B公司多元化经营失败的决策案例
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。
然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。
首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。
此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。
首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。
其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。
最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。
综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。
企业多元化战略案例—健力宝
企业多元化战略管理案例——健力宝20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
曾连续八年被评为全国工业企业500强。
其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。
主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。
1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。
过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。
雏鹰农牧多元化经营失败案例研究
雏鹰农牧多元化经营失败案例研究雏鹰农牧多元化经营失败案例研究近年来，随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，国内的农牧业也迎来了前所未有的机遇。
在这一大背景下，众多企业开始积极寻求多元化经营的发展道路，希望通过拓展新业务领域和产业链，实现企业的长期可持续发展。
然而，多元化经营并非一帆风顺，失败案例也不在少数。
以雏鹰农牧作为研究对象，我们可以从中找出一些失败的原因和教训，为今后的多元化经营提供参考和借鉴。
雏鹰农牧集团成立于1991年，是一家以养殖业为主导的农牧企业，主要产品包括鸡肉、牛奶和鸡蛋等。
在过去的几十年里，雏鹰农牧确实实现了快速的发展，并在农牧业领域占据了一定的市场份额。
然而，在多元化经营的道路上，却遭遇了巨大的挑战和失败。
首先，雏鹰农牧在多元化经营的过程中没有充分考虑市场需求和竞争情况。
他们过分追求规模扩张和多种业务的涵盖，没有对不同业务领域的市场进行充分调研和评估。
其中一个失败的案例便是雏鹰农牧进军鱼类养殖业。
尽管他们拥有丰富的养殖经验和先进的养殖技术，但他们并未尊重市场需求和消费者偏好。
他们大规模投资建设了鱼塘和鱼类养殖设施，但市场反响不佳，销售情况不尽如人意。
这一系列决策失误导致雏鹰农牧在鱼类养殖业上遭受了巨额亏损。
其次，雏鹰农牧在多元化经营中缺乏专业化人才的支持。
尽管他们致力于扩展业务领域，却没有建立相应的团队和管理机制来支持新业务的发展。
在进军奶制品领域时，雏鹰农牧并未拥有专业的奶制品研发和生产团队，无法与行业内的竞争者相媲美。
同时，他们也未能吸引到高级技术人员和行业专家，致使公司在产品创新和质量控制方面存在严重不足。
此外，雏鹰农牧在多元化经营过程中忽视了全产业链的协调和整合。
他们在多个业务领域做文章，却很少注重各个环节之间的协同效应和价值链的构建。
这一点体现在他们进军肉制品行业的事业失败上。
虽然雏鹰农牧在养殖环节取得了很好的成绩，但在后续的屠宰、加工和销售环节上，公司却面临着诸多问题。
三九集团多元化经营失败案例资料
在组织形式上就确立在三九集团内部只 有赵新先一个人的声音。
行政化色彩浓厚
特殊的政治地位导致赵新先在企业决策时， 有时并不会站在一个企业家的角度去思考， 而会考虑其他因素。
产权制度不明晰，股权激励不充分 赵新先缔造了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ九，可是三九却始终不是他的。
“多元化投资”到“多元化陷阱”
从被动接受到主动出击的多元化经营
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路
——基于三九集团的案例分析
前言
赵新先，一个已为过去时的明星企业家； 三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一” 的目标发动冲锋的公司。 沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组， 掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
公司简介及事件回顾 公司治理特征和形成原因 “多元化投资”到“多元化陷阱”
公司治理特征和形成原因
公司治理结构特征
以一人兴，以一人亡
赵新先一人集党委书记，总裁， 董事长及监事长于一身。 这种畸形的公司治理机制为日后三九的 盲目扩张埋下了隐患。
公司治理结构形成原因
1
三九机制
3
赵新先的个人才干
赵新先是一个难得的经营奇才，拥有着独 到的战略眼光和敢为人先的勇气。
2
上级的行政指令
当时，三九品牌响 彻天下。因此，赵 新先每到一个省， 书记、省长必出面 接待。
大规模的兼并收购，使得三九的盘子越来越大。 赵新先的面子也越来越大，也给他带来了政治地位的提高。 此时对于赵新先而言对自身而言最优的利益选择， 就是把企业规模做大。
