学习地图与员工发展
学习地图与员工发展
学习地图与员工发展员工的职业发展是现代企业培养员工和实现激励的一个经典话题。
职业发展离不开两个核心要素：一是组织为其勾勒的职业发展蓝图，二是员工按照企业的需求提升自身能力，并进而完成业绩增长。
但现实中，很多企业都没有实现二者的有效结合。
职业发展靠学习，更靠学习地图的建立经常有员工抱怨：“公司的晋升通道看似很清晰，可为什么我却始终达不到升职的要求？”“我的水平似乎总是在原地踏步，可是我却不知道自己该怎么努力！”这些疑问其实不难回答。
职业通道只能解决制度层面的问题，而员工的职业发展最终还是取决于其能否不断胜任更高层级的职位，这高度依赖于自身能力素质的成长，而推动这种成长的最重要的动因就是学习。
如今，越来越多的企业在设计培训项目时，开始考虑不同员工群体各自的特点，培训不再是只面向新手的“入门仪式”，小到基层主管，大到各类高管，都需要找到适合自己的培训活动。
学习，已经渗透到了员工的职业发展过程中，学习生涯已然成为职业生涯不可或缺的一部分。
只有将学习贯穿到员工职业生涯的全过程，针对各个不同职业阶段分别设计最符合该阶段特点的培训项目，才能更好地实现培训的“量身定制”。
职业发展阶段的划分最为常见的主要是两种：一是按年龄划分，二是以能力为中心进行划分。
从培训的角度来看，后者更符合学习设计的输入需求。
按照能力通常可以将员工的职业生涯全周期分为如图表1所示的四个发展阶段。
在不同的职业发展阶段，由于员工个体知识、技能和职业诉求的差异，员工的行为表现也不尽相同，如图表1所示。
图表1 员工职业生涯四阶段新员工入职后（尤其是先前没有工作经验的应届生），一般都会首先进入成长依赖期。
在该阶段，员工担当“学徒”的角色，通过参与各项工作来辅助其他同事完成任务；因为专业技能水平尚未得到充分的训练，因此经常需要前辈和上级的指导；初入职的新鲜感和天然的渴望被认可心理会激发该阶段的员工产生高昂的工作热情并积极融入团队。
在经过一系列的培训和工作实践后，员工各方面都得到了提升，逐渐过渡到了独立贡献期。
企业和员工都需要一张学习地图
企业和员工都需要一张学习地图作者：唐兆希来源：《中国远程教育》2012年第03期每个企业都需要一张学习地图，帮助组织通过员工的成长来实现公司的目标；每个部门都需要一张学习地图，帮助部门通过学习来提升部门员工的绩效；最后，每一个员工都需要一张学习地图，用这张图来帮助他完成职业生涯规划后的具体行动。
一个公司的学习地图能够帮助员工确定现在他的位置：员工正确评价自己的知识、经验、技能的水平。
其次，这张学习地图能够告诉他如果要达到他希望的位置（职位和职务），他应该学什么，也就是说不同的职位和职务对应的知识经验技能是什么。
最后，学习地图应该给员工一个学习计划，根据学习计划把学习内容以各种形式提供给他。
当然，还有一个功能也是很重要的，就是在不同的阶段准确地指出他的计划和实际执行的差异，他的计划执行和别人的有什么差异，以此帮助他持续调整自己的行为。
具体来讲，学习地图首先包括了知识的范围和知识之间的联系，其次包括了知识和能力之间的联系，最后还应该包含知识和职位、职务之间的联系。
知识范围指的是这类知识包括了哪些知识范畴，比如人力资源管理学知识可能包括了“心理学”、“管理学”、“经济学”、“会计”等知识。
知识之间的联系是指“识别相同知识和上位学习”。
相同知识指的是：在不同学科中，虽然定义了不同的学科概念，其实它们可能是同一类知识。
比如，网络公司的运营知识，其实就是网络营销知识。
上位学习的定义是：在原有几个观念的基础上学习一个概括和包括水平更高的命题（知识），这种学习称为上位学习。
经过上位学习，学习者的认知结构无论是量的方面还是质的方面均发生了变化。
例如，在学习了培训相关概念的基础上，再学习新学科——教育心理学，这种学习是上位学习。
这种学习最大的好處就是会从本质上对原有的工作进行创新。
企业学习（包含培训教育）的目的是帮助员工通过学习获得成长，通过成长来创造高绩效，以及个人因为成长感与成就感而在组织中获得高的工作满意度。
从学习地图到发展地图,回归人才发展本源
究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。
成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。
然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。
