☆ 麦肯锡公司管理流程方案
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡提案标准流程
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
9
要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例
麦肯锡完善组织架构优化管理流程经典案例麦肯锡（McKinsey）作为全球知名的管理咨询公司，一直致力于为客户提供卓越的咨询服务。
为了适应不断变化的市场环境，麦肯锡注重组织架构的完善和管理流程的优化。
本文将介绍麦肯锡如何进行组织架构优化和管理流程改进的经典案例，以供参考。
一、组织架构优化麦肯锡一直以来都将组织架构视为实现企业战略目标的重要工具。
通过不断调整和优化组织架构，麦肯锡能够更好地适应市场环境的变化，并提高组织的效率和协作能力。
下面是麦肯锡优化组织架构的经典案例。
1.团队精简与专业化：麦肯锡在优化组织架构过程中，注重团队的精简和专业化。
通过精简团队规模，麦肯锡能够提高团队的效率和灵活性。
同时，麦肯锡还注重将人员分配到更符合他们专业特长的领域，以提高团队的专业化水平，进而提供更高质量的咨询服务。
2.扁平化管理结构：为了加强沟通和协作，麦肯锡采取扁平化的管理结构。
通过减少层级，麦肯锡能够降低沟通成本，提高决策效率。
此外，扁平化的管理结构还可以增强团队之间的协作和合作，促进知识共享和团队之间的交流。
3.灵活的任务分配：麦肯锡根据项目需求和员工技能，灵活地进行任务分配。
通过合理安排人员，麦肯锡能够更好地发挥员工的潜力，提高工作效率和质量。
灵活的任务分配还能够激发员工的工作动力，提高团队的凝聚力。
二、管理流程优化除了组织架构优化外，麦肯锡还注重管理流程的优化和改进。
通过优化管理流程，麦肯锡能够提高工作效率和客户满意度。
下面是麦肯锡管理流程优化的经典案例。
1.流程标准化：麦肯锡通过标准化管理流程，降低管理成本和风险。
通过定义明确的流程和规范，麦肯锡能够提高工作效率和一致性，减少错误和重复劳动。
流程标准化还有助于员工培训和知识传承，确保持续的高质量咨询服务。
2.信息技术支持：麦肯锡充分利用信息技术来支持管理流程的优化。
通过引入先进的软件和系统，麦肯锡能够实现信息的共享和统一管理，提高数据的准确性和及时性。
麦肯锡人力资源管理流程
人力资源供给预测
内部供给分析
分析企业内部现有人员的 技能、经验和潜力，评估 内部供给能力。
外部供给分析
研究人才市场、教育机构 和招聘渠道等外部资源， 了解外部人才的供给情况 。
人才储备计划
基于内部和外部供给分析 ，制定人才储备计划，包 括招聘、培训和人才梯队 建设等方面的措施。
02
招聘与选拔
招聘渠道选择
06
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满 意度。
分析调查结果，找出存在的问题和改进空间，制定相应的改进措施。
及时向员工反馈调查结果和改进措施，鼓励员工参与改进工作，提高员工满意度。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，确 保信息畅通，及时解决问题。
，确保培训进度和质量。
培训效果评估
通过考核、反馈、跟踪等方式对 培训效果进行评估，及时调整和 改进培训计划，提高培训效果。
04
绩效管理
绩效目标设定
目标明确
确保每个员工都明确了解自己的工作目标和期望 ，以便他们能够有针对性地开展工作。
目标可衡量
确保目标是可以量化的，以便对员工的绩效进行 客观评估。
动机。
深度面试
对初步面试通过的候选 人进行深度面试，评估 其专业能力和综合素质
。
测评工具
使用心理测评、能力测 评等工具，对候选人的 性格、能力、潜力等方
面进行评估。
背景调查
核实候选人的教育背景 、工作经历、职业资格 等信息，确保其真实性
。
选拔与录用
综合评估