为什么要盲目投资？
经营者的最优选择是否也是企业的最优选择？
从公司治理结构角度分析
代理问题
约束缺位
激励扭曲
教训和启示
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
多元化经营失败案例分析
太阳神集团
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 年 广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖 中国运动 营养金奖" ·1988年——导入并实施 战略 年 导入并实施CI战略 导入并实施 同年更名为“太阳神” 实现销售额750万 同年更名为“太阳神”，实现销售额 万 ·1993营业额达 亿，市场份额高达 营业额达13亿 市场份额高达63% 营业额达
案例分析： 案例分析： 1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 没有坚持正确的发展思路， 亿元， 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金， 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。 经营的陷阱。 2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 破坏了进行多元化经营的基本原则， 行业既不与自己主业相关， 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。 失败。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 ） 元化经营的成败起关键作用， 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面， 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
案例资料： 案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主， 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 电脑、 个项目，在新疆、云南、 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 据了解， 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候， 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后 亿 元全部血本无归。 亿元， 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 分港币。 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分化经营的根本依托是形成 ） 核心竞争力， 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标， 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。
多元化失败案例
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化经营。
多元化经营是指企业在原有主营业务的基础上，向其他产业或领域进行拓展，以实现利润最大化和风险分散。
然而，并非所有的多元化经营都能取得成功，有许多案例表明多元化经营也存在失败的可能性。
本文将就一些多元化失败案例进行分析，并总结其中的教训，以期能够为其他企业的经营决策提供借鉴和警示。
首先，我们来看一个典型的多元化失败案例——雅虎公司的多元化经营。
雅虎公司原本是一家著名的互联网公司，主要经营搜索引擎、门户网站等业务。
然而，随着互联网行业的竞争日益激烈，雅虎决定进行多元化经营，收购了许多不同行业的公司，包括媒体、电子商务、社交网络等。
然而，这些多元化收购并没有为雅虎带来预期的增长，反而使公司陷入了困境。
最终，雅虎不得不将其核心业务出售给了Verizon通信公司。
雅虎的多元化经营失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到各个行业的特点和竞争环境，盲目收购导致资源分散，最终使得公司无法集中精力发展核心业务。
另一个多元化失败案例是索尼公司的多元化经营。
索尼公司最初是一家电子产品制造商，主要生产音响、电视等产品。
然而，随着数字科技的发展，索尼决定进行多元化经营，进军游戏、娱乐等领域。
然而，索尼在多元化过程中遇到了许多困难，包括与其他竞争对手的激烈竞争、技术更新换代的压力等。
最终，索尼不得不剥离了一些多元化产业，集中精力发展核心业务。
索尼的多元化失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到自身的核心竞争力和资源优势，盲目进军其他领域导致了资源的浪费和分散。
以上两个案例都表明，多元化经营并非一帆风顺，盲目进行多元化经营往往会导致企业的失败。
那么，如何避免多元化失败呢？首先，企业在进行多元化经营时需要充分考虑自身的核心竞争力和资源优势，避免盲目进军其他领域。
其次，企业需要对目标行业进行充分的市场调研和风险评估，确保多元化经营的可行性和稳健性。
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B公司多元化经营失败的决策案例美国的五次并购浪潮表明，从多元扩张回归到核心经营是企业的发展趋势。
本案例的公司给出了一个反面的教训。
