企业成长期的财务战略
企业生命周期不同阶段的财务战略选择
企业生命周期不同阶段的财务战略选择作者：姜海莺来源：《中外企业家》 2014年第6期姜海莺（上海长江国际船舶代理公司，上海 200011）摘要：企业从创办到衰亡，要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业要想不断发展、壮大，就必须了解并掌握企业生命周期性规律，及时调整企业战略与方向，并制定与之相适应的财务战略，才能使得企业适应市场竞争，做到基业长青。
关键词：企业生命周期、财务战略、投资战略、筹资战略中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0147-02企业的发展必然要经过一系列不同的阶段，在每个不同的阶段企业需要面对不同的内部或外部情况，就如同一个有机生命体一样，会出生，然后成长，到成熟，最后衰败，这和企业的发展规律有着高度的相似性，因此对于企业生命周期的划分，最典型的包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业生命周期是多种因素共同作用的结果，不仅取决于如核心竞争力的内部因素，又取决于如市场结构等外部条件。
企业可以通过不同阶段采取不同的财务战略以保持其与环境的适应性，实现企业的可持续发展。
1、财务战略的类型（1）扩张型财务战略。
表现为“高负债、高收益、少分配”，目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。
为此企业需要进行大量的外部筹资，同时将大部分收益留存，这导致企业的资产收益率将保持较低的水平在很长一段时期内。
（2）稳健型财务战略。
有“适度负债、适当收益、适度分配”的特征。
是企业为了保证绩效稳定以及资产规模的平稳增长的战略。
实施该战略首要任务是优化企业现有的资源配置，努力提高资源的使用效益，将积累的利润作为基本资金来源，用于企业资产规模的扩张。
（3）防御型财务战略。
基本特征是：负债程度较低、收益比率较低、分配力度较大，需要节约各种支出，消减部门，集中人员等手段，注重主导业务，增强企业在行业内竞争力，减少不必要的资金流出，增加企业资金流入，预测会出现的财务危机，保证企业能够在正常生存下谋求发展的机遇。
企业在不同发展阶段的财务战略
企业的发展阶段起步期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格／盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动1.起步阶段企业的财务战略企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段;新产品是否有销路,是否被既定客户接受,如果受到发展和成本的制约,市场能否扩大到足够的规模,如果所有这些方面都没有问题,企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位,以上这些都是复杂的风险;经营风险高意味着这一时期的财务风险可能比较低,因此权益融资是最合适的;但是,即便是这种权益投资也不可能对所有准备接受高风险的潜在投资者都具有吸引力;这些投资者期望的可能是高回报率;这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者,因为企业负的现金流量使得在起步阶段不可能支付股利;资本利得的优势获得了这种高风险企业的风险资本投资者的关注;如何实现这些资本利得呢在企业获得正的现金流并开始支付股利之前,他们不希望受到支付股利的限制;因此,一旦企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有股引力,就需要在这些权益的价值增加的时候寻找购买者;由于风险投资家通常希望他们的投资组合获得更高的回报率,退出是符合各方利益的;由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了,新的资本回报也必然降低;相应地,原来的风险投资家们可能对未来的融资不感兴趣,因为他们必须支付越来越高的价格;风险投资家要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中;对于风险投资家们而言,最具有吸引力的途径是企业在股票交易所的公开发行;但是,企业家和风险投资家必须理解对方在投资起步阶段的需要:风险投资家的噩梦是其资金被绑定在一个成功的企业中,而企业的所有者或董事们不希望他们退出;很多时候,开办企业要么非常成功要么彻底失败,没有中间阶段,因此,风险投资家的结果要么很好要么很坏;风险投资家们能够通过投资开办企业组合来分散他们的投资风险;这也说明非常高的回报实际上是"要求回报是非常不现实的,通常可能会降为零回报;2.