集团内部基建项目管理制度试行
基建项目管理制度
基建项目管理制度基建项目管理制度（通用3篇）基建项目管理制度篇1一、总则集团公司基本建设项目在确立承建（揽）单位后，必须签订商务（技术）合同。
否则不得进入施工和开展业务。
商务（技术）合同签订由基建部牵头，煤矿承办。
二、合同签订1、签订合同必须具备以下条件：（1）施工或承揽单位已经确定。
（2）投资计划已经下达或投资已经落实。
（3）合同价款或结算方式已经确定。
（4）项目前期准备包括立项、可研及初步设计已经审定。
2、签订原则（1）认真审核承建（揽）单位的资质。
（2）严格合同条款审查。
坚持企业利益不受损害原则和平等互利互惠的原则。
3、签订程序按集团公司现行合同管理办法执行。
即经建设单位审核后，报集团公司相关部门审定，主管领导批示，总经理批示，最后加盖合同专用章。
三、合同的管理1、商务（技术）合同签字盖章后，具备法律效应。
发包方与承建方必须严格按照合同约定履行各自的义务。
2、基建部、煤矿要跟踪合同的履行情况，定期对合同履行情况进行检查通报，并将有关要求事项及时反馈给集团公司有关领导。
3、基建部、煤矿要明确专人，按项目、单位、工期、投资、价款支付办法等设立专项台帐。
基建项目管理制度篇2学校基建处关于基建项目施工管理的办法暂行)一、施工前1、依据建筑工程立项计划、施工图说、施工合同、施工执照、施工技术规范、投资额,组织、管理工程的施工。
2、施工管理的任务主要由基建处承担,有关部门密切配合。
3、基建处施工科根据工程的规模、施工技术要求,配备各专业工地代表,在施工过程中严格履行职责。
工地代表应将工程质量做为首要管理目标,为建设高质量的工程尽职尽责。
4、施工科负责组织有关部门,依据设计确定的工程位置、标高,进行场地的“四通一平”。
5、根据工程的规模、施工技术要求的程度、要求建设的速度、施工条件的情况等,由施工科编制工程招标文件,综合科负责办理施工单位的招标工作,确定施工单位。
6、施工单位选定后由施工科办理工程承发包合同的会签,经各科会签后,方可办理合同的正式签订。
基建类项目工程管理制度
基建类项目工程管理制度一、概述为了更好地规范、完善和提高建设工程项目管理水平，保证工程项目的质量、进度和安全，特编写了项目工程管理制度。
本制度适用于公司所有建设工程项目，所有相关人员必须遵守并执行。
二、项目立项阶段管理1. 项目前期调研在项目立项前，项目部需对项目进行前期调研，包括项目可行性分析、市场调研、土地情况等方面的工作，制定调研报告并提交给公司审批。
2. 项目立项项目立项需经公司领导层审批，并成立项目组织机构。
确定项目负责人、项目经理等重要职位，并制定项目实施计划。
3. 编制项目概预算项目立项后，项目部需立即开始编制项目概预算，包括项目总投资、工程量清单、工程验收标准等，并进行评审。
4. 编制项目施工方案项目施工方案应根据项目实际情况进行编制，包括工程进度计划、人员配置、安全措施等，确保项目施工顺利进行。
5. 项目可行性研究报告在项目立项后，项目部需委托专业机构进行项目可行性研究，包括投资回收期、风险评估等，确保项目经济效益。
6. 签订合同项目立项后，项目部需与相关单位签订施工合同、供货合同等，明确各方责任与权利，并履行约定。
三、项目实施阶段管理1. 施工管理在项目实施阶段，项目经理应负责组织实施项目，保证项目按照预算和计划进行。
具体管理包括工程监理、施工单位管理、质量控制等。
2. 质量管理项目实施过程中，项目部需加强质量管理，确保工程质量达标，各项工作符合相关标准和规范。
3. 安全管理项目施工过程中，项目部需重视安全管理工作，采取有效措施保障施工现场安全，防止事故发生。
4. 进度管理项目经理应根据项目进度计划，合理安排工程进度，定期开展进度分析、调整计划。
5. 资金管理项目部需对项目资金进行管理，包括编制资金使用计划、费用控制、资金结算等。
6. 环境保护项目施工过程中需关注环境保护工作，采取有效措施减少污染，保护周边环境。
7. 文档管理项目实施阶段需建立完善的文档管理制度，包括合同文件、工程图纸、报批文件等资料的归档和管理。
大唐集团基建工程管理制度
大唐集团基建工程管理制度第一章总则第一条为规范大唐集团基建工程管理工作，提高项目运行效率，制定本制度。
第二条本制度适用于大唐集团内所有基建工程项目的管理，具体执行由集团项目管理部门负责。
第三条大唐集团基建工程管理的核心目标是确保项目按时、按质、按量完成，最大程度降低成本，保障安全。
第四条工程管理以“安全第一、质量为本、效益为先、科学管理”为原则。
第五条工程管理应强调团队合作，加强内部沟通，确保信息畅通。
第二章项目启动及准备阶段第六条项目启动前，应进行详细的前期调研和规划，包括项目可行性研究、投资估算、风险评估等。
第七条项目启动阶段，需确定项目经理和项目团队，明确各自职责和任务。
第八条项目启动阶段还需建立项目管理计划，包括项目进度计划、成本预算、质量控制计划等。
第九条项目启动阶段还需确定项目的关键节点和里程碑，以便监控和评估项目进度。