所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。
它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。
发展地图是学习地图持续演进发展的结果。
学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。
而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。
职能团队、解决棘手的业务问题等。
在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。
在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。
以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。
如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。
学习地图
学习地图“学习地图”是指组织围绕发展目标，基于岗位要求而设计的员工快速提升能力的学习路径图,同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
主要内容：1．进行战略分析和岗位梳理。
结合组织的发展目标确定岗位要求，明确员工的岗位发展通道。
2. 建立能力素质模型。
对员工的能力进行识别、分类、分级，并进行确切描述。
3. 分析员工能力与岗位匹配现状，盘活优化现有人力资源。
4. 设计能力培训模块，将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起，绘制完整的学习地图。
补充资料目的1．对组织来说，学习地图是培训体系最直接的体现；对员工来说，它为转岗、升迁乃至个人的成长与发展提供了详细的指引和能力的保障。
2．学习地图基于岗位能力要求、每一职业发展阶段所需的职业/专业技能开发设置的培训课程体系，让员工明确自己的学习和发展内容，使得培训更有针对性，体系化更强。
方法步骤1．岗位梳理：合并职责相近的岗位，并结合组织战略发展划分岗位群。
明确各岗位群的能力要求及其职业发展通道。
2．构建能力素质模型。
明确不同能力类别、等级的内容和要求，通过观察、考核等不同方法对员工的能力进行识别，并将其划分为知识、技能和素质等类别，并确定其属于哪一等级。
3．分析现状。
评价分析员工个人与岗位要求匹配现状，明确其重点提升能力需求或者是其职业\岗位转换需求。
4．体系建立。
根据员工不同职业发展路径的要求，将其学习地图分为新员工学习、普通员工学习、管理路径学习、专业路径学习等不同板块，并按照职业发展路径形成相应的晋级学习包，依据不同岗位要求形成转岗学习包。
每个学习包里都有不同的形式和内容的课程设置。
示例：新员工学习包普通员工学习包晋级学习包 技术骨干学习包职业发展路径 晋级学习包 管理储备干部学习包 晋级学习包 晋级学习包 中层经理学习包技术经理学习包 转岗学习包 转岗学习包。
用学习地图提升员工的“成才速度”
用学习地图提升员工的“成才速度”钱钟书先生在《围城》狠狠调侃了一把以三闾大学校长高松年为代表的“老科学家”：这“老”字的位置非常为难，可以形容科学，也可以形容科学家。
不幸的是，科学家跟科学不大相同；科学家像酒，愈老愈可贵，而科学像女人，老了便不值钱。
现在，这个“老”字更容易上身，因为这个时代的唯一不变的东西就是变化。
“拥抱变化”已经成为诸多公司的核心价值观，“转型变革”也不再是5～10年才会发生一次，而日益成为一种常态。
如此之下，知识的折旧速度要远远快于其汲取速度，知识已经不再是可以储藏的财富，越来越像“鲜奶”，“保鲜期”越来越短。
显然，企业与企业之间的竞争已经是人才与人才之间的竞争。
这句话很对，但是还不够彻底。
今天是人才，明天一定还是人才吗？不一定，有可能已经是“老科学家”了。
如果学习力不强，今天的优秀人才就会变成明天烧火的人材。
反之，如果企业的学习力比较强，那么几年以后，普通人才会变成高级人才。
人才是动态的概念，必须要把握住其背后的核心“学习力”。
无论是韩国的三星还是美国的GE，这两家企业都一直自诩本企业为“人才加工厂”，其人力资源管理的唯一使命就是源源不断提升员工的学习力，加速员工从人材、人才到人财的发展进程。
不同的企业，员工的“成才”速度差距巨大。
