企业战略与财务战略

第五章企业成本管理【思维导图】第一节现代商业环境与战略成本管理【知识点1】企业成本分类（一）基于会计核算的成本分类在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。

（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。

（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。

（二）基于资源的成本分类从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类:（1）弹性资源。

它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。

由此,与之对应的成本被称为弹性成本。

（2）产能相关的资源。

它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。

【知识点2】战略成本管理方法体系战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。

与传统成本管理比较，战略成本管理：①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部；②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。

（一）价值链分析作业链（价值链）企业是一条由各项作业链接而成的作业链。

企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。

因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。

从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。

【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。

1.企业内部价值链分析内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。

内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。

企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。

（2）价值活动的成本动因分析。

在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。

分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。

（3）分析价值活动之间的关联。

价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。

价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。

从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。

（4）增加价值或降低成本以建立竞争优势。

企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。

具体包括：第一，识别竞争优势。

价值链分析——识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置——确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。

例如，苹果公司致力于创新设计，而富士康则致力于低成本生产。

第二，识别增加价值的机会。

在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。

智能手机——软件（自己开发，或第三方开发）例如，苹果公司建设了App store在线软件销售渠道，让软件开发者可以经苹果审核后的软件在App store上发布，无须交纳任何维护费用，而销售收入由苹果与开发者分享。

这既为iphone和ipad用户提供了前所未有的海量应用程序，同时也大大丰富了用户体验，增加了顾客价值。

第三，识别降低成本的机会。

对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。

例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造优势以降低其产品成本，并得以把资源集中到最具优势的设计、营销和服务等价值链环节之上。

【提示】【提示】作业还可以分为优势作业和非优势作业2.企业间价值链分析（1）纵向价值链分析。

它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。

以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。

从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。

（2）横向价值链分析。

它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。

从横向价值链及其整合角度看，“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。

【总结】（二）对标管理对标管理起源于上世纪70年代的美国。

根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理的根本就在于：通过研究其他企业（即标杆企业〉或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。

一般认为，对标管理可以分为以下阶段：1.规划阶段主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动，收集对标管理所需的各类资料信息（含财务、非财务等各种信息），如作业、成本、时间效率等。

2.对标阶段主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟订企业未来的绩效改善目标。

3.整合和行为阶段在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上，明确企业的行动方案，对行动过程进行监控，及时修正无效作业与行动。

4.评估阶段企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、更新标杆。

【知识点3】成本管理观念的转变（一）从注重成本核算向成本控制的转变传统意义的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。

以作业成本法为代表的成本核算系统大大提升了成本信息的相关性、可靠性。

但是，旨在提高产品成本核算“精度”的成本系统，还远远不能满足管理需求。

成本管理必须要由成本核算系统向成本控制转变，以提高企业竞争优势为终极目标。

（二）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变在传统成本管理中，人们认为产品成本是指产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节。

但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于固化成本。

所谓固化成本是指因事先做出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来一定要发生的成本。

事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。

只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。

因此，在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本实施事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。

（三）从产品制造成本管理向产品全成本管理转变传统成本管理的对象只针对“产品制造成本”。

因此，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。

这是一种短期的产品决策观。

事实上，如果从“产品全成本”角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。

（四）从静态成本管理向动态成本管理转变在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。

事实上；产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。

比如：①研发成本增加——生产成本下降——使用成本下降②设备维护、员工培训成本增加——售后服务成本下降因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。

第二节作业成本法与作业基础管理【知识点1】作业成本法的概述理念：作业耗用资源，产品耗用作业【提示】一项作业可能是一项非常具体的活动，如车工作业；也可能泛指一类活动，如机加工车间的车、铣、刨、磨等所有作业可以统称为机加工作业；甚至可以将机加工作业、产品组装作业等统称为生产作业（相对于产品研发、设计、销售等作业而言）相关概念资源 资源是指支持作业的经济要素。

正是由于作业耗费了资源，才发生了各类成本。

制造业的典型资源包括材料费、动力费、职工薪酬、折旧费、办公费、修理费、运输费等。

作业是企业为实现战略目标进行的与顾客价值创造相关的各项资源消耗活动.【提示】作业特征：（1）作业是投入产出因果联动的实体；（2）作业贯穿于企业经营的整个过程，包括企业内部和连接企业外部的各种作业； （3）作业可量化。

【作业分类】 分类一：从作业对企业价值创造的作用看，作业可分为增值作业和非增值作业两大类，后者因与价值增值无关而应尽力避免或消除。

分类二：从资源识别及成本核算角度，企业的各项作业又可具体分为以下四类：单位级作业 是指使单位产品受益的作业，作业的成本与产品的数量成正比，如加工零件、对每件产品进行的检验等。

批次级作业 它是使一批产品或顾客受益的作业。

这类作业的成本与产品批次成比例变动。

就生产批次而言它属变动成本；但就某一特定批产品而言它则属于固定成本。

例如，人工准备费、机器调整费、材料处理费及质量控制费等。

产品级作业 它是使一种产品或顾客受益的作业。

这类作业的成本与产品种类多少成比例关系。

就品种而言，是变动成本；但就特定产品而言，属于固定成本。

例如，设备检测费、仓储费及设计费等。

设施级作业它是为支持整体生产经营，维持产品生产能力而发生的各项作业。

这类作业与基础设施、生产环境等直接相关，属于各类产品的共同成本，如折旧费、企业行政管理费、员工培训费等。

成本动因是成本变化的原因（或称成本驱动因素）。

成本动因通常选择作业活动耗用资源的计量标准来计量，如质量检查次数、占用面积、用电度数等。

成本动因类型资源动因 是将各项资源费用归集到不同作业的依据，它反映了作业与资源之间的关系。

比如厂房折旧与作业面积。

作业动因是将不同作业中归集的成本分配到成本对象的依据。