B公司成立于1913年，当H出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于衣阿华州。
1956年的产量超过1亿木板尺。
到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、衣阿华州及俄勒冈州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。
在1956-1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。
H最初的合并对象是K木材公司，总公司更名为BK。
在H任职的前三年，公司的销售额上升250%，达到1.26亿美元，净利上升370%，达60万美元。
到1970年，H已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上并超过其主要竞争者，净利润达7600万美元。
B公司不像其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、黏合板及建筑材料，而是从原料到最终产品一条龙生产。
而H试图以强大的营销计划开辟出几个基础广泛的木材制造公司。
H于1920年出生干明尼苏达的一个村子里。
他先获得明尼苏达州立大学工程学士，随后以优异的成绩获得哈佛商学院企业管理硕士，并于1947年进入美国货柜公司担任执行副总裁助理，]953年被提升为公司预算部门主管。
到1954年他迈入西方牛皮纸公司任副总裁期间，在该公司所设计的第一部经济型纸浆和纸张机器中担任主要角色，该机器的生产能力为每天120吨，较造纸产业一般的机器要小。
在这以前大家总认为惟有较大的机器才经济实用，此部机器的推出彻底改变了原有经济规模的观念。
这一项发明使他于1956年荣升为B公司总裁，此时的他年仅36岁。
20世纪60年代的美国被认为是一个多元化的时代。
多元化被视为保持公司旺盛成长的途径。
在这种浪潮下，H的经营眼界超越了B公司所专长的基本木材制品。
凡在当时属高度成长的产业他都闯进去。
1966—1969年间H取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地和住宅为最多。
他还买了D公司，该公司成为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商。
B 公司也投入到一种可更换的、采用模组式设计而建于都市的住宅行业；非但如此，它从事了若干更不相关的多元化产业，如船舶旅游业及出版业。
自1966年开始B公司进入休用娱乐土地开发产业后，该公司对现金的需求较昔日要迫切得多，因为这一项目在开发之初便要投下巨额资金来建道路、排水沟、高尔夫球场等。
在1969年，B公司收购Y公司，该公司在美国从事重工业设备及办公大楼的建造及设计。
由于该公司卖给外国政府若干公共设施，并且持有2.37亿美元的拉丁美洲政府债券，这使得B公司的流动资产大增。
与Y公司的合并亦带来高额的税额抵扣，因而使B的赋税得到减少。
在行内人土看来，倚仗过去10年大幅度的成长，以及部分积极狂热的年轻MBA的加盟，再加之公司占据了一些成长前景很好的产业，更由于在与Y寇公司合并后解决了H的资金问题，公司的前景可谓一片光明。
20世纪60年代，B公司和W先生各出一半资金，开展土地开发事业。
W先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商，他在过左20年中建了17 500幢房屋，并建了很多工业、商业及公寓建筑。
该公司在1967年还收购了M公司(旧金山地区的承包商)，当时M公司正在进行的计划总额为4500万美元。
不久该公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。
当时有5个主要的开发计划正在进行，即：印第安纳州的一笔689公顷计划；靠近芝加哥的一笔608公顷计划，靠近克利夫兰的一笔527公顷计划，靠近首都华盛顿的一笔1013公顷计划及位于内华达山山麓、距离旧金山不远的一笔1 296公顷计划。
这些土地的售价从每公顷4900美元到9000美元不等，每个开发计划中部设有—片81公顷至202公顷的人工湖。
在1967B公司又收购了J湖泊开发公司。
该公司是在圣马蒂诺及洛杉矾地区从事“第二个家”的开发工作。
到1967年秋，又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矾市有75分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3 800万美元的土地开发计划。
到1968年，休闲娱乐用地的销售额为9000万美元，1969年的销售额一跃而升为1．65亿美元，营业利润也直线上升。
根据会计上对不动产的处理方式，销售额及利润在出售资产的当年便入账，但是贷款可能在几年内仍收不到。
至于利润的计算方式行估计未来开发所需的成本，再依照比例分配到各片土地中。
这种会计处理方式不很稳健，为了在会计上求得稳健一点，B公司编列了较1966年及1967年更多的坏账准备，以应付土地销售账款可能收不到的情况。
由于不动产数量持续不断地膨胀，B公司共取得了51030公顷的土地，每笔的规模从284—12555公顷。
这些土地由29个开发计划组成，散布于东海岸到夏威夷的12个州。
到1970年底不动产的净投资额达1.42亿美元，其中大约有70%是用在休闲娱乐社区的开发上。
1967一1972年7个月间，B公司售出的休闲娱乐土地总金额超过3.5亿美元。
依照成长的潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的。
