某公司战略管理与业务流程
企业战略管理制度与工作流程
应对外部环境变化不及时
总结词
应对外部环境变化不及时是企业 在战略管理过程中经常遇到的问 题。
详细描述
由于市场变化快速，一些企业可 能无法及时调整战略计划以适应 外部环境的变化。
解决方案
企业应建立灵敏的市场反应机制 ，及时捕捉市场变化信息并进行 分析。同时，应根据市场变化及 时调整战略计划，确保企业的竞 争力和适应能力不断提升。
经济环境分析
评估国家政治稳定性、政策走向、政府监管 等对组织的影响。
研究经济增长、通货膨胀、利率、汇率等经 济因素对组织的影响。
社会文化环境分析
技术环境分析
了解社会文化背景、价值观念、人口结构、 消费习惯等对组织的影响。
关注科技创新、技术发展趋势、技术法规等 对组织的影响。
SWOT分析
优势分析
识别组织的优势和核心竞争力，包括资源 、技能、市场地位等。
收集和分析数据，进行业绩评估 形成评估报告，提出改进意见
战略调整阶段
根据评估结果和实际情况，对战略规划进行调整或修 订
对实施过程中的问题和难点进行跟踪和改进
调整组织结构和资源配置，以适应新的战略需求 定期回顾战略执行情况，持续优化战略管理工作流程
04
企业战略管理工具与技术
PEST分析
政治环境分析
企业战略管理制度的历史与发展
起源与发展
企业战略管理制度的起源可以追溯到20世纪60年代，随着市 场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视战略管理。
现状与趋势
目前，越来越多的企业开始将战略管理融入到企业管理中， 并逐渐形成了较为完善的企业战略管理制度。未来，随着市 场竞争的加剧和企业发展的需要，企业战略管理制度将会更 加完善和精细。
THANKS
战略管理部的管理制度与工作流程
06
部门未来发展与展望
未来发展目标与计划
制定和实施战略计划
为了确保公司的长期稳定发展，战略管理部将制定和实施战略计划，包括市场分析、竞争对手研究、销售预测等。
优化资源配置
战略管理部将通过优化资源配置，提高公司的运营效率和盈利能力。
调整组织架构
为了更好地支持公司的发展，战略管理部将根据实际情况调整组织架构，以适应市场的变化和公司的发展需求。
资产管理制度
资产采购
根据业务需求，战略管理部应制定 资产采购计划，明确采购预算、数 量和时间表。
资产使用与维护
对资产进行分类管理，明确使用权 限和责任人，定期进行维护保养， 确保资产安全与性能。
资产处置
制定资产处置程序，对不再使用的 资产进行处置，确保资产价值最大 化。
资产管理审计
定期对资产管理情况进行审计，发 现管理漏洞，提出改进措施。
制定实施计划
根据战略方案，制定具体的实施计划，包括时间安排、资 源分配等。
分解任务与落实责任
将战略方案分解为具体的任务和责任，明确各级管理人员 的职责。
实施与监控
按照计划实施各项任务，并对实施过程进行监控，及时发 现问题并采取相应措施。
调整与优化
根据实施情况，对战略方案进行适时调整和优化，确保战 略的有效实施。
《战略管理部的管理制度与工作 流程》
xx年xx月xx日
目录
• 部门概述与职责 • 管理制度 • 工作流程 • 部门与其他部门协作 • 部门绩效评估与改进 • 部门未来发展与展望
01
部门概述与职责
部门概述
• 战略管理部（Strategic Management Department，简称SMD）是企业中负责制定、实施和管理企业战 略的重要部门。该部门主要对企业的长远发展和竞争优势进行规划和管理。
企业战略管理部管理制度与工作流程分析
企业战略管理部管理制度与工作流程分析首先，企业战略管理部的管理制度应包括以下方面。
一、组织架构：明确企业战略管理部的职责、权限和层级结构，制定相关工作流程，确保战略管理工作的顺利进行。
二、战略规划：制定战略规划流程，明确战略规划的目标、内容和时间表，确保战略规划的科学性和可行性。
三、战略执行：建立战略执行管理制度，明确战略执行的责任、进度和绩效考核指标，确保战略的有效执行。
四、信息管理：建立信息管理制度，确保战略管理部能够及时、准确地获取和分析市场信息、竞争信息和内部信息，为战略决策提供正确的依据。
五、风险管理：建立风险管理制度，明确风险的识别、评估和应对措施，确保企业的战略决策在具备一定的风险控制能力的基础上实施。
六、绩效评估：建立绩效评估制度，对战略管理部门的绩效进行定期评估，为进一步完善战略管理工作提供依据。
接下来，对企业战略管理部的工作流程进行分析。
一、战略规划阶段：1.收集信息：获取市场、竞争和内部信息，分析行业趋势和企业竞争力。
2.确定目标：根据信息分析的结果，结合企业核心竞争力，确定战略目标。
3.制定战略方案：根据战略目标，制定详细的战略方案，包括市场定位、产品/服务策略、营销策略等。
4.制定执行计划：制定战略执行的时间表和具体的执行计划，确定战略执行的责任人和绩效指标。
二、战略执行阶段：1.组织资源：调动各部门的资源，进行组织上的准备工作。