第十条项目启动阶段需要进行相关准备工作，包括场地准备、材料采购、人员配备等。
第三章施工管理阶段第十一条项目施工阶段需严格执行项目管理计划，确保施工进度和质量。
第十二条项目施工阶段需加强现场管理，建立安全生产制度，确保施工现场安全。
第十三条项目施工阶段需进行工程变更管理，确保施工过程中的变更被合理控制。
第十四条项目施工阶段需定期召开施工例会，及时沟通解决问题。
第十五条项目施工阶段需要加强材料管理，确保施工材料质量。
第四章竣工验收阶段第十六条项目竣工阶段需按照设计要求进行工程验收，确保施工质量。
第十七条项目竣工阶段需进行安全评估，确保工程交付后的安全问题。
第十八条项目竣工阶段需编制工程竣工资料，确保资料齐全、准确。
第五章后期维护阶段第十九条项目竣工后需进行工程的后期维护，确保工程长期运行稳定。
第二十条项目后期维护阶段需加强对施工质量的监督，及时发现并解决问题。
第二十一条项目后期维护阶段需进行定期的设备检测和维护，确保设备运行正常。
第六章监督管理第二十二条大唐集团项目管理部门负责对所有项目进行监督管理，确保项目按照规定进行；第二十三条项目部门应当配备专门的监督人员，对项目执行情况进行定期检查，及时发现并解决问题；第二十四条对于违反工程管理制度的行为，将严肃处理，确保项目的正常进行。
基建项目管理制度
基建项目管理制度第一章总则第一条为规范和加强基建项目管理工作，提高基建项目管理效率和质量，加快基建项目进度，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有基建项目的管理工作。
第三条基建项目应按照《基础设施建设工程项目管理条例》等有关法律法规的规定进行管理。
第四条本制度由本单位XXX部门负责具体的执行。
第二章组织机构第五条本单位应设立专门的基建项目管理部门，负责基建项目的统一管理和协调工作。
第六条基建项目管理部门应当配备专业的技术人员和管理人员，确保基建项目的规范运作。
第七条基建项目管理部门应当建立健全的管理制度和工作流程，确保基建项目的全面管理。
第八条基建项目管理部门应当建立项目管理档案，统一管理项目相关资料和文件。
第九条基建项目管理部门应当定期进行审计和评估，及时发现问题并加以解决。
第三章项目立项第十条基建项目需经过严格的立项程序，包括项目可行性研究、项目建议书编制、项目评审及审批等程序。
第十一条项目可行性研究应当由专业的研究机构进行，研究报告应当真实可靠。
第十二条项目建议书应当详细说明项目的建设内容、投资规模、建设周期等重要内容。
第十三条项目评审应当由专业人员组成的评审委员会进行，评审过程应当公开透明。
第十四条项目立项需经过上级主管部门的审批，确保项目的合法合规。
第四章设计阶段第十五条项目的设计应当由专业的设计单位进行，设计方案应当符合国家标准和规定。
第十六条设计文件应当详细、准确、完整，确保设计的可行性和科学性。
第十七条设计变更需经过项目管理部门和设计单位的同意，且需报相关部门批准。
第十八条设计文件应当建立档案，并确保安全保密。
第五章招标阶段第十九条项目的招标应当按照国家招标法规进行，确保招标的公开、公平、公正。
第二十条招标文件应当明确规定投标人的资格和条件，招标委员会负责评标工作。
第二十一条中标单位应当符合相关的资格条件，确保施工单位的合法性和可靠性。
第二十二条中标单位需按照招标文件的规定签订合同，并注明合同的履行期限和责任。
公司基建部管理制度样本
公司基建部管理制度样本一、总则本管理制度旨在规范公司基建部的日常运作，确保基础设施项目的顺利实施，提高建设效率，保证工程质量，合理控制成本，并符合相关法规要求。
二、组织架构公司基建部应设立清晰的组织架构，明确各岗位职责。
部门内部可设置项目管理、设计审查、工程监督、物资采购、财务预算等职能小组，各小组需协同作业，确保信息畅通与资源共享。
三、项目管理1. 项目立项：所有建设项目需经过严格的评审流程后方可立项，包括需求分析、可行性研究、预算评估等。
2. 设计审批：设计方案必须符合公司长远发展规划及国家建设标准，通过专业团队的审核批准。
3. 施工监管：对施工单位的选择应公开透明，签订详尽的施工合同，并实行全程监管，确保施工安全与质量。
4. 验收交付：项目完成后，由专业团队负责验收，严格按照国家标准和企业要求执行，确保交付使用的基础设施安全可靠。
四、财务管理建立健全财务管理制度，确保资金的合理分配与使用。
对于预算超支的情况，需及时上报并分析原因，采取措施予以纠正。
同时，定期对基建部的财务状况进行审计，保持高度的透明度。
五、质量控制质量是基建工作的生命线。
制定严格的工程质量标准，对施工材料、工艺流程、完工效果等各个环节实施监控。
建立质量问题反馈机制，一旦发现问题，立即整改，绝不姑息。
六、安全生产坚持“安全第一”的原则，制定详细的安全生产规范，对员工进行定期的安全教育和培训。
施工现场应配备必要的安全防护设施，并严格执行安全检查制度，预防各类安全事故的发生。