成长阶段的财务战略一旦新产品或服务已成功地进入市场,销售数量就开始快速增长;这不仅代表了产品整体业务风险的降低,而且表明需要调整企业的战略;竞争策略重点强调营销活动,以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量;这些表明企业风险尽管比初始阶段低了,但在销售额快速增长的阶段仍然很高;因此要控制资金来源的财务风险,需要继续使用权益融资;然而,最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资,这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金;最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票;在合理的利润率水平下产品应当有更高的销量,才能产生比初始阶段更强的现金流;企业大力投资市场开发及市场份额发展活动都需要投资来配合日益扩大的经营活动;因此,企业产生的现金如果需要再投资于企业,股利分配率就将保持在一个较低的水平;这对于企业新的权益投资者而言不是问题,因为他们主要是被未来的经济增长前景所吸引;这种增长前景已经反映在高市盈率中;在计算当前股价时,用收益乘以现有的每股盈余;这意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长,这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现;在产品生命周期的最初两个阶段中,企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势,并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中运用这些优势;3.成熟阶段的财务战略由于产量过剩,非常激烈的价格竞争标志着成长阶段的结束;一旦这个行业已经稳定,销售额很大而且相对稳定、利润也较合理,那么就标志着成熟期的开始;显然,企业风险再次降低了,因为另一个发展阶段已经大功告成,企业应该进入成熟阶段;企业在增长阶段的投资获得了一个非常好的相对市场份额;关键的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段,以及企业能否保持它的强大市场价值;现在战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来;这是因为成长期与成熟期之间的过搜是很难管理的;引人债务融资会使财务风险增大,但却很有用处,这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务;正的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中也很重要,因为投资者允许该企业支付更高的股利;因此股利支付率和当前新的每股收益同比例增加,从而显着增加了股利支付;增加股息率是必需的,因为企业未来发展前景都远远低于生命周期的早期阶段;较低的增长前景主要体现在较低的市盈率上,因此股票价格下跌;每股收益应当较高并且有所增加,以降低市盈率的倍数;最终的结果应该是更稳定的股价,这时候和早期通过资本利得给投资者期望的回报不同,更多的投资回报来自于发放的股利;当减少企业风险和降低相应总体要求的期望回报被加入到同一个方程后,很显然,这种转变需要企业和投资者之间的明确沟通;4.