7娃哈哈与宗庆后-营销案例
娃哈哈集团市场营销案例1
娃哈哈集团市场营销案例来源：猎商企业参谋 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。
１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题。
１控制与促销：对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。
有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。
娃哈哈案例
中国民族饮料业的一个奇迹――娃哈哈集团的营销案例一、公司背景介绍杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈公司）成立于1991年，其前身杭州市上城区校办企业经销部成立于1987年，其创始人是宗庆后。
创办之初，经销部以为区属小学提供服务为主营业务。
1989年开始生产娃哈哈儿童营养液，同时企业更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。
1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂有偿兼并了全国罐头生产骨干企业------杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。
兼并后，娃哈哈组建成立了杭州娃哈哈集团公司，完成了“由小到大”的历史跨越，从此开始逐步步入规模经营之路。
娃哈哈公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。
公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
1998年“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。
自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，成为中国最大且效益最好的食品饮料企业。
2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
二、公司发展介绍1、娃哈哈公司的产品开发（1）进军儿童保健品市场――儿童营养液诞生1989年，宗庆后在为区属小学生提供服务时发现儿童厌食、偏食现象严重，家长们为此非常头痛，这触发了宗庆后开发儿童营养液的灵感。
营销案例平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例
（营销案例）平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年壹二月份新闻联播和天气预报之间的黄金广告时间。
见来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的壹年。
娃哈哈前身是杭州市上城区的壹家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领俩名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱壹支的棒冰开始创业的。
１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品壹炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，于杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼且了有６万多㎡厂房、２０００多名员工，且已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之壹的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模运营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入和法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第壹，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为于全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请见本期“娃哈哈集团市场营销案例”。
宗庆后领导者案例
宗庆后领导者案例宗庆后啊，那可真是商业界的一个传奇人物。
就像一个超级英雄，不过他的战场是在饮料市场这个超级大舞台。
这老哥的创业故事那叫一个励志。
他创立娃哈哈的时候，可不是一帆风顺的。
就像一个孤胆骑士，单枪匹马地开始闯天下。
当时他都四十多岁了，在很多人都觉得这个年纪应该求稳的时候，他却一头扎进了创业的洪流。
宗庆后厉害就厉害在他对市场有着超级敏锐的嗅觉。
他就像一个嗅觉灵敏的猎犬，能闻到消费者心里想要啥。
他发现国内饮料市场有巨大的潜力，特别是儿童营养饮品这块几乎是个空白。
于是，娃哈哈儿童营养口服液就这么诞生了。
这就好比他在一片荒地上发现了一座宝藏，然后一锄头下去，挖出了个大金块。
在管理上，宗庆后那可是大权在握，绝对的集权式领导。
他就像一个大家长，公司里大大小小的事情都得经过他的手。