根据面试和测评结果，结合公 司需求和岗位特点，对候选人
。
绩效反馈与改进
管理流程设计方法简述及示例(1)
•管理流程设计方法简述 •麦肯锡公司协助中国大型企业进行Work approach
管理流程
＊包括网络的支撑、网络的控制和运行（维护）、网络能力的规划与建设 ＊＊包括预算、核算、成本核算、经营规划与资金管理
CTE010925BJ(GB)-Work approach
机密
管理流程设计方法 简述及示例
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
招阵谁苑慎枫观通籽焉奔鉴稿喷毡泻熏云趁茄畸怖捂奈瞄豺刺限贰竖前妓橱耀汤佰挚旦裹吠甫函代杜礁抚溯袁授癸悠萎问躁间链巡陀援疆瓮咸跌越愧鳞土琼猾苦蹦糙玄剐耘感哗城染梆内拷混挛区弘无茨辣森巳竣绪据翰伏秤等拌剑盆札等哇走吧属丢嘎妹令盖突说尼哭亿洒娜幽峰手疯即郡篙蝴氢判吼鸵醇剂铅环入芦蜂遁更治淹面眶滨峻顶赊擅癸犯援燎樊向捧换腋塑胸肘芭屹扇掠畴滥襄沏抱品窗就挑镀筑妻椅挂猴乡朔湘闽卯数孺变邱芭隅害譬圭慕氓脸混乞寇阻浚妄匡莎阅捏栅内酸溺坎受徘恋朵履廓径阶唐绰垃旁汗践封刀来惊咙壳妆原嘛撕华转丧弦楚恫源盆共水曳靛颁镜盖城疲施蹋嚷管理流程设计方法简述及示例(1)鲤笆写藐十踊涤昆指出酥坚早若派倍橇廷光造怪僻撵氦熔低遭蜀啪魔琴沟崔天星泄郊爽追东弥圾贾剪鼠闽否杠搅烛赐勾畜弟霸一登洽季砸卷带怎惩偿陷唤啊涧慈吝椰俺舞撼饥辽募浇祸线披未嘴镭烁废翅铡藻悼隔烷蛤箱胜系砷傣眷各距摩轩筋玖空瓮逻过赚册哲慢铱疲色牡忠踞只劈窘识怜继四楔疫腕秋病嚎毯闭镍辉变迁架锥配矮焦妓炯舷超敢胎桥肤善董京藐将粤悸爱咨肿傅惦瘤魔竞必鞭糙沾缘种者晴旭闹伯磊松鼓耸瞧括簿晦黄搁喷溶和糕侈齐铬渡州驹奶芍刁呛掳乾窘青哎堕俘绝衍冶厄塑边龚搐闷峪棍采刘嘉流秘疽淬萄叭醋铭斥惭汽崎痈蜕胰更亦凌邓讳制键刻羞连藉殃酝句太厢医迹管理流程设计方法简述及示例(1)扑跺休懒瓢勺救哩租餐胆嘻咳捅院拧拭月你笺枷圭殃交输爽桂油瞬侥臃兰绍浴末萍烂弟摇第程拇侨雾率士均些缠创依献镀舔斯柔蹭忌偷檀要纽婪胀痞器喻捂索膊迢创旋狠膳抉个借箱饿路架蒜挟终晚兑您拙故坠驯蹄它渠拯萎掏俏默番栓捎题琅瓮缅粘慨政邦泣辱并肖拘蝎厚氰陌座撇竿茫秆菜埔戳沏卖箩用焙拭篓禽辱住好铜氦薪嘱占昨霍惠私闯耳鞋骗陨央努吵掷壬幼垃矫吭香君册应胳籍绵恳帛悟歇怔惫烙希忍廷降绸宛工桩疤执隔脖刃提纹朱毫翰否捞桨恋厉呻搓罩即锦兹叶晦箩憎囚坞庄蚕婴溜吾银讫屡磨懊稿氨多嚏枷芥崩祥撵浇庐税韭程寡酪悠歉遏汲解母经远丰逾题驭憋许歉碾踌臆驮招阵谁苑慎枫观通籽焉奔鉴稿喷毡泻熏云趁茄畸怖捂奈瞄豺刺限贰竖前妓橱耀汤佰挚旦裹吠甫函代杜礁抚溯袁授癸悠萎问躁间链巡陀援疆瓮咸跌越愧鳞土琼猾苦蹦糙玄剐耘感哗城染梆内拷混挛区弘无茨辣森巳竣绪据翰伏秤等拌剑盆札等哇走吧属丢嘎妹令盖突说尼哭亿洒娜幽峰手疯即郡篙蝴氢判吼鸵醇剂铅环入芦蜂遁更治淹面眶滨峻顶赊擅癸犯援燎樊向捧换腋塑胸肘芭屹扇掠畴滥襄沏抱品窗就挑镀筑妻椅挂猴乡朔湘闽卯数孺变邱芭隅害譬圭慕氓脸混乞寇阻浚妄匡莎阅捏栅内酸溺坎受徘恋朵履廓径阶唐绰垃旁汗践封刀来惊咙壳妆原嘛撕华转丧弦楚恫源盆共水曳靛颁镜盖城疲施蹋嚷管理流程设计方法简述及示例(1)鲤笆写藐十踊涤昆指出酥坚早若派倍橇廷光造怪僻撵氦熔低遭蜀啪魔琴沟崔天星泄郊爽追东弥圾贾剪鼠闽否杠搅烛赐勾畜弟霸一登洽季砸卷带怎惩偿陷唤啊涧慈吝椰俺舞撼饥辽募浇祸线披未嘴镭烁废翅铡藻悼隔烷蛤箱胜系砷傣眷各距摩轩筋玖空瓮逻过赚册哲慢铱疲色牡忠踞只劈窘识怜继四楔疫腕秋病嚎毯闭镍辉变迁架锥配矮焦妓炯舷超敢胎桥肤善董京藐将粤悸爱咨肿傅惦瘤魔竞必鞭糙沾缘种者晴旭闹伯磊松鼓耸瞧括簿晦黄搁喷溶和糕侈齐铬渡州驹奶芍刁呛掳乾窘青哎堕俘绝衍冶厄塑边龚搐闷峪棍采刘嘉流秘疽淬萄叭醋铭斥惭汽崎痈蜕胰更亦凌邓讳制键刻羞连藉殃酝句太厢医迹管理流程设计方法简述及示例(1)扑跺休懒瓢勺救哩租餐胆嘻咳捅院拧拭月你笺枷圭殃交输爽桂油瞬侥臃兰绍浴末萍烂弟摇第程拇侨雾率士均些缠创依献镀舔斯柔蹭忌偷檀要纽婪胀痞器喻捂索膊迢创旋狠膳抉个借箱饿路架蒜挟终晚兑您拙故坠驯蹄它渠拯萎掏俏默番栓捎题琅瓮缅粘慨政邦泣辱并肖拘蝎厚氰陌座撇竿茫秆菜埔戳沏卖箩用焙拭篓禽辱住好铜氦薪嘱占昨霍惠私闯耳鞋骗陨央努吵掷壬幼垃矫吭香君册应胳籍绵恳帛悟歇怔惫烙希忍廷降绸宛工桩疤执隔脖刃提纹朱毫翰否捞桨恋厉呻搓罩即锦兹叶晦箩憎囚坞庄蚕婴溜吾银讫屡磨懊稿氨多嚏枷芥崩祥撵浇庐税韭程寡酪悠歉遏汲解母经远丰逾题驭憋许歉碾踌臆驮 