衰退阶段的财务战略成熟阶段产生的巨额正的现金流不能永远持续,产品的需求将最终逐步消失;需求导致现金流逐步衰减;尽管在成熟阶段投入的资金没有用来开拓市场或者增加市场份额,但还是有些费用用于维持这些影响未来销售水平的因素;一旦销售需求开始不可逆转地下降,就不可能花费同样的费用来维持市场活动了;因此可以通过适当修改企业的战略来维持在早期下跌阶段的净现金流;尽管会转向衰退和出现不可避免的产品淘汰,但企业风险还是比先前的成熟阶段更低了;其中一个不确定性是成熟阶段的时间长度,现在如何解决以及现有的主要风险是经济能够允许企业生存多久;较低的企业风险应伴随着较高的财务风险;这可以通过高股利支付政策和利用债务融资相结合来实现;在垂死的企业中使用再投资战略可能降低企业风险,这是因为未来的发展前景堪忧,这会促使高派息政策的出现;在这一阶段支付的红利可能会超过税后利润,股息可能等于利润加上折旧;在衰退的情况下,支付的股利实际上代表了资本的回报;消极的增长前景表现为衰退阶段较低的市盈率;然而,只要股东知道他们得到的高股利中的一部分是资本的有效回报,股票价值下跌就不会引起过分关注;。
如何进行财务战略规划以支持公司的长远发展
如何进行财务战略规划以支持公司的长远发展财务战略规划是企业取得成功的重要一环。
它通过明确和实施财务目标、决策和措施，为公司提供稳定的财务基础，支持其长远发展。
本文将探讨如何进行财务战略规划，帮助公司实现长期增长。
一、明确企业目标财务战略规划的首要任务是明确企业的长期目标。
这些目标应该具有可衡量性和可达成性，并且与公司的使命和愿景保持一致。
企业目标可以包括增加市场份额、提高盈利能力、扩大产品线等。
通过明确目标，企业可以有针对性地制定财务战略，以支持其长远发展。
二、进行财务分析在制定财务战略之前，企业需要进行全面的财务分析。
这包括对公司过去几年的财务表现进行评估，分析主要的财务指标和趋势。
此外，还应该对行业和竞争对手进行分析，了解市场环境和竞争压力。
通过财务分析，企业可以了解自身的财务状况和潜力，并为制定财务战略提供依据。
三、确定战略重点财务战略规划需要确立关键的战略重点，以实现企业的长期目标。
这些重点可能包括财务资源的合理配置、盈利能力的提升、成本控制和风险管理等。
企业应该根据自身情况和市场需求，确定相应的战略重点，并为每个重点设定明确的目标和措施。
四、制定财务目标在财务战略规划中，制定明确的财务目标是至关重要的。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，以便评估和监控企业的财务绩效。
例如，目标可以包括增加销售收入10%、提高利润率至15%等。
通过制定财务目标，企业可以激励员工，动力团队，实现战略目标。
五、制定预算和计划财务战略规划需要制定详细的预算和计划。
预算是财务目标的具体实施计划，包括收入和支出的预测，以及投资和融资的安排。
预算需要与公司的财务目标和战略重点保持一致，并根据市场环境的变化进行调整和修订。
通过制定预算和计划，企业可以合理分配财务资源，控制风险，保持财务健康。
六、实施与监控财务战略规划的成功在于实施和监控。
企业需要确保制定的战略和目标能够得到有效的执行。
这需要明确责任和权力，建立良好的决策和沟通机制。
企业成长期的财务战略
能已经面ｌ 临众多 的竞争对手， 同时由于技 资 金 中有 ｓ比例 的 资金 决 定提 前 撤 离 （ 撤 益至少不低 于市场 的无风险利率回报。
术进 步 的加 快 和 技 术 革 新 周 期 的缩 短 ， 都 离 的方 式 有 抛 售 股 票 和债 券 ） ｓ ０ １ ， ， ∈［ ，］
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成长期企业面临的任务和挑战
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股认 为 ， 业 进 入 成长 期后 发展 危 的选择 ， 企 如何利用财务战略解 决成长期企 低 ， ｓ ｌ时表示融 资企业不 再具有再 融 当 ＝ 机 会 成 本 为 ｒ 等 于 风 险市 场 利 率 ， 金 Ａ， 资 提 前 撤 离 引 起 融 资企 业 的 边 际 损 失 为 ｋ ，提要Leabharlann 对于成长期企业，由于未来
环境不确定性及 自身发展需要 ， 财务战略
管 理 变 得 尤 为 必要 。 本文 对 成 长 期 企 业 财
务 战略管理进行探 讨， 出这一时期企业 指
企业成长期的财务战略
口文 ／ 王超锋 段新庄
财务战略管理的方向。
关键 词 ： 务 战 略 ： 长 期 财 成 中 图分 类 号 ：２ 文 献 标 识码 ： Ｆ３ Ａ
机 已经 过 去 ， 成 长 应 是 比较 顺 利 。其 实 业 发展面临 的挑 战和任务是一 个很有价 资 能 力 。 融 资 企业 流 动 性 备 用 资 产 为 Ａ， 其 企 业 在 成 长 期 中 仍面 临风 险 ； 但 需 要 解 值 的课 题 。 不 决 引入 期 遗 留下 来 的 问题 ， 还 要 面 对 生 且