一项研究表明，学习力强的企业在人力资源管理效能上是那些学习力弱的企业10倍。
也就是说，同样一个刚毕业的小姑娘，在香格里拉酒店这样学习力强的企业，她成长为一位优秀的酒店服务员可能仅需两个月；而在其他学习力弱的企业，她却需要近两年的时间。
显然，学习力的强弱直接关系到企业竞争力的强弱。
员工的成才速度很慢，将直接导致很多员工无法胜任目前的岗位要求，能够胜任本岗位要求并表现出卓越水准的员工更是凤毛麟角。
人力资源部门为了改变这种局面，习惯性地加速员工淘汰和招聘补充，但始终无法改变人才不足的局面。
各岗位和各层面胜任员工少，又直接影响公司的人才管道建设，使公司的快速发展经常受制于人才补给不足。
基于学习地图构建员工成长积分体制的研究
较 多复 杂因 素， 不 能仅 仅从 积分考 虑人 选。 田
参考文献 ： 】 ． 邓琳 慧 ． 蔡 元珍 《 一 线 员工 岗位 成 长积 分体 系研 究》 ．《 东 方 企业 文化》 ． ２ Ｏ １ ５ 年０ １ 月２ ５ 日
２ ． 唐兆希 《 企业和 员工都需要一张学习地 图》 ．《 中国远程教
（ ４ ） 外语水平。员工取得的外语水平证书 ， 说明该员工外语能力 的高低， 一定程度上反映具备 国际化能力的基础。 （ ５ ） 专业知识。员工每年都参与各类培训 ， 并记录在系统， 累计 的学时一定程度上说明该员工经过培训累计的专业知识 ， 以及通过 各层次的专业分享 ， 反映该员工对应的专业能力。 （ ６ ） 学历学位。反映员工的文化程度 ， 部分员工因为通过在职进 修， 提高了文化程度 ， 通过该模块分数有所体现。 （ ７ ） 工作经历 。根据员工在公司的成长经历 ， 具有各类 工作 经 历， 如跨职能和业务单元经历 、跨单位调动经历、轮崩锻炼等 ， 不同 的工作经历反映员工不同程度的经验积累。 ２ ． 积 分规 则 按照不 同岗位族群和职位级别的任职资格要求设置基 本资格 分和职业发展分。各个模块的实际积分不重复计算 ， 按最高值计算 积分。职业发唔 分＝ 实际积分一 岗位要求积分 ， 以职业发艮分来衡量 员工是否满足岗位要求， 通过各模块发展分正负值判断员工职业 能 力短板。 ３ ． 辅 助系统开发 由于公司人数 比较多 ， 计算模块的数据量也比较多， 如果简单通 ￣ｅ ｘ ｃ ｅ ｌ 等方式进行手工计算 ， 工作量非常大 ， 并且不利于员工了解 自己的分数计算和计算规则 ， 为了让员工直观地了解 自己的积分 隋 况和便于直线经理沟通， 通过开发—个简单的系统支撑员工成长里 程积分的计算 ， 并 自动与ｅ － － ＨＲ 等人事系统的数据进行对接 ， 尽量做 到实时的更新。 ４ ． 评估周 期 正式的员工里程积分计算计划每年评估两次 ， 所有信息都以某 个时间节点进行统计 ， 便于客观反映员工实际情况。
“学习路径图”让员工独当一面
年初年尾是很多公司制定员工培训计划的时间，对公司HR部门而言，不仅意味着下一年度能否争取到更多的员工培训经费，更关键的是，能否为公司员工制定一个清晰而有效的培训计划。
Learning Paths——在美国通用电气公司(GE)等大公司培训体系中一贯使用的“学习路径图”做法，目前正在开始被国内的大公司所学习使用。
所谓学习路径图，指的是在一定学习目标下，以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动。
针对不同层级、不同岗位的员工，学习路径亦不相同，但目的都只有一个：让员工尽快在公司需要的领域独当一面，并为公司创造价值。
缩短新手的“神秘期”日前举办的“中国企业大学联盟2011年会”上，学习路径图国际(LPI)创始人、GE公司全球学习顾问史蒂夫·罗森伯姆告诉《第一财经日报》，1993年他和团队开创了“学习路径图”的研究，最初研究项目的合作企业就是GE金融。
当时GE金融做了一个决定，要把公司所有可以外包的职能部门，包括财务、项目管理等全部外包到印度。
提供外包服务的员工有12000多名，分布在400个岗位上，其中包括客户服务、呼叫中心，还有会计等等。
这是一个巨大的挑战，GE金融的业务还要平稳地继续下去，怎样确保印度的外包员工的工作质量和在美国的员工一样？在史蒂夫的建议下，双方开始了“学习路径图”的合作项目。
当时GE公司在执行这个合作项目时，GE给每个岗位设计了学习路径图，在公司里实施任何培训项目都让培训人员参与到每个学习路径图中，而这个项目的结果就是任何一个职能部门培养新员工到胜任工作几乎都可以至少减少30%的时间。
当这一方法被推广到GE公司的其他业务部门，缩短的时间甚至更多。