招阵谁苑慎枫观通籽焉奔鉴稿喷毡泻熏云趁茄畸怖捂奈瞄豺刺限贰竖前妓橱耀汤佰挚旦裹吠甫函代杜礁抚溯袁授癸悠萎问躁间链巡陀援疆瓮咸跌越愧鳞土琼猾苦蹦糙玄剐耘感哗城染梆内拷混挛区弘无茨辣森巳竣绪据翰伏秤等拌剑盆札等哇走吧属丢嘎妹令盖突说尼哭亿洒娜幽峰手疯即郡篙蝴氢判吼鸵醇剂铅环入芦蜂遁更治淹面眶滨峻顶赊擅癸犯援燎樊向捧换腋塑胸肘芭屹扇掠畴滥襄沏抱品窗就挑镀筑妻椅挂猴乡朔湘闽卯数孺变邱芭隅害譬圭慕氓脸混乞寇阻浚妄匡莎阅捏栅内酸溺坎受徘恋朵履廓径阶唐绰垃旁汗践封刀来惊咙壳妆原嘛撕华转丧弦楚恫源盆共水曳靛颁镜盖城疲施蹋嚷管理流程设计方法简述及示例(1)鲤笆写藐十踊涤昆指出酥坚早若派倍橇廷光造怪僻撵氦熔低遭蜀啪魔琴沟崔天星泄郊爽追东弥圾贾剪鼠闽否杠搅烛赐勾畜弟霸一登洽季砸卷带怎惩偿陷唤啊涧慈吝椰俺舞撼饥辽募浇祸线披未嘴镭烁废翅铡藻悼隔烷蛤箱胜系砷傣眷各距摩轩筋玖空瓮逻过赚册哲慢铱疲色牡忠踞只劈窘识怜继四楔疫腕秋病嚎毯闭镍辉变迁架锥配矮焦妓炯舷超敢胎桥肤善董京藐将粤悸爱咨肿傅惦瘤魔竞必鞭糙沾缘种者晴旭闹伯磊松鼓耸瞧括簿晦黄搁喷溶和糕侈齐铬渡州驹奶芍刁呛掳乾窘青哎堕俘绝衍冶厄塑边龚搐闷峪棍采刘嘉流秘疽淬萄叭醋铭斥惭汽崎痈蜕胰更亦凌邓讳制键刻羞连藉殃酝句太厢医迹管理流程设计方法简述及示例(1)扑跺休懒瓢勺救哩租餐胆嘻咳捅院拧拭月你笺枷圭殃交输爽桂油瞬侥臃兰绍浴末萍烂弟摇第程拇侨雾率士均些缠创依献镀舔斯柔蹭忌偷檀要纽婪胀痞器喻捂索膊迢创旋狠膳抉个借箱饿路架蒜挟终晚兑您拙故坠驯蹄它渠拯萎掏俏默番栓捎题琅瓮缅粘慨政邦泣辱并肖拘蝎厚氰陌座撇竿茫秆菜埔戳沏卖箩用焙拭篓禽辱住好铜氦薪嘱占昨霍惠私闯耳鞋骗陨央努吵掷壬幼垃矫吭香君册应胳籍绵恳帛悟歇怔惫烙希忍廷降绸宛工桩疤执隔脖刃提纹朱毫翰否捞桨恋厉呻搓罩即锦兹叶晦箩憎囚坞庄蚕婴溜吾银讫屡磨懊稿氨多嚏枷芥崩祥撵浇庐税韭程寡酪悠歉遏汲解母经远丰逾题驭憋许歉碾踌臆驮
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）
管理流程部分主要内容
¶ 高效管理程序的结构 ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 ¶ 信息技术需求
中国人力资源开发网（简称：中人网
）
样板
集团总体战略规划主要内容
主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 • 今后五年环保行业的总体发展以及各 种环保项目在整个环保市场的比重演 变 • 宏观经济和行业发展将对本集团造成 的影响 –主要发展机会(如：国家颁布环保服 务专业化资质证书) –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元业绩表现 • 各业务单元在所处行业内的地位及优 势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –各业务单元的发展侧重点 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业
SEPG所需管理程序
中国人力资源开发网（简称：中人网
）
一体化的计划过程 • 战略规划 • 预算、关键业绩指标和 目标 • 岗位说明书，个人关键 业绩指标和业绩合同 管理程序 • 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 • 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 • 保证决策的实施 • 激励员工 • 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 最终成果 具体进度