七、环境保护在基建过程中，应充分考虑环境影响，采取有效措施减少污染，保护生态环境。
同时，鼓励采用绿色建材和节能技术，助力公司的可持续发展。
八、信息化管理利用现代信息技术手段，建立基建管理信息系统，实现项目管理、进度跟踪、资料存档等工作的数字化、网络化，提高工作效率和管理水平。
公司内部基建项目管理制度
第一章总则第一条为规范公司内部基建项目管理，确保项目顺利进行，提高项目管理水平，降低项目风险，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有基建项目的规划、设计、施工、验收及后期维护等全过程。
第三条公司内部基建项目管理应遵循国家法律法规、行业标准及公司相关规定，确保项目安全、质量、进度和成本控制。
第二章组织机构与职责第四条成立公司内部基建项目管理领导小组，负责基建项目的决策、协调和监督工作。
第五条项目领导小组下设项目管理办公室，负责具体项目的日常管理，其主要职责如下：1. 负责项目的立项审批、招投标、合同签订等工作；2. 负责项目的进度、质量、成本、安全等方面的监控；3. 负责项目验收、移交及后期维护；4. 负责项目档案的整理和归档。
第六条项目领导小组下设各专业小组，负责项目的专业管理，包括：1. 设计小组：负责项目设计方案的审核、优化及设计变更管理；2. 施工小组：负责项目施工组织设计、施工进度控制、质量监督、安全监管等；3. 质量小组：负责项目质量检验、验收及质量事故处理；4. 成本小组：负责项目成本预算、控制及变更管理；5. 安全小组：负责项目安全风险识别、预防及事故处理。
第三章项目立项与招投标第七条项目立项应按照公司内部立项程序进行，包括项目可行性研究、经济效益分析、风险评估等。
第八条项目招投标应严格按照国家招投标法律法规和公司相关规定执行，确保招投标活动的公开、公平、公正。
第九条招投标过程应邀请纪检监察部门全程监督，确保招投标工作的透明度。
第四章项目实施与监控第十条项目实施过程中，项目管理办公室应定期召开项目协调会议，协调解决项目实施中的问题。
第十一条项目进度控制：项目管理办公室应制定项目进度计划，并根据实际情况进行调整，确保项目按期完成。
第十二条项目质量控制：质量小组应按照国家质量标准和公司质量管理体系要求，对项目进行全过程质量控制。
第十三条项目成本控制：成本小组应制定项目成本预算，并严格执行，对成本变更进行审批。
基建项目管理制度
附件 ：基建项目工作程序管理规定(试行)一、项目申报集团公司或各基地根据发展需要提出建设项目申请，由建设单位填写“建设工程项目立项申请表（附表一）”， 建设单位负责人签字后，与工程概算书、施工图或工程量计算说明书、施工方案及工期、材料供应方式说明等资料一并上报基建办公室。
申请表一般应在开工前两个月申报。
特殊情况例外。
申请表需填写内容：项目名称、建设规模、工程项目内容及规模、资金来源、施工方案、原材料供应、建设周期、市场及效益情况等。
二、 项目受理（一）基建办公室接到书面立项申请后，填写“会签会议登记表，予以初步审核，并出具初步审核意见。
（二）审核工作完成后，与各基地及时沟通，汇总上报会签委员会会议审查通过并由分管基建副总经理（总监）签字，报总经理批准或总经理办公会议研究决定。
三、 项目立项（一）项目立项批准后下发至相关单位。
（二）受理项目申请及相关人员在未立项前，必须对项目确立情况给予保密；否则一经发现，即按公司有关规定处罚。
四、 项目经批准立项后，由基建办公室负责组织相关基地及有关部门对项目进行规划，并提交初步设计，报会签委员会审核通过。
五、 项目通过规划方案后，由建设单位或基建办公室委托设计单位（大型工程需要进行工程设计招投标）做施工图等设计文件。
由基建办公室组织项目部，根据设计文件做工程预算，编制标底，进行工程招标。
六、工程招标：成立招标委员会（ 人以上奇数）（一） 建设单位编制并发放邀请招标通知书，投标单位小型工程不能少于三家，大型工程不得少于 家。
（二） 按工程情况，编制招标文件，按招标程序统一发放到投标单位。
（三） 成立评标委员会（ 人以上奇数），组织开标、评标、议标、定标，确定施工单位。
七、合同呈报（一）根据招标结果，与施工单位签订工程施工合同，经合作方签字盖章，建设单位委托代理人签字后，填写合同呈报表，连同中标单位投标文件、由招、评标委员会成员签字的招标、评标情况说明、已批复的立项申请、工程合同、预算书等文件，报集团公司基建办公室。
集团内部基建项目管理规定试行
集团内部基建项目管理规定试行Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】新奥集团内部基建项目管理制度(试行)1总则1.1目的为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。
1.2适应范围本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