应明确法务会 计人员的法律地位 。
法律责任 。 而且我国现行法律对法务会计人员 看美国法务会计的诉讼支持． 会计研究，０３ ２０．
浅析企业不同发展阶段的财务战略
要。 因此 ， 企业可 以在定期支付少量现金股利的基础上 ， 采用股票股利的分 配方式 。（ ４ ） 财务 管理模式方面 ， 建立适当分权的财务管理体制 。企业业务 链的拉长和组织层级的增多必然造成代 理成本的提高 ， 为 了适应 管理幅度 增 大 的要 求 ， 建 立 适 当分 权 的 财 务 管 理 体 制 ， 更 能 激 发基 层 单 位 价 值 创 造
科 学 进 步
科 学与 财富
浅析企业不 同发展阶段 的财务 战略
邓 文
摘
（ 东北 制 药 集 团 股 份 有 限 公 司 ，辽 宁 沈 阳 １ １ ０ ０ ０ ０ ） 要： 企业具有生命周期 的特征 ， 因此在不 同发展阶段表现出不 同的财务特征。应正确选择与企业生命周期相适应 的财务战略： 在创业期企业应采
财务管理工作都是亲历亲为 。
２ ． 成长时期 的财务特征 。（ １ ） 企业 融资能力增强 ， 融资渠道多元化 。产 品技术 上逐 步走向成熟 ， 经 营风险不 断降低， 不仅可 以通 过发行股 票和债 券进行 直接融 资， 还可 以利用银行贷款 间接融资。（ ２ ） 往往实施 比较积极 的 财务 政 策 。 企 业 可 以利 用 财 务 杠 杆 融 资 满 足 企 业 发 展 的 资金 需 要 。 采 用 宽 松 的 商业 信 用 ： 收益 分 配 选 择 少 量 的 现 金 股 利 和 高 比 例 配 股 、 送股 。（ ３ ） 经 营 者 分权 财 务 治理 模 式逐 渐 形 成 。随 着 企 业 内 部控 制 制 度 逐 渐 完 善 ， 创业 者开始 把企业授权给具有经 营管理专长 的职业经理人员来管理 。 ３ ． 成熟时期 的财务特征 。（ １ ） 财务状态较为稳定。 企业通过前 向一体化 和 后 向一 体 化 ， 形 成 了较 完 整 的 产 业 链 ， 企 业盈利 水平稳定 、 现金 流转顺 畅、 资本 结构合 理， 财务状态 处于十分稳 定的时期 （ ２ ） 实施 比较稳健 的财
浅析不同发展周期企业财务战略
浅析不同发展周期企业财务战略随着市场经济的发展，企业在不同的发展周期中都需要制定相应的财务战略。
不同发展周期的企业面临的风险和机遇不同，财务战略的制定也需要根据企业的实际情况进行调整。
本文将就不同发展周期的企业财务战略进行简要的分析。
一、初创阶段企业的财务战略初创阶段的企业通常面临着资金短缺、市场认可度低、业务不稳定等问题。
在这个阶段，企业的财务战略应注重以下几点：1、筹集资金。
初创企业需要大量资金来支持业务的发展，因此财务战略的重点是筹集资金。
可以通过向投资者融资、银行贷款、创业投资基金等途径来解决资金短缺的问题。
2、控制成本。
初创企业的盈利能力较弱，因此需要严格控制成本，避免浪费资金。
可以通过简化组织结构、优化运营流程等方式来降低成本，提高盈利能力。
3、建立完善的财务制度。
初创企业需要建立完善的财务管理制度，保证财务数据的准确性和及时性，为企业的健康发展提供有力支持。
二、成长期企业的财务战略成长期的企业面临着市场竞争加剧、盈利能力提升、资金需求增加等问题。
在这个阶段，财务战略的重点应放在以下几个方面：1、加强资金管理。
成长期的企业需要大量资金来支持业务扩张，因此需要加强资金管理，包括资金调度、资金使用效率提升、融资成本降低等方面。
2、提高盈利能力。
成长期的企业需要通过提高盈利能力来支持业务的持续发展，可以通过降低成本、提高销售额、优化产品结构等方式来实现盈利能力的提升。
3、加强风险管理。
成长期的企业面临的市场风险、资金风险等都较大，因此需要加强风险管理，包括市场风险、信用风险、汇率风险、利率风险等方面。
不同发展周期的企业需要制定不同的财务战略。
初创期的企业需要注重资金筹集和成本控制；成长期的企业需要注重资金管理、盈利能力提升和风险管理；成熟期的企业需要注重资本优化、投资管理和市场扩张。
财务战略的制定应根据企业的实际情况和发展阶段进行灵活调整，以推动企业持续、稳定、健康地发展。
浅析不同发展周期企业财务战略
浅析不同发展周期企业财务战略【摘要】本文浅析了不同发展周期企业的财务战略。
