医院人力资源管理
医院人力资源管理存在的问题及对策
医院人力资源管理存在的问题及对策【摘要】医院人力资源管理存在的问题包括人才流失、待遇不公、员工职业发展困境、绩效考核制度不健全和人员招聘难题。
为解决这些问题，可以建立完善的人才培养机制、透明公正的薪酬制度、多元化的职业发展路径和科学合理的绩效考核制度。
加强医院品牌建设可以提高吸引力，缓解人员招聘难题。
加强医院人力资源管理的科学化和系统化建设，持续优化人力资源管理制度，将有助于提升员工满意度和医院整体绩效。
【关键词】医院、人力资源管理、问题、对策、人才流失、人才培养、待遇、薪酬制度、员工、职业发展、绩效考核、招聘、品牌建设、科学化、系统化、员工满意度、绩效。
1. 引言1.1 医院人力资源管理存在的问题及对策医院作为提供医疗服务的重要机构，人力资源管理的质量直接影响到医院的运转效率和服务质量。
在实际操作中，医院人力资源管理存在着诸多问题，需要及时对策解决。
人才流失问题是医院人力资源管理的一大难题。
随着医疗技术的不断提升和市场竞争的加剧，优秀的医疗人才往往流失较为严重。
为此，建立完善的人才培养机制是关键所在，通过培训和晋升机制激励医护人员持续成长和提升。
待遇不公也是影响医院人力资源稳定的一个关键问题。
建立透明公正的薪酬制度，确保各项福利待遇合理，能够提高员工的工作积极性和满意度。
员工的职业发展困境也需要引起关注。
提供多元化的职业发展路径，为医护人员提供更多的发展机会和空间，是医院人力资源管理的一项重要任务。
绩效考核制度不健全、人员招聘难题等问题也需要及时解决。
建立科学合理的绩效考核制度，加强医院品牌建设，提高医院的吸引力，这些都是构建健康人力资源管理体系的必要条件。
加强医院人力资源管理的科学化和系统化建设，持续优化人力资源管理制度，提升员工满意度和医院整体绩效是当前医院人力资源管理亟待解决的问题和对策。
2. 正文2.1 人才流失问题人才流失问题是医院人力资源管理中一个长期存在的难题。
在竞争激烈的医疗行业，人才的流失给医院造成了巨大的损失，不仅影响了医院的正常运转，还可能影响到患者的就医体验和医疗质量。
医院人力资源管理常见问题及对策
医院人力资源管理常见问题及对策
2. 缺乏人才储备：由于医院特殊的行业属性，对医师、护士等专业技术人才的需求较大。
对策可以是加强与相关高校的合作，培养和引进高素质的医疗人才，同时建立人才储备库，及时进行岗位补充，确保医院正常运营。
3. 绩效评估不公平：医院人力资源管理中，绩效评估是一个关键环节。
如果评估不公平，容易导致员工的工作积极性下降，影响工作效率。
对策可以是建立科学、公正、透明的绩效评估体系，明确评估标准，对员工的表现进行客观评价，并及时给予奖励和激励。
4. 员工关系紧张：医院由于工作特殊性，员工之间的相互配合和沟通非常重要。
如果员工关系紧张，会影响医院工作的正常进行。
对策可以是加强员工的沟通培训，建立良好的团队合作氛围，及时处理员工之间的矛盾和纠纷，确保医院的和谐稳定。
医院人力资源管理中常见的问题及对策需要根据具体情况制定，包括人员流动、人才储备、绩效评估、员工关系和薪资福利等方面，通过建立健全的制度和机制，提高员工的工作满意度和积极性，确保医院的正常运营。
医院人力资源管理PPT医学课件
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
医院人力资源管理制度与规范
医院人力资源管理制度与规范第一章总则第一条目的和依据1.为了规范医院人力资源管理工作，提高员工素养和本领，实现医院的发展目标，依据国家有关法律法规及医院实际情况，订立本规章制度。
2.本规章制度适用于医院全体员工，包含聘用人员、实习生和临时工。
第二条原则和要求1.人力资源管理必需坚持公平、公正、公开、竞争的原则。
2.人才是医院最紧要的资源，必需重视人才培养、激励和保障。
3.人力资源管理要科学、合理、敏捷，促进员工的发展和满意度。
4.人力资源管理要与医院整体战略目标相全都，服务医院的发展和改革。
第二章招聘与录用第三条招聘管理1.招聘工作应遵从公平公正的原则，避开任何形式的鄙视。
2.招聘需求要依据医院发展规划和岗位需求进行合理评估，订立招聘计划和招聘策略。
3.招聘渠道要广泛，包含求职网站、招聘会、院校合作等多种形式。
4.招聘过程中需进行面试、考核、体检等程序，确保招聘的人员符合医院要求。
第四条录用程序1.招聘工作结束后，应及时通知被录用人员，并进行录用手续和合同签订。
2.录用手续包含入职体检、劳动合同签订、人事档案建立等。
3.入职前，医院应为新员工供应岗位培训，确保其了解医院的规章制度和安全操作规程。
第五条试用期管理1.新员工在入职后的三个月内，作为试用期，医院有权随时解除劳动合同。
2.在试用期内，医院应对员工进行业绩评估和培训考核。
3.试用期满，符合要求的员工可转为正式员工，签订长期劳动合同。