GE项目的成功让史蒂夫团队意识到，学习路径图的做法可以推广到不同的行业公司内部。
事实上，每个人从毕业参加工作开始，都要经历从毕业生到独当一面的“神秘期”，有工作经验的人跳槽到一家新公司到独当一面一般也有个“神秘期”。
史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人们有可能不断试错，每个人的神秘期历时都不尽相同。
基于学习地图设计员工培训方案
基于学习地图设计员工培训方案作者：曹爱伟来源：《人力资源》2024年第04期企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识。
企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套立足工作需要的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、有目标、有计划、有管控。
学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战。
学习地图在不同企业所覆盖的范围不尽相同，根据培训对象不同，主要分为三类：第一类是针对所有员工的全员型学习地图；第二类是针对关键群体的群体型学习地图；第三类是针对重点岗位的岗位型学习地图。
基于学习地图的优势，H公司结合实际，在全员通用培训中设计详细的方案，夯实员工知识基础，拓宽知识广度，延伸知识深度。
学习地图在不同企业所覆盖的范围不尽相同，绘制学习地图大致分为四个步骤：岗位梳理、能力素质模型设计、学习内容设计、体系建立。
1.岗位梳理：对所要培训对象的岗位进行梳理，描述各岗位工作内容及职责，掌握岗位基本情况。
2.能力分析：在对岗位进行全面梳理后，运用能力识别方法，如问卷调查法、资料分析法、行为事件访谈法、专家小组法等，了解岗位所必须具备的能力要求，将其分为基本素质和专业技能，并根据不同层次设置初级、中级和高级的能力级别。
3.内容设计：在建立能力模型后，分析能力描述信息，挖掘能力要点，针对能力定义和要求进行学习内容设计，匹配培训课程。
培训课程可以内部开发，也可以外购。
4.建立课程体系：经过内容设计，已经形成了较为系统的课程库，包含了不同类别、不同等级的学习课程，通过梳理、汇总学习内容并根据对应的职业成长路径对学习内容进行分类，形成完整的学习地图。
通过学习地图的构建，H公司整体发展战略与员工个人职业发展实现有效联结，达到公司和员工共同发展的目的，使培训课程更具有层次性、逻辑性和针对性，为培训管理者提供了操作性强的方法和工具。
在学习地图的设计中，H企业将学习项目与“7-2-1”原则相结合。
培训只关注知识学习，只能解决个人能力10%的部分。
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学习地图与员工发展
员工的职业发展是现代企业培养员工和实现激励的一个经典话题。
职业发展离不开两个核心要素：一是组织为其勾勒的职业发展蓝图，二是员工按照企业的需求提升自身能力，并进而完成业绩增长。
但现实中，很多企业都没有实现二者的有效结合。
职业发展靠学习，更靠学习地图的建立
经常有员工抱怨：“公司的晋升通道看似很清晰，可为什么我却始终达不到升职的要求？”“我的水平似乎总是在原地踏步，可是我却不知道自己该怎么努力！”这些疑问其实不难回答。
职业通道只能解决制度层面的问题，而员工的职业发展最终还是取决于其能否不断胜任更高层级的职位，这高度依赖于自身能力素质的成长，而推动这种成长的最重要的动因就是学习。
如今，越来越多的企业在设计培训项目时，开始考虑不同员工群体各自的特点，培训不再是只面向新手的“入门仪式”，小到基层主管，大到各类高管，都需要找到适合自己的培训活动。
学习，已经渗透到了员工的职业发展过程中，学习生涯已然成为职业生涯不可或缺的一部分。
只有将学习贯穿到员工职业生涯的全过程，针对各个不同职业阶段分别设计最符合该阶段特点的培训项目，才能更好地实现培训的“量身定制”。
职业发展阶段的划分最为常见的主要是两种：一是按年龄划分，二是以能力为中心进行划分。
从培训的角度来看，后者更符合学习设计的输入需求。
按照能力通常可以将员工的职业生涯全周期分为如图表1所示的四个发展阶段。
在不同的职业发展阶段，由于员工个体知识、技能和职业诉求的差异，员工的行为表现也不尽相同，如图表1所示。
图表1 员工职业生涯四阶段