随着人们越来越富裕，休闲时间愈来愈多，再加之舒适而廉价的交通，有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦。
开辟舒适优雅的休闲娱乐社区，内设有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备，并有完善的防盗安全措施，似乎可使大家的美梦成真。
自1966年以来土地销售额及利润的成长，证明这是一项极具前途的产业。
由于有前途似锦的土地开发事业做先导，B公司的所有管理者在20世纪60年代末都深信没有任何事情会危及该公司的未来。
在1969年该公司的股票也上升至每股75美元。
但就在短短的几年内，股票惨跌至每股9美元，B公司是否会走向死亡引起了很多人的关注。
土地开发事业可能将该公司引向崩溃的边缘。
摧毁了整个体闲娱乐土地的开发计划的有两个主要因素，而它们在10年前都还是隐而不显的。
一为行销手段遭到社会严厉的批评，二为生态保护问题愈来愈受到重视。
B公司在取得各家土地开发公司时也同时留任其中若干管理者及推销员。
承袭着一向最少控制、最大分权的管理传统，B准许那些公司自行运作。
但那些人员只一味求得尽快将这些不动产销售出去，而不管顾客是否满意。
他们推销土地的手段相当不负责任，购买土地以后稍作开发。
推销出去后便溜之大吉。
要是顾客有什么不满想抱怨，那些土地开发商及推销员却早已销声匿迹。
口若悬河的推销员常向顾客保证道路、休闲设备的完工日期及投资潜力等，而这些允诺实际上是B公司做不到的。
为了使顾客产生急迫的购买心理，公司的推销人员还故意制造假象，他们常常备有一部无线电话，随时和总部保持联络，着急地询问某一笔土地是否已被别人买走。
然而美国公众的态度正在剧烈转变，其中尢以加州最厉害，而加州是B公司休闲娱乐开发事业称霸之地。
由于环境保护及消费者运动的盛行，10年前根本有会引起争议的行动，而今却极易招来激烈的批评及政府和法律的限制。
B公司的行销手段为该公司及其子公司带来了很多诉讼案，罪名是销售休闲娱乐的土地时有不正当的介绍，其中有19件发生在加州，一件在内华达州。
民事诉讼被加州首席检察官和K郡的地方检察官起诉，而集体诉讼的官司在州及联邦法庭被起诉。
在马里兰州，不动产局下令90天内禁止B公司销售其占地1 418公顷的“海洋松树计划”，因该公司被控告雇用没有执照的推销员。
B公司最后花了6000万美元才解决了诉讼。
其他的问题亦正困扰着一些开发项目。
例如，生态学家动用舆论的力量来阻碍T海岸线的社区开发计划、这种不利的公共报道常成为报纸的头版新闻。
面对着与日俱增的公众压力，B公司被迫重新检计其土地开发计划。
除在休闲娱乐的设施上作进一步的投资外，B公司并尝试以多留更地、建地下室设备及污水处理设备等来满足地区性的需求，但是这些没一个是便宜的，例如在一个1215公顷的开发计划中建立一污水处理系统便要花400万美元。
除非能大量提高土地售价，否则如此高的成本将使利润大幅度降低。
但是要想提高售价并不太可能，因为这将使销售急剧减少。
尽管B公司花了很多心思，以求大众较能接受其销售方式及其对生态环境的关心，但那种被视为剥削顾客及破坏环境的土地开发商的恶劣印象是很难以扭转的、呆账逐渐在形成，而其坏账比例也已成为同业中之最。
经过大约l5年的陡直爬升，1970年的销售额首度下降，较1969年降低1%，更糟的是利润剧减了55%，到1971年的情况更是惨忍睹，账上出现了8510万美元的赤字，其中7400万美元是土地开发事业的损失。
遭受赤字及诉讼事件之后，B公司开始退出土地开发事业，但这不是件容易或廉价的行动。
若是契约上规定的计划不能完成，顾客应收款就收不到；如果顾客发现在其社区内没有邻居，便可能停止付款。
为此该公司在1971年忍受了1．5亿美元的账款注销及损失，而1972年则达2亿美元。
一些开发计划转卖给其他公司，其售价猛降，就如火灾后的大拍卖。
此刻9.16亿美元的负债成了公司的巨大麻烦，贷款给B的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务。
而在1972年的10月，那位把B从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”—H，终于被迫辞职。
B公司的麻烦并不仅仅在土地开发事业上。
在1969年为了解决流动资产的迫切需要而合并的Y公司，其2.27亿美元的拉丁美洲债券失去了流动性。
这些债券是Y公司通过出售设备给阿根廷、巴西、哥伦比亚、智利及哥斯达黎加等中南美洲国家而获得的。
由于这些国家政府的频繁变更而危及到投资事业。
其他很多收购来的公司也摇摇欲坠。
比如拖车房屋的最大生产者D公司在1个月内有两位高级人员离职，使公司深受其苦，1968年购得的一家船舶旅游公司在1970年一年就亏损了250万美元，于是B公司只好将它卖掉。
债务缠身的B公司为了使经营的事业恢复到20世纪50年代以木材制品为主的时代，便继续缩小其多元化策略。
不幸的是，为了要获取现金来偿还长期负债，不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去。
例如：在1972年销售额达2 900万美元，净利800万美元的联合木材公司，在1973年以1．2亿美元卖掉。
到此，B公司的负债权益比率在1973年年底降至0.33。
土地开发计划到1973年也只剩下两个，而且公司还希望在几年内将之彻底脱手。
除了卖掉联合木材公司外，B公司的主业——木材、建筑材料及纸盒系列等仍然原封不动。
B公司仍然有700万英苗森林地。
1971年的销货额中还有44％来自非森林制品，而到了1973年，非森林制品的销货额已降为零。
在H被逐出公司后，原任其手下担任执行副总裁的F受命挽救该公司。
F是该公司高层管理者中最早指出投资于不动产会有危险之人，他曾力主公司不惜一切代价地从这一领域脱身。
到1973年F使公司的财务摆脱了赤字，虽然销售额降至13亿美元。