1.3内部基建项目分类内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。
重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。
一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。
1.4管理原则1.4.1统一形象、全面规划、合理布局原则1.4.2优化设计、厉行节约原则。
1.4.3内部交易市场化原则。
1.4.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。
2管理职责2.1集团公司归口管理部门职责技术质量部为内部基建项目归口管理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。
2.2集团公司相关部门职责2.2.1经济发展部作为集团投资归口管理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。
2.2.2财务部负责工程项目款转帐、拨付控制和内部交易处理工作。
2.2.3办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工管理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。
2.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）分管内部基建工作，负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
2.4集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。
2.5集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
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新奥集团内部基建项目管理制度
(试行)
1总则
1.1目的
为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。
1.2适应范围
本制度适用于集团公司及成员企业新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。
1.3内部基建项目分类
内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。
重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。
重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。
一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。
1.4管理原则
1.4.1统一形象、全面规划、合理布局原则
1.4.2优化设计、厉行节约原则。
1.4.3内部交易市场化原则。
1.4.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。
2管理职责
2.1集团公司归口管理部门职责
技术质量部为内部基建项目归口管理部门，负责组织内部基建项目编号、立项审查、工程预算审核、工程监督、工程验收和结算审核等项工作。
2.2集团公司相关部门职责
2.2.1经济发展部作为集团投资归口管理部门，参与重要、重大基建投资项目的立项审核和评估工作。
2.2.2财务部负责工程项目款转帐、拨付控制和内部交易处理工作。
2.2.3办公室负责集团公司自营基建项目报批和施工管理，集团绿化和内部基建项目形象审核，参与集团内部基建项目立项验收工作。
2.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）分管内部基建工作，负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。
2.4集团公司总经理负责重要基建项目的审批和重大基建项目的复核工作。
2.5集团公司总裁负责重大基建项目的审批，拥有对其它基建项目的最终裁决权。
2.6各成员企业相关职责
2.6.1各成员企业负责内部基建项目立项资料准备和报批工作。
2.6.2各成员企业内部基建投资项目实行项目法人责任制，成员企业作为基建项目投资主体，具体负责内部基建项目的管理工作，成员企业总经理为第一责任人。
3申报审批程序
3.1项目提出
集团公司及各成员企业根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。
特殊情况下，各企业可临时提出基建立项申请，但重大基建项目、重要基建项目不得超过两项，一般基建项目不得超过三项。