新员工入职后（尤其是先前没有工作经验的应届生），一般都会首先进入成长依赖期。
在该阶段，员工担当“学徒”的角色，通过参与各项工作来辅助其他同事完成任务；因为专业技能水平尚未得到充分的训练，
因此经常需要前辈和上级的指导；初入职的新鲜感和天然的渴望被认可心理会激发该阶段的员工产生高昂的工作热情并积极融入团队。
在经过一系列的培训和工作实践后，员工各方面都得到了提升，逐渐过渡到了独立贡献期。
在这一阶段，他们在具体业务方面已经成为了“专家”，可以独立自主地完成份内工作，不再仅仅辅助他人；技能水平已经较为熟练，不再依赖督导，但是专家经验尚不够丰富，还不足以承担起教导他人的使命；工作热情则由初入职时的过分高涨转为积极稳健，开始注重对内树立信誉和威望。
再经过一段时间的积累，员工就迈入了第三阶段，承担起“教练”的角色。
这时员工对专业技能的掌握已经到了非常精通的程度，对内可以用自己的知识和经验指导他人，对外则能代表企业洽谈业务；依靠建立起的内外关系网，教练型员工可以成为企业举足轻重的中坚力量；然而，绝大部分的员工在该阶段都会丧失原先保持的良好工作热情，开始注重工作与生活的平衡，进取心减弱，最终受困于技术教练的角色而遭遇职业天花板。
只有极少部分在第三阶段还能保持高昂的工作热情的员工才能步入最后的策划领导期。
在该阶段，员工成为了真正意义上的“领导”，技术方面已经不需要关注细节，而是发掘更多的前沿和利润增长点；工作内容不再是解决技术难题，而是需要从全局上行使引导和指挥的权力，制定各种战略决策，为组织指明发展方向；成为领导后，自身发展与企业发展很好地融合，进一步激发了其职业进取心，发掘新锐后备人才也成为了其重要使命。
图表2 员工职业发展四阶段的特点差异
当然，并非所有员工都能在一个企业中一次性走完上述四个阶段的历程。
有些员工可能对某个特定领域或工作失去了兴趣，继而转向其他岗位发展；有的员工可能在特定阶段遭遇瓶颈，无法实现对特定技能的学
习或完成高级业务，转而投奔其他公司发展。
这些情况都是现实存在的，符合彼得梯子定律，即每个员工在企业中都趋向于晋升到其并不胜任的位置，但这并不影响我们对于上述四个阶段的描述。
从职业生涯的角度出发，要想培训与员工实现最高的匹配度，那么在分析培训需求时，就应该考虑不同职业发展阶段的特点，有针对性地安排培训。
然而，绝大多数公司却并没能做到这一点。
调查发现，将近80%的企业的培训需求仅面向新入职员工，而表现稍微好点的企业则能做到两极分化，即80%的需求面向新员工，20%的需求面向高层管理者。
很少有企业能完全覆盖四个阶段，真正做到“量体裁衣”。
本文出自凯洛格公司
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写作时，只与写作为伴，就能听到内心的声音，飘忽的灵感也能捕捉，笔下就有了属于自己的文字和思想。
就我为例，大学期间，常一个人钻在图书馆，早进晚出，看完一本书，常有感悟到笔尖，亦能有几篇散文杂评登报。
毕业后，到西双版纳工作，与内心的对话少之又少，每日工作之余，与友聚餐、喝酒、烧烤，不到凌晨绝不不回家，回家即一头醉晕埋进被子，日复一日，丧失了与灵魂独处的时间，自然再无创作灵感。
写作的人，几乎都远离正常人生活，也不遵守惯常的生活秩序。
安妮宝贝曾说，只有死去的繁华，能让我安静，所以，她常在黑暗中敲打键盘。
太温馨的生活，亦会使写作者陷于温柔之乡，懒得思考，更懒得动笔，路遥在写《平凡的世界》时，因为忽略家，忽略妻女，造成与林达的婚姻不睦，这或许不能怨路遥，因为他是个真正的写作者，是写作对孤独的需要，离间了他们的感情。
张爱玲，荒原上的孤独者，以23岁的人生阅历对人性作出冷酷、深邃、老道的剖析，生逢苍凉时代的孤独，成就了她文坛奇女的地位。
一代文学大师川端康成亦是孤独成就了他，出生不久，父母去世，7岁，祖母去世，10岁，姐姐去世，14岁，祖父去世，孤独是他500多篇小说永远的笔调，最终，他也选择在孤独中毁灭了自己。
诺贝尔文学奖获得者莫言说，在我少年时期，吃不饱、穿不暖，牵着一头牛或者羊，在四面看不到人的荒凉土地上孤独地生存。
饥饿和孤独是我写作的源泉。
所以说，很多人不是写不出来东西，只是缺乏独处的机会，一旦自处，孤独，下笔，无需微言大义，只需直言生活，定会渐渐文思汹涌，像有神魔推动。
这种深入骨髓的孤独，能让人打开灵感的黑匣子，在里面不能看到多少美好东西，却能自由的在一片完全属于自己内在精神空间翱翔，在孤独中煎熬自己、消耗自己的过程，亦生脱胎换骨升华自己的过程。
孤独的写作，让文学变得更具魅力。