第三章岗位管理与人员培训第六条岗位分类与设立1.医院依据工作需要，将岗位进行分类，并订立岗位职责和任职资格。
2.医院应依据岗位分类和员工本领，订立有关职称晋升、薪酬激励等政策。
第七条岗位招聘与调动1.医院应依据岗位需求，订立相应的招聘计划和招聘程序。
2.岗位调动应遵从公平公正的原则，员工调动需经过双方协商和同意。
第八条培训与发展1.医院应为员工供应必需的培训和发展机会，提高员工的专业素养和本领。
2.培训内容包含医疗技术、服务技能和管理本领等方面。
医院人力资源管理
医院人力资源管理在当今竞争激烈的医疗市场中，医院的人力资源管理已成为影响医院发展和竞争力的关键因素。
医院作为一个特殊的服务机构，其人力资源管理具有复杂性和专业性。
有效的人力资源管理不仅能够提高医疗服务质量，还能提升医院的运营效率和社会声誉。
一、医院人力资源管理的特点医院人力资源管理与其他行业相比，具有以下显著特点：1、专业性强医院的工作人员包括医生、护士、药剂师、技师等，他们都需要具备专业的医学知识和技能。
因此，在招聘、培训、考核等方面，都需要针对不同的专业岗位制定相应的标准和方法。
2、工作压力大医护人员常常面临着高强度的工作和紧急的救治任务，工作时间不规律，心理压力较大。
这就要求医院在人力资源管理中，要关注员工的身心健康，合理安排工作时间和工作量，提供必要的心理支持和减压措施。
3、知识更新快医学领域的知识和技术不断更新，医护人员需要持续学习和进修，以保持专业水平。
医院要为员工提供良好的学习和发展机会，鼓励他们参加学术交流和培训课程。
4、团队协作要求高医疗服务通常需要多个科室和专业人员的协同合作，如手术团队、急救团队等。
因此，培养团队精神和协作能力是医院人力资源管理的重要任务之一。
二、医院人力资源管理的主要内容1、人力资源规划根据医院的发展战略和目标，预测未来的人力资源需求，制定相应的招聘、培训和调配计划。
这需要对医院的业务发展趋势、科室设置、人员流动等因素进行综合分析，以确保人力资源的合理配置。
2、招聘与选拔招聘到合适的人才是医院发展的基础。
医院要根据岗位需求，制定明确的招聘标准和流程，通过多种渠道广泛招聘。
选拔过程要公正、公平、科学，综合考察应聘者的专业知识、技能、工作经验、职业素养等方面，确保选拔出最优秀的人才。
3、培训与开发为了提高员工的专业水平和综合素质，医院要建立完善的培训体系。
培训内容包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训、管理能力培训等。
同时，要鼓励员工自主学习和参加学术研究，为员工提供学习资源和支持。
医院人力资源管理
护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担 架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没包括清扫条文。 护士长就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒 绝，理由是岗位说明书里同样也没包括这一类工作。 护士长向物业公司打电话，要保洁工清扫，但按与医 院签定合同保洁工应在八小时以外才进行清扫。
护士长无奈，向人力资源部投诉。人力资源部审
（ 职务分析、职位分析、岗位分析）
解决 “某一职位应该做什么？”
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。
（2）德尔菲法
（Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪 40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展 出来的一种主观预测方法。德尔菲法是一种进 行人力资源需求预测的方法，是有关专家对企 业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构 性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们 各自的意见来预测某一方面的发展。
系； 人才流动率加快； 沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将称为人
力资源管理的信准则。
特点3
传统的医院人事管理把人看成是一种成本，管 理方式上是被动的，强调“管”字；现代医院 人力资源管理把人看做是一种资源，强调“开 发”。
特点4
决策者须有明确的适应战略: 1） 主动适应宏观经济体制的变革 2） 主动适应医药卫生体制改革 3） 适应知识经济的需要和发展要求,实施正确
2、供给预测方法：