有人可能觉得这种方式有点老派，但在娃哈哈还真就挺管用。
他对公司的每个环节都了如指掌，从生产线上的每一个螺丝，到销售渠道的每一个终端。
就好比他是一个超级大脑，掌控着娃哈哈这个庞大的身体的每一个神经末梢。
比如说娃哈哈的联销体模式，这就是宗庆后的一个神来之笔。
他把经销商和娃哈哈紧紧地捆绑在一起，就像拴在一根绳上的蚂蚱，不过是互利共赢的那种。
他像一个经验丰富的老舵手，带领着这一船的人在市场的大海里乘风破浪。
他能让经销商们乖乖听话，是因为他总能给他们带来利益，让他们有钱赚。
这就好比他手里拿着一块大蛋糕，每个跟着他干的人都能分到一块香甜的。
而且宗庆后是个超级工作狂。
他每天的工作时间长得吓人，就像一个不知疲倦的永动机。
他亲自跑市场调研，深入到大街小巷，去看看老百姓到底在喝什么，喜欢什么口味。
这就像一个厨师跑到食客中间去问人家爱吃啥菜，然后回来就精心炮制符合大众口味的佳肴。
不过呢，他也不是没有遇到过挑战。
像那些外来的饮料品牌的冲击，就像一群外敌入侵。
但是宗庆后可没怕过，他带着娃哈哈这个本土军团奋起抵抗。
就拿和达能的合作与后来的纠纷来说吧，那可真是一场惊心动魄的商业大战。
宗庆后的职业案例
宗庆后的职业案例那咱就唠唠宗庆后这个厉害人物的职业案例。
宗庆后可是娃哈哈的大当家呢。
想当年啊，他就像一个孤独的勇士闯进了饮料这个大江湖。
最开始的时候，娃哈哈就像是个小婴儿，啥都没有，就靠宗庆后到处跑业务，推着个三轮车，一家一家小店铺地去推销娃哈哈的产品。
他这人特别能吃苦，也特别有眼光。
就拿娃哈哈纯净水来说吧，在那个时候，大家都没太重视这个纯净水市场，觉得水嘛，能喝就行。
但宗庆后可不这么想，他就看准了这个机会，大力推广娃哈哈纯净水。
那广告打得是铺天盖地啊，“娃哈哈纯净水，我的眼里只有你”，一下子就火遍大江南北。
而且宗庆后在管理上也特别有一套。
他对市场的敏感度就像猫闻到鱼腥味一样。
有一回，他发现市场上大家对茶饮料开始感兴趣了，他马上就组织团队研发茶饮料。
结果呢，冰红茶、绿茶这些产品一推出，就受到大家的欢迎，尤其是冰红茶，那可是多少年轻人的心头好啊。
宗庆后做决策还特别果断。
有个事儿是这样的，有个新的饮料产品概念，公司里好多人都在犹豫，觉得风险太大。
宗庆后听了大家的想法后，沉思了一会儿，大手一挥，说：“就做！”结果呢，这个产品又成功了。
他就像一个掌舵的老船长，在娃哈哈这条大船上，不管遇到啥风浪，他都能把船稳稳地开向成功的彼岸。
再说说他跟经销商的关系。
他对待经销商就像对待兄弟一样。
别的企业可能老是想着怎么从经销商那儿多赚点钱，宗庆后却是想着怎么让大家一起赚钱。
他给经销商很多支持，比如帮他们做促销、给他们合理的价格。
这样一来，经销商们都特别愿意跟着娃哈哈干，这就像一个大家庭一样，大家齐心协力，把娃哈哈的产品推向更多的消费者。
宗庆后这一路走过来，从一个小小的推销员到成为娃哈哈的掌门人，把娃哈哈从一个默默无闻的小厂变成了饮料界的超级大厂，他的职业经历那就是一部活生生的商业传奇啊。
娃哈哈集团市场营销案例
娃哈哈集团市场营销案例娃哈哈集团市场营销案例一、案例概述娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。
1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。
主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。
2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。
2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。
公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。
宗庆后管理案例
宗庆后管理案例嘿，朋友们，今天咱们来聊聊宗庆后那超级有趣又超有料的管理案例。
宗庆后在管理娃哈哈那可就像是一个超级魔法师在指挥着一场超级大秀。
你看啊，他在企业里就像个无所不能的大家长。
手下的员工呢，就像是一群小魔法师学徒。
宗庆后大手一挥，那决策就像魔法棒点出的魔法一样，准确地落在企业发展的每一个关键节点上。
据说他事必躬亲，这程度夸张点说啊，就像一个老母鸡护着自己的小鸡崽，公司里大事小事都要操心。
从产品研发到销售渠道，从一瓶饮料的包装颜色到员工食堂的菜单，他都要过问。
这就好比他在绘制一幅超级巨大又超级细致的画卷，每一笔每一划都得经过他的审视。
在决策方面，宗庆后那速度快得就像闪电。
别人还在纠结向左走还是向右走的时候，他已经像火箭一样冲出去老远了。
他的想法就像灵感爆棚的艺术家，一会儿一个新点子，而且每个点子都像是一颗能长成参天大树的种子。
他对待市场就像一个敏锐的猎人在森林里捕捉猎物。
市场的一点点风吹草动，哪怕是像小蚂蚁搬家那样细微的变化，都逃不过他的眼睛。
然后他迅速调整策略，就像猎人改变陷阱的位置一样。
在激励员工方面，他也有自己的一套魔法。
奖金啊福利啊，就像从魔法口袋里掏出的宝贝，让员工们一个个都像打了鸡血一样充满干劲。
员工们看他就像小粉丝看超级偶像，充满了崇敬和信任。
他对企业的控制也很有趣。
娃哈哈就像他精心打造的一艘超级战舰，他既是船长又是舵手。
在商海的波涛中，不管是惊涛骇浪还是小风小浪，他都能稳稳地驾驶着战舰前行。
他在管理上还很注重细节，这细节把控得就像一个有着强迫症的完美主义者。
一瓶饮料的口感，必须精准到像数学公式一样精确，多一点少一点都不行。