在初创期，企业需要注重资金管理和成本控制，以确保生存和发展；在成长期，企业应该注重投资和扩张，提高市场份额和盈利能力；在成熟期，企业要稳健经营，保持盈利能力，并寻求创新发展机会；在衰退期，企业应采取削减成本、转型重塑等策略，延续生命力。
补充说明部分着重介绍了企业在各个发展阶段可能面临的具体挑战和应对措施。
总结中指出，企业需要根据自身发展阶段确定财务战略，灵活应对市场变化，持续发展。
展望则展示了未来企业应对经济环境变化的战略构想，以保持竞争力和可持续发展。
【关键词】初创期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业、财务战略、发展周期、财务战略分析、企业发展、总结展望1. 引言1.1 背景介绍不足提示、格式要求等。
企业在不同的发展周期会面临不同的财务挑战和机遇，因此需要制定相应的财务战略来应对。
初创期企业通常面临资金紧张、缺乏稳定收入等问题，需要制定具有创新性和风险可控性的财务战略来支持企业的初创阶段发展。
成长期企业可能需要加大投资以扩大市场份额和提升竞争力，因此财务战略需要同时考虑投资回报率和风险控制。
而成熟期企业则需要更加注重财务效率和利润最大化，需要制定稳健的财务战略来保持竞争优势。
衰退期企业则需要制定财务战略来应对营收下降、债务风险等问题，保障企业的持续发展。
本文将从不同发展周期的企业财务特点和挑战出发，分析不同发展周期企业的财务战略，并探讨如何根据企业自身特点制定适合的财务战略。
1.2 研究意义企业财务战略在不同发展周期中的应用具有重要的研究意义。
了解不同发展周期企业的财务战略可以帮助企业管理者更好地制定适合当前阶段的发展规划，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
通过比较和分析不同阶段企业的财务战略，可以总结出成功的经验和教训，为其他企业提供借鉴和参考，促进整个行业的健康发展。
研究不同发展周期企业的财务战略还能够帮助投资者更全面地了解企业的经营状况和风险特征，从而更好地进行投资决策。
浅析不同发展周期企业财务战略
浅析不同发展周期企业财务战略不同发展周期企业在制定财务战略时需要考虑的因素有所不同。
本文将从初创期企业、成长期企业和成熟期企业三个不同发展阶段的角度出发，分析每个阶段企业在制定财务战略时需要关注的重点和应采取的措施。
一、初创期企业初创期企业一般是新创办的公司，市场份额和经营规模相对较小，研发和营销费用较高，并且面临着较大的市场不确定性和资金压力。
在制定财务战略时，初创期企业应注重以下几个方面的内容：1. 资金筹集：初创期企业通常需要大量的资金来支持产品研发、市场推广等方面的投资。
制订有效的资金筹集策略至关重要。
可以选择通过外部融资（如风险投资、债务融资）来解决资金问题，或者采用自筹资金的方式，如减少不必要的开支、寻找合适的补贴和补助、自建销售网络等。
2. 有效控制成本：初创期企业应尽量控制成本，避免浪费和无效消费。
可以通过内部管理来降低固定成本，寻找供应商合作和采购优惠来降低可变成本，并合理制定产品定价和销售政策，以获得较高的利润率。
3. 精确的财务规划：建立和实施精确的财务规划，根据企业实际情况合理预算和安排各项费用，并且及时调整和修正。
建立健全的财务控制体系，加强财务风险管理，确保财务运作的有效性和稳定性。
二、成长期企业1. 投资回报率：成长期企业应关注投资回报率，确保资本的最优配置。
可以通过评估并且优化各项投资项目，选择那些具有较高回报率和潜力的项目进行投资，以实现更高的利润和价值增长。
2.资本结构优化：成长期企业在发展过程中需要不断提升规模和增加生产能力，因此需要考虑资本结构的优化。
可以通过内部融资、外部融资和并购等方式来筹集资金，降低融资成本，提高财务灵活性和稳定性。
3. 人力资源管理：随着企业规模的扩大，人力资源管理变得尤为重要。
要吸引和留住优秀的员工，需要提供合理的薪酬福利、良好的职业发展机会和培训等。
要加强内部控制和监督，确保人力资源的合理配置和有效利用。
成熟期企业市场份额相对稳定，拥有较强的品牌和市场竞争力，通常面临着市场饱和、盈利增长放缓和维持市场地位的挑战。
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企业成长期的财务战略
提要对于成长期企业,由于未来环境不确定性及自身发展需要,财务战略管理变得尤为必要。