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内 容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供 应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力 市场所提供的一定数量、质量和结构的人员， 以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从 供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内 部供给两个方面。
医院人力资源管理
医院人力资源管理一、概述医院人力资源管理是指在医院内对医务人员进行全面而有计划的组织与协调，以达到高效、稳定、人尊重、能力发挥的影响医院业务发展的目的。
医院人力资源管理需要围绕着医院的发展战略及经营目标来开展，通过规划、招聘、培训、评价、激励、管理等方式，全面提高医院的核心竞争力和服务水平，进而实现医院的长足发展。
二、医院人力资源管理的主要内容1.人力资源规划医院人力资源规划是指根据医院的战略发展目标和各部门的业务需求，通过对医务人员组织结构、数量、能力结构等进行定量和定性分析，对医院未来一定期限内的人力资源需求进行科学地预测和规划，为医院人员配置、培训、评价、激励提供科学依据。
2.人才招聘人才招聘是通过招聘渠道和方式，吸收医疗服务行业的专业技术人才，以匹配医院的战略规划、业务需求及团队构成。
医院一般通过公开招聘、内部选拔和校园招聘等方式来吸引合适的人才加盟。
3.人才培训医院需要为放心病人和维护医疗服务质量提供优良的医疗服务必要的是技术和本领，医院到也应该为医务人员的职业成长与发展提供广泛的发展空间。
人才培训是指为医务人员提供专业技能、管理能力、沟通协调能力等方面的培训课程，以增强医务人员的能力和技术，配合医院的业务发展。
4.人才评价在医院人力资源管理中，人才评价是一个重要的环节。
医院通过对医务人员的业绩公正、绩效考核、能力评估等方式，对每一位医务人员的发展进行全面的评估，为医院的激励和管理提供科学依据。
5.激励管理激励管理是对医务人员的认可、回馈和激励，通过薪资、奖金、晋升、培训、学习、荣誉、福利等多种手段，激励医务人员优化医疗服务质量，为医院的业务发展作出贡献。
三、医院人力资源管理存在的问题及建议医院人力资源管理的问题主要包括：人才流失、缺乏人才储备、薪酬体系不合理、绩效考核指标难以衡量、培训资源不足等方面。
对于这些问题，建议医院在以下几个方面进行改进：1.加强人才储备医院管理层应该有意识地建立起人才储备机制，通过各种方式来寻找优秀的医务人才，以应对现有和未来的人才需求，在人才的培养方面应该进行全面、系统和长远的布局。
医院人力资源管理概述
将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
04
使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
达到的目的和意义包括：
01
结合实际，选择适合自己的绩效考核方法；
02
注重绩效考核的系统性；
03
注重目标的一致性和可行性；
04
坚持指标的公开性；
05
注重量化数据但不唯数字。
设计绩效考核体系需思考的要素
以HRM为主设计的绩效评价
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01
相关概念
A
E
D
F
B
C
人力资源管理的重要性
医疗市场本身的竞争
顾客的服务意识提高
顾客的维权意识提高
医疗卫生体制的改革
今 日 医 院 运 作 中
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段 ：出入院阶段 办理员工出入手 考勤、发工资、管理档案 人事部门被视为政治部门
02
人力资源管理精华论语
小 结
作为一名管理者必须掌握管理基本知识及技能； 人力资源管理是医院管理的重中之重； 做好工作说明书是人力资源管理的关键； 任何一项管理工作的创新都具有较强的系 统性和关联性；
1
2
04
人力资源部在工作绩效评价中的作用
各科室绩效考核评价方法： 1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依 据，定量方面以实际完成工作数量为依据 4、以面对面交流方式进行评价
人事管理 人力资源管理 注重 成果 过程 人 成本 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行 在竟争中不断变动 劳资关系 从属 对立 平等 和谐
