀!如此深入而广泛的全员参与，员工的思想能不被触动，能不被教化吗?第二个故事：我见过有的公司专门为员工制定了“精益行为指南”，从行为层面对高层领导、中层经理、基层主管和普通员工在推进精益过程中需要展现出什么样的行为提出规范并公之于众。
这个做法也不错，效果也挺好。
其实推动精益的过程就是培养员工精益观念的过程；就是更好地满足客户并消除浪费的过程；也就是建立精益文化的过程。
应该说这绝不是一件简单的事情。
关于这个话题的深入探索还需要广大同行和企业界朋友们的共同努力。
这里的。
精益求精”之法，只是个人的一点点心得体会，欢迎广大读者今后能就这个话题多多探讨和交流。