而且他还很固执呢，就像一头倔强的老黄牛。
一旦认定了一个方向，那是拉也拉不回来。
不过也正是这种固执，让娃哈哈在他的带领下一路披荆斩棘，发展成饮料界的巨头。
宗庆后在管理娃哈哈的过程中，就像是一个充满传奇色彩的大侠，带着自己的门派在江湖上打出了一片大大的天地，他的管理案例就像一本永远读不完的有趣故事书。
娃哈哈MBA案例：销售别样出花样
近日，杭州娃哈哈集团董事长宗庆后在法国、西班牙、意大利进行了大规模招商活动。
此行最大的收获，就是成为两百多个经典欧洲品牌的中国总代理商。
包括服装、箱包、鞋子、童装、化妆品、首饰等。
对于此行的收获，宗庆后显得十分满意。
据宗庆后透露，今年娃哈哈商业股份有限公司已成立，这标志着娃哈哈正式步入了开拓中国商业零售市场的道路。
项目初期投资10亿，计划三年内增资到100亿。
10亿元，约为娃哈哈去年利润的8%，娃哈哈集团的野心不言而喻。
不得不承认，它也必将成为中国商业零售市场的重要参与者之一。
与其他雷声大雨点小的同行相比，娃哈哈现如今确实动真格了。
作为生产型企业，娃哈哈在中国饮料行业保持了14年的龙头地位。
可以说，它不仅是同行的榜样更是中国民营企业的标杆，而选择商业零售领域作为多元化经营的第一步，它又是作何考虑的呢？它是否能强势来袭呢？洋品牌战略“走出去不如拿回来。
”宗庆后说，而这也是他此次欧洲行的目的。
他表示，其实这一次娃哈哈跨行业的转型，其本身的定位是：为欧洲优质商品进入中国市场搭建一个销售平台。
宗庆后亲自率团赴欧洲，为娃哈哈开启商业零售业务招商，扩大商业网络。
按宗庆后的逻辑，就是要将欧洲物美价廉的“优品”引入国内。
而在和300多家企业进行500多次会面之后，宗庆后最后选择了两百多家欧洲企业，成为它们的中国总代理。
其实早在多年前，娃哈哈进军零售行业的消息就已有耳闻，可为何现在才落地呢？据业内人士表示，作为中国饮料龙头，娃哈哈目前已经具备了跨行业进行多元化发展的实力。
娃哈哈商业拓展策略包括今年10月在钱江新城CBD开业的第一个购物中心WAOWPLAZA广场：5层，共30000平方米，定位就是欧洲精品商场。
北京工商大学教授洪涛表示，娃哈哈引进“对手”，能促进国内企业发展。
同时也为欧洲精品进入中国搭建平台。
据哇哈哈集团表示，计划通过两种业态开展经营，一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引来自欧洲的厂商直接进驻开设专卖店或专卖柜台。
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《市场营销案例》之七娃哈哈与宗庆后神话与童话87年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。
那时，他有的只是一个梦。
15年过去了。
2002年夏日的一个下午，当宗庆后坐在我们面前，纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。
15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。
宗庆后有理由“坐而论道”。
15年间，他已经筑起了一个饮料王国。
如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。
2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17％，比上年同期增长16％。
实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省第一创利大户。
“娃哈哈”品牌驰骋全国。
这个神话，是从一个童话开始的，或者更确切地说，是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。
作为一个从小学校园里孵化出来的企业，宗庆后看到最多的是孩子；而孩子，让他看到了娃哈哈的立足点和未来。
杭州市清泰街160号，一个十分不起眼的小厂。
这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此时一片寂静。
娃哈哈走出去了，它已经从一个儿童品牌，走向一个成人品牌、一个大众品牌。
但现在，娃哈哈又要回来了，回到儿童世界。
反正宗庆后看到了孩子的喧哗，也看到他所离不开的童话。
走出“水世界”多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。
这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。
同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。
娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？5月20日，北京。
杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。
娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。
而这一步竟是童装，既出乎众人意料，又在意料之中。
其实，对于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有种种猜测。
以中国食品饮料业龙头老大的身份，娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造，宗庆后虽然十分稳健，但绝不会停留在这个阶段上。