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人力资源管理方案设计（一）绩效考核（草案）一、绩效考核的必要性对医院整体而言，绩效考核是一项系统工程，涉及到医院的的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、价值评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进医院管理水准的提高及综合实力的增强，使我院人力资源功能得到充分发挥。
对个人而言，医院制定的长期或短期发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各科室、各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对医院工作人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，对个人工作职责的完善、对个人能力的培养、及对个人价值的实现有益，确保人尽其才。
二、绩效考核的目的：以医院组织目标实现、员工职业技能发展、凝聚力增加、人力成本下降为考核标准通过考核，对医务人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、政务变更、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。
另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高医院的总体工作效率，已达到医院效益与社会效果的统一协调发展。
三、绩效考核的概述（细化到医院的具体落实）（一）传统的绩效考核也称业绩考评或“考绩”，是企业为了实现生产经营目的，运用定性和定量的指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
但医院的绩效考核不同于普通的企事业单位，一方面要体现医院“实行一定福利政策的公益事业”的性质，绩效考核的难度加大，即我们不能施行绩效工资，要协调好经济效益与社会福利的关系，也要倡导以人为本的“人本管理”理念，做到任人唯贤，知人善任。
对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行满意的考核和评价。
（二）绩效管理：1、绩效管理准备阶段：设计绩效考核与薪酬管理方案，在院长和各领导的协商洽谈后确定详细的绩效管理实施条例，编制科学合理的考核方式。
拟用360度全方位考核方式。
即交叉考核，具体包括主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
（1）主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
所以作为参考。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。
指同事间互相考评。
这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评。
指下属员工对他们的直接主管领导的考评。
一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
（5）患者考评。
对医院工作者而言，患者常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
所以要定期进行患者回访。
表样如下：住院部员工绩效考核表总分：等级：员工签字：主管签字：四、结合医院的具体情况掌握切实可行的考核原则（SWOT分析法）衡量出哪些因素推动医院发展，哪些因素制约医院发展。
从而找到平衡点，以达到医院和谐发展的目的。
（一）医院的具体情况分析内部1、优势：我院建院历史较久，社会知名度和可信度高，在领导及基层人员的努力下，已度过了困难时期，2010年完成了扩建的目标，地理位置和医院环境都具有优势，目前处于成长期，发展潜力大，已基本实现自动化管理，医院员工的素质和职业道德较高，员工之间和睦相处，罕有医患纠纷，是我市竞争力较强的民营专科医院。
医院工作人员精简，管理方式可以灵活运用，实施的难度相对庞杂的机构小。
2、弱势：管理不够完善，信息管理建设力度较小，规划化管理实施比较有困难，医师队伍实力参差不齐，无法使工作均衡分配，有些职工工作量很大，但有些相对空闲。
医院部分员工的工作主动性不高，处于被动地位；抗压能力较差；侧重于强调工作经验的优势，而忽视创新与再学习的概念。
医院治疗仍然侧重肛肠类疾病，其他的科室工作进展较难，所以导致人流量不稳定，对资金运营带来障碍。
外部：1、机会：社会主义市场经济稳态发展的趋势使各个阶层的居民越来越重视健康，从疾病的预防到治疗都很关注。
很多人预防疾病的意识差，缺乏良好的生活习惯，人们的病种日益增多，患病基数处于增长状态，尤其是消化道和钢厂疾病对医疗服务的需求增加。