3.2一般基建项目审批程序
3.2.1各企业根据年度基建投资计划或临时需要，提出一般基建项目立项申请，内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、资金来源、进度安排等，上报集团公司技术质量部。
3.2.2技术质量部会同相关部门对立项申请进行审核，审核通过，经主管副总经理审批后，由技术质量部存档并反馈给各企业。
3.3重要基建项目审批程序
3.3.1各企业根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告，内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资估算、资金来源、进度安排等，在征求企业上级业务主管领导意见的基础上，报集团公司技术质量部。
3.3.2技术质量部会同相关部门对立项报告进行审核，审核通过后报集团公司主管副总经理复核，并经集团公司经理办公会讨论通过后，由集团公司总经理审批。
3.3.3审批通过后，由技术质量部存档并反馈给各企业。
3.3.4各企业制订详细的设计方案和预算方案，再报技术质量部审核。
技术质量部根据需要，可委托第三方审核。
审核通过，经集团公司主管副总经理签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业实施。
3.4重大基建项目审批程序
3.4.1属于各成员企业的重大基建项目，由各成员企业根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出立项报告和可研报告，在征求企业上级业务主管领导意见的基础上，报集团公司技术质量部；属于集团公司的重大基建项目，直接由技术质量部牵头组织相关部门编制立项报告和可研报告。
3.4.2由主管副总经理主持、技术质量部组织相关部门对重大基建项目立项报告和可研报告进行初审，提出初审意见，经集团公司总经理复核后报集团公司决策机构审批。
3.4.3集团公司决策机构对重大基建项目立项报告、可研报告和审核意见进一步审议，达成一致后报集团公司总裁签批。
3.4.4总裁签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业。
3.4.5各企业制订详细的设计方案、预算方案及施工进度计划，再报技术质量部。
技术质量部根据需要，委托第三方审核。
审核通过且预算投资额未突破立项估算的投资额，经集团公司总会计师、主管副总经理签批后，由技术质量部存档并反馈给各企业实施；审核通过但预算投资额超出立项估算的投资额，则需要重新经集团决策机构审议并报集团公司总裁签批。
3.5重要、重大基建项目如果属于集团重要、重大投资项目的一部分，相关立项审批程序按照《新奥集团投资管理办法》执行。
3.6集团内部审批完毕，需要到政府相关部门办理报批手续的，由申请立项单位承办。
4项目实施
4.1实施时间安排
4.1.1一般基建项目在立项获得批准后即开始实施。
4.1.2重要、重大基建项目在详细预算方案获得批准后开始实施。
4.2施工队伍选择
4.2.1廊坊地区基建项目原则上由廊坊新奥建筑安装工程有限公司（简称建安公司）承建，外埠基建项目优先考虑由建安公司承建。
4.2.2建安公司无法承建的，各企业可按程序选择施工队伍。
一般基建项目施工队伍由各企业自行确定。
重要基建项目施工队伍先由各企业提出备选对象，报技术质量部审核后，由主管副总经理确定。
重大基建项目施工队伍选择原则上一律经过招标确定。
4.3施工监理确定
重要、重大基建项目必须聘请施工监理，施工监理先由各企业提出备选对象，报技术质量部审核后，由主管副总经理确定。
4.4施工合同签订
4.4.1一般基建项目施工合同由各企业自行签订，报技术质量部备案；重要、重大基建项目施工合同必须经集团公司主管副总经理复审、首席律师审查、总经理签批后方可签订。
4.4.2施工合同的拟订、审批程序按《新奥集团合同管理办法》相关规定执行。
4.5项目正式动工后，各企业应按月向技术质量部上报施工进度等有关报表。
4.6方案调整
项目实施过程中，由于原定条件、环境发生重大变化的，可进行调整，调整方案按照立项审批程序重新履行报批手续。
5项目验收程序
5.1项目完工，由项目提出单位组织进行验收，经当地行业主管部门验收合格或内部验收合格后，进行工程结算。
5.2工程结算前，应备齐施工合同、预算方案、材料报表等一切相关资料。
5.3一般基建投资项目结算由各企业自审，审定完毕，报集团公司备案后，财务部门即办理财务转帐或拨付工程款等手续。
5.4重要、重大基建项目结算由集团公司技术质量部组织进行审核，技术质量部根据需要委托具备审算资格的第三方进行审核。
审核完毕，并经集团督委会审计室签署意见后，报集团主管副总经理最终审定。
终审合格，财务部门方可办理财务转帐或拨付工程款等手续。
6附则
6.1本制度由集团公司技术质量部并经济发展部负责解释。
6.2本制度自2001年6月5日起试行，试行期为一年。