实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。
全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，现在能做的只是在边边角角的修修补补。
这对娃哈哈来说，已经不能满足。
尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的，也是合资方达能所希望的，但同时，娃哈哈的资本积累也越来越大。
用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款，有10亿元之多。
寻找下一个利润增长点势在必行。
但在什么领域拓展，对于外界来说则是一团迷雾。
当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时，不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。
因为此时，娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。
但娃哈哈还没有重操旧业的打算。
宗庆后说：“现在进入保健品，市场时机还不成熟。
”也有人说，娃哈哈兼并了一家酒厂，可能要开始造酒了，宗庆后说：谁说的，我会造酒吗？也有人说，娃哈哈维生素含片成功上市，正是为其进军药业铺路。
但宗庆后的想法是，药业的条条框框太多，麻烦。
那么，冲击世界市场呢，就像许多企业成功那样？但宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。
”这是个伏笔。
宗庆后有自己的小九九。
饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。
可如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。
到时候了吗？宗庆后的稳健个性，使他不会贸然出击。
而童装，正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。
他只是潜伏在那儿，等待最佳的出击时刻。
现在他等到了。
作为一家以儿童保健食品生产起家的企业，娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。
同时，童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。
据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。
而童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。
因此，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。
实际上，这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。
早在娃哈哈的创始之初，这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌，只是当时苦于资金、技术、人力，无法实现。
现在宗庆后怀揣着足够的资本，而技术也可以“借树上墙”。
不仅童装，儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。
宗庆后表示，如果童装做得成功，将只是娃哈哈多元化经营的开端，接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。
在宗庆后的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。
编织童话娃哈哈选择此时进军童装行业，显然是有备而来。
不然，宗庆后不会一张口，就要切10亿元的蛋糕。
这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。
要是没看准，或切不来这么大的蛋糕，宗庆后也不会下手。
实际上，作为一个并非以技术取胜的产品生产企业，娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。
要不然，很难在市场上东突西进，如入无人之境。
譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已，要做就做最好的”。
如果一个行业已经被证明是可以做的，宗庆后就会迅速跟上，兵团作战。
而到最后，娃哈哈总能超越那些先行者，后来居上。
进军童装，娃哈哈一开始就不想浅尝辄止，留有退路。
宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长，就是最好的说明。
显然，娃哈哈不想把这件事搞砸。
也有人有疑虑：童装毕竟是一个新的行业，虽然娃哈哈是一个儿童品牌，但那是做饮料，换到服装行业可行吗？而厂房在哪儿？商店又在哪儿？的看法不一样，宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。
虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌，在儿童饮料市场已有坚实基础，进军童装业应该可以发挥品牌优势。
宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。
宗庆后最为看重的是设计和面料。
为此，他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。
众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入，这足可以使宗庆后放心。
20日的媒体展示会上，北京少儿艺术团的小模特，现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。
这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装，无论是“金色童年”系列，还是“潮流狂想”系列，得到了到场来宾的一致赞赏。
童装公司董事长施幼珍女士说：娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨，特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色，公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。
至于工厂，倒在其次了。
是的，娃哈哈没有工厂，但服装产业最不缺的就是生产线，想想世界著名品牌的服装，哪一个牌子中国不能生产？或者没有生产过？娃哈哈从一开始就未想过要从建厂引进生产线做起。
娃哈哈要做OEM贴牌生产，这一块并不丰富的利润留给别人好了。
至于将来，看情况再说。
品牌、面料、设计都有了，但这还不足以有10亿元的自信。
有“织网大师”之称的宗庆后，还要拿出娃哈哈的杀手锏，为童装编制一个覆盖全国的网络。
按照宗庆后的计划，在秋季到来之前，将有2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。
以每个店销售收入50万元计算，2000家专卖店的年销售收入就会达到10亿元。
娃哈哈当然不会自己去建这些专卖店，而是采取“零加盟费”形式，专卖店统一装修，以品牌运作来经营童装。
让别人出钱来经销自己的产品，用特许加盟的方式来开拓市场，宗庆后有过做饮料的经验，驾轻就熟，对服装充满信心。
营销总是触类旁通的。
”宗庆后说。
娃哈哈无孔不入的市场营销网络，让他乍一露面，就让市场为之一震。
这一次，娃哈哈的营销网络，还能创造神话吗？铺设网络对于娃哈哈几乎一夜之间，能成功地将产品从大都市到乡村用一张“天罗地网”覆盖起来，没有人不慨叹其神奇。
在很多时候，业内同行和新闻媒体更多地将宗庆后称为织网大师。
娃哈哈独特的“联销体”营销策略和基于这一策略获得的巨大成功，赋予了宗庆后这样的美誉。
人们清楚地看到，娃哈哈胜就胜在这一张无孔不入的市场营销网络。
宗庆后花10年工夫，织就的是一张什么样的网？这张网由娃哈哈各级公司、2000个一级批发商，以及更为众多的二级批发商、三级批发商和销售终端构成，其核心就是在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，保证各个环节有序的利益分配，调动整个网络各个节点的积极性，风险共担，利益共享。
与不少企业极力占尽各个环节利润不同，娃哈哈从一开始就让分销商们和他们一齐分享利润，从而也使自己能借助他们的力量。
在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。
厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而所有特约的二级批发商也都掌握在娃哈哈手中。
同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。
与曾经名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和控制力。
就是这张神奇的网，让娃哈哈的众多对手扼腕叹息，而又不得不服气。
这张网也是娃哈哈与外来资本平等对话的一张底牌。
如果要讲企业的核心技术，从纯水、奶、果茶等产品来看，各个企业不会差别太大，娃哈哈的核心技术里这张网要占重要的一席之地。
宗庆后说，外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。
对外资企业来说，他们和娃哈哈的合作只是实现资本的增值，而渠道则固守在娃哈哈手中。
在服装领域进行特许加盟，连锁经营，对宗庆后来说是一次新的挑战。
宗庆后承诺，只要加盟者遵守他的游戏规则，他将使加盟者得到较好的投资回报。
纵横“水世界”在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后，掌门人宗庆后有了一个新的绰号：“不倒翁”。
娃哈哈之“不倒”，因为他厚重的基础，更因为娃哈哈有两条粗壮的腿————品牌力量和营销网络。
这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿，更了解中国的“市场地形”、“需求地形”，它们决定着“身体”能走多远，能扩张到什么程度。
娃哈哈所从事的产业，从来就充满了“战火硝烟”，世界上几乎所有的食品饮料大品牌都在中国市场逐鹿。
20世纪80年代曾上演“水淹七军”一幕————中国的八大饮料厂被挤垮了七家。
在这样的竞争态势下，娃哈哈这个“后起之秀”如何生存，又何以发展？娃哈哈从代销冰棍、汽水起家，紧接着开发出解决小孩子不愿吃饭问题的儿童营养口服液。