新医改的推动，我院成功取得城镇和乡村医保定点医院资格，使城乡就诊人员增多。
我市也是较有发展潜力的西部城市之一，服务行业占据市场份额大。
2、威胁：我国目前社会主义医疗保障制度还不健全，群众普遍存在的“看病难看病贵”的问题并未得到切实解决。
人们的传统习惯所致，更愿意去公立医院看大病；为了节省开支，小病较多去私人诊所治疗，对安全性和实际效益的考虑不够。
其他的几家民营医院也相应的设定相关科室，竞争日趋激烈。
患者对健康和服务提出更高的要求，所以既要保证医院自身良好运转，又要满足患者需求是当前面临的一个普遍存在的挑战。
（二）相应的考核原则：1、考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”2、考核过程要制度化、规范化，要结合奖惩、公平公正公开3、考核的结果，必须与员工利益结合。
要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA（计划、指挥、控制、行动）状态。
五、绩效考核的实施流程（一）适用范围：所有在我院工作的人员，但下列人员除外：1、医院院长2．临时工、小时工3．在试用期内的员工4、日常业务相对简单的保卫人员和保洁人员只做简单的考核。
（二）绩效考核的步骤1、确定考核周期：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
因此，暂定出较恰当的绩效考核周期。
如下：（1）月考评：每月月底由各科室负责人结合具体记录进行、完成汇总，存档，交付总负责人。
一定要客观公正的反映当月实时情形，不允许徇私舞弊，尽量避免各种可能发生的误差。
（2）季度考评：由科室负责人将本季度全面的考核内容与反馈，并交由管理考核人员，上报至院长，为后面的工作进展提出指导性意见，为制定下期切实可行的计划提供依据（3）年考评：各科室负责人和管理考核人员共同完成年度目标的完成指标，由院长亲自查阅，从年度工作优异者到工作较差者进行排名，便于人员裁减与编制、晋升调整和培训招聘的进行。
2、编制考核实施计划：各科室根据具体工作内容，设定恰当的考核标准，奖惩适当。
确定考核大小目标、根据目标制定具体绩效计划、被考核者尽职尽责完成本职工作。
3、绩效实施与管理：（1）各级考核者为被考核者提供指导和帮助；（2）各级考核者观察并记录被考核者的每日的工作表现、所完成的工作业绩、服务态度；较详尽的记录员工的出色表现与违纪行为。
（3）各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估4、校正定量和定性指标：定量指标是数据指标，定性指标是成效指标。
另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而定性则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通，保障重点工作完成的数量、质量和效率。
5、调控考核过程：告知考核结果，对不同被考核者的优点与不足之处进行分析，针对有待提高的内容制订绩效改进计划。
6、验收工作成效：分阶段做好绩效考核工作成效实时验收。
7、考核结果运用：制定相应的薪资福利标准合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。
人力资源管理要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
相对而言，我院的人员变动幅度较小，人员的职位相对固定，但只有良好的考核机制才会调动各级人员的主观能动性，在奖罚适当的基础上推动薪资标准的规范化。
我院的员工福利保障相对空缺，不利于调动人的积极性。
（二）考核的具体流程：1、人力资源管理者负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供医院管理委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照医院对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交科室负责人审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源管理人员负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源管理人员对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
六、考核内容1、考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
1．工作业绩（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。