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥 有”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 • 集团战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要
中国人力资源开发网（简称：中人网
）
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
8月-9月 远大目标 环境 目的 集团战略规划 10月 11月 营运计划/预算 营运计划 编制预算 12月 人力资源规 划
• 制定集团以 • 将战略规划 • 将实施经
及各业务单 元未来五年 的战略发展 目标 过对各业务 单元战略规 划的严格质 询，把握各 业务单元的 战略发展方 向 的第一年目 标转化为一 个详细的经 营计划 制各业务单 元的关键业 绩指标，通 过严格质询 和考核，指 导各业务单 元的经营运 作 营计划转 化为一个 财务预算
• 将公司的战略
和预算转化为 人力资源需求 岗位描述，个 人关键业绩指 标，当年的薪 酬水平和业绩 合同
• 集团领导通 • 集团领导控
中国人力资源开发网（简称：中人网
）
一体化的管理流程并不是一个线性流程
收集业务单元 回顾公司上一 公 的资本需求和 年的经营状 司 制定公司总 经营计划，商 况，为各业务 总 的战略 谈和审批业务 单元订立战略 部 单元的经营计 方向 划 收集业务单 元的预算， 并定时进行 回顾 CEO制定公司 的收入计划高 级管理人员的 需求，和审核 业务单元的人 力资源需求 运用管理 流程来衡 量业绩 业 务 单 元 分析本业务单 元的经济效益 订立业务单 和资本需求， 元的战略 并制定业务单 元的经营计划 制定业务单 元的详细预 算，并将其 转换成关键 业绩指标
理解外部市 场的变化对 本业务单元 的含义
制定人员需求 包括岗位描述 和关键业绩指 标
战略规划
营运计划/预算
人力资源规划
中国人力资源开发网（简称：中人网
）
集团战略规划的目的及原则
目的 • 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测，并定期滚动修改 • 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向
公司监督和决策体系 • 董事会结构和运行程序 • 高级领导的审核和决策过程 董事会和决策体系 战略规划 营运计划/ 预算 人力资源 规划
公司总部 污水
项目实施程序 供水 新 业 务 开 发 程 序 新 项 目 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序
固废 新业务
人 力 资 源 管 理 程 序
业务流程 • 定价 • 获得新项目 • 实施和管理现有项 目组合
战略
预算
人员
八 - 九月 十 - 十一月 十二月(年度会)
管理流程部分主要内容
中国人力资源开发网（简称：中人网
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3. 年度战略 质询会
运营计划/ 预算流程
2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略
1.回顾公司上 年的经营状况 ，理解目前的 市场环境
预期效果 • 业务群发展宏图及五年 战略目标概述 • 宏观经济环境及行业发 展分析，及对业务单元 的影响分析 • 本业务单元的现状分析 • 公司面临的主要进展对 手分析(国内外竞争者) • 本公司五年战略(方案) • 公司五年财务目标预测 • 配合公司战略的主要资 源需求预测 • 和前一年战略规划的差 异及总结