本文对成长期企业财务战略管理进行探讨,指出这一时期企业财务战略管理的方向。
关键词:财务战略;成长期
中图分类号:F23文献标识码:A
一、成长期企业面临的任务和挑战
一般认为,企业进入成长期后发展危机已经过去,其成长应是比较顺利。
其实企业在成长期中仍面临风险;不但需要解决引入期遗留下来的问题,且还要面对生存和发展的挑战。
1、整合任务。
在引入期阶段,企业事务主要由企业高层处理;随着企业扩张,制度建立、利益协调、资源分配、工作效率等都是这一时期需解决的问题;这些问题实际就是整合问题,而整合的关键在于通过财务政策进行利益的调整分配。
2、融资任务。
在成长期阶段企业需扩大规模,提高市场占有率。
而此时企业自身产生的资源低于企业成长之需;且在成长期的整个阶段对资金的需求是持续的;这就要求企业不仅具有初始融资能力,且要具有再融资能力。
3、成长的挑战。
处于成长期的企业可能已经面临众多的竞争对手,同时由于技术进步的加快和技术革新周期的缩短,都加剧了企业间竞争,增大了企业风险。
企业要发展就有必要进行多元化或专业化的选择,如何利用财务战略解决成长期企业发展面临的挑战和任务是一个很有价值的课题。
二、基本模型
1、模型假定。
(1)融资能力是一个成长期企业发展的关键因素,现在就以融资能力为支点进行分析探讨成长期企业财务战略对企业成长的影响。
融资其实就是融资企业和投资者的双方博弈,假定博弈双方为一个融资企业和多个风险规避的投资者;融资企业的融资分为两次:初次融资和再融资;(2)融资企业的产出函数为
Y=Q×(m,c)×(E+L)其中E为企业自有资金或资本,L为外部融资额,Q为投入产出率,由企业的管理m和技术c决定,Q为博弈双方的共同知识并假定服从均匀分布,Q:U[0,1];(3)外部资金由投资者分两期提供。
设在第一结束时,投资资金中有s 比例的资金决定提前撤离(撤离的方式有抛售股票和债券),s∈[0,1],s在此作为衡量融资企业再融资能力的指标,s越大表明企业的再融资能力越低,当s=1时表示融资企业不再具有再融资能力。
融资企业流动性备用资产为A,机会成本为rA,等于风险市场利率,资金提前撤离引起融资企业的边际损失为k,k0,提前撤资率是初次融资量的增函数,初次融资量越大,提前撤资率越高,即再融资能力下降。
三、企业成长期财务战略管理对策
依据成长期企业面临的任务和风险及上述模型分析结论,提出下列财务战略管理对策:
1、整合企业合力,提升企业价值财务战略。
从模型分析结论得知,企业融资不仅要受产出率Q的约束,且再融资能力也决定于产出率Q;而产出率Q取决于管理M和技术C。
管理M依赖于企业的核心人力资源,根据委托-代理理论,激励这些人员就必须使他们的目标与企业的目标相一致。
因此,可用员工持股计划和期权计划等把员工利益和企业利益捆绑在一起。
在技术研发利用方面,要平衡成本和效益关系,利用财务控制和分配制度,一方面要使现有的技术得以低成本高效率的使用;另一方面要为技术的升级提供必要的财务保证。
在市场经济中,内部成功整合并不能完全提升企业价值,因此必须利用财务战略把企业外部价值链和企业内部价值链有机地整合,形成一个集成化的价值链条。
2、保持企业可持续融资能力财务战略。
根据模型分析,投资者的投资额与风险规避系数负相关,成长期企业的不确定性较大,单一的融资工具可能导致投资者的风险规避系数较大;多样化的融资工具,降低了投资者的风险规避系数,在较低成本下使企业获取资金。
模型也指出融资能力与企业自有资金正相关,与初始融资额负相关。
因此,企业应在适当的时候调整企业资本结构,达到降低企业财务风险和提升再融资能力。
3、促进企业成长财务战略。
成长期企业融资能力是有限的,因此企业成长顺利的必要条件是资金的有效利用和财务杠杆的发挥。
企业处在核心竞争力成长期的主要任务是把主业“做大”,而不是分散资源去“做多”。
总之,成长期企业财务战略就是整合好企业内外部资源;在内外部整条价值链条上,为企业拥有最有价值和增值能力的环节指明方向和调配资源。
(作者单位:河南大学工商管理学院)
主要参考文献:
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[2]张红军,五爱民.基于微观视角的流动性危机模型及应用.北京:管理评论,2008.8.
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[4]王满.基于竞争力的财务战略管理研究.东北财经大学出版社,2007.。