2.实施战略：按照战略执行计划的要求，进行战略的具体实施。
3.监控进展：监控战略执行的进展，及时发现问题并进行调整。
4.评估绩效：对战略执行的结果进行绩效评估，给出改进意见和建议。
总结来说，企业战略管理部的管理制度与工作流程的分析有助于规范和优化企业的战略管理工作。
通过合理的组织架构和制度建设，能够促进战略规划和执行的顺利进行，提高战略管理的科学性和有效性。
同时，合理的工作流程能够保证战略管理工作的有序进行，确保战略的顺利实施和目标的达成。
企业应根据自身的实际情况制定相应的管理制度和工作流程，不断优化和完善，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
企业战略管理制度与工作流程
企业战略管理制度与工作流程企业战略管理制度与工作流程一、企业战略管理制度企业战略管理制度是指为实现企业战略，保障企业发展与竞争力，规范企业管理行为和决策流程，以制度化的方式规定和界定企业战略管理的各项标准、程序和流程。
该制度通常包含以下几个方面的内容：1.战略目标及执行计划：企业的战略目标和执行计划是制定战略管理制度的重要基础，其中包括企业的长期目标、战略框架、目标分解及绩效考核等。
2.决策流程及授权机制：企业的战略管理需要经过一系列的决策，决策流程及授权机制是保障决策正确性和效率的重要环节，需要明确规定。
3.风险管理控制：企业战略管理需要预测以及防范风险，以确保企业的稳健运营，该方面内容包括风险管理理念、风险识别和评估、风险控制和监测。
4.组织结构及职责分工：企业的组织结构和职责分工体系是企业战略管理的重要组成部分，需要对相关的职责和权责进行明确界定。
5.信息控制管理：企业的战略管理需要大量的内部和外部信息，亟需建立信息化体系以规范信息的采集、传输、处理、管理和利用。
6.评估及改进：企业战略管理需要对企业战略效果进行评估，验证战略是否得到实现并确定改进措施，该方面内容包括治理与绩效、持续改进和企业战略管理监测等。
以上内容的制定与实施有助于企业能够正确制定战略，确保企业的发展与竞争力。
二、企业战略管理流程为了将企业战略管理理论转化为实际操作工具，建议采取战略管理流程的方式，以确保战略的有效制定、实施和监控，流程包括：1.战略制定：企业的战略制定是企业战略管理的第一步，该流程包括战略定位、战略目标及策略选择。
2.战略实施：实施有效的战略是企业成功的关键，该流程包括战略执行、目标管理、资源分配和组织文化建设等。
3.战略监控：战略监控主要是为了确定企业的战略是否达到预期目标，该流程包括制定战略绩效指标、实时监视绩效指标、分析绩效差异并及时纠正等。
4.战略调整：考虑到企业内部外部环境的变化，战略调整是战略管理流程的最后一个环节，该流程包括评估和调整战略、重新审视战略的目标和策略等。
企业战略管理部文档新管理制度与工作流程
企业战略管理部文档新管理制度与工作流程一、制度背景与目的随着企业战略管理部的不断发展，为了更好地规范部门的工作流程，提高工作效率，确保战略管理的顺利推进，在全体员工的共同努力下，我们决定制定新的管理制度与工作流程。
本制度的目的是明确战略管理部的职责和权责，规范工作流程，提高工作效率和质量，以实现企业战略管理的目标。
二、制度内容1.部门职责（1）负责制定和执行企业的战略方向和目标；（2）负责对市场环境进行分析和研究；（3）制定竞争策略，协助各部门实施；（4）监控战略目标的实施情况，及时进行调整和改进。
2.工作流程（1）战略规划阶段①市场环境分析：战略管理部根据市场环境的变化，对市场进行定期分析和研究，以确定战略规划的基础；②制定战略目标：根据市场环境分析的结果，战略管理部与各相关部门共同制定并确定战略目标；③制定竞争策略：根据战略目标，战略管理部制定相应的竞争策略，并与各相关部门沟通和协调；④制定实施计划：战略管理部制定战略的详细实施计划，并分解到各相关部门。
（2）战略实施阶段①协调各部门：战略管理部与相关部门进行沟通和协调，确保战略目标的实施；②监控战略目标：战略管理部定期监控战略目标的实施情况，进行评估和调整；③改进与创新：根据战略目标的实施情况，战略管理部协助各部门进行改进和创新，提高执行效率和市场竞争力。
三、制度执行与监督1.制度执行（1）部门负责人是制度的执行者和监督者，负责监督部门的工作以及制度的正确执行；（2）全体员工必须遵守制度，按照规定的工作流程进行工作，完成各项职责。
2.制度监督（1）部门负责人定期进行制度执行情况的检查和监督，及时发现问题并采取相应的措施；（2）全体员工可以通过正式渠道提出对制度的建议和改进意见，由部门负责人进行评估和决策。
四、制度宣贯与培训为了确保全体员工对新的管理制度与工作流程有清晰的认识，战略管理部将组织相关的宣讲与培训活动，包括但不限于：（1）制度宣讲会：部门负责人向员工介绍新制度的背景、内容和要求；（2）培训讲座：邀请专家对新制度进行解读和授课；（3）在线培训资料：提供在线学习资料，供员工自主学习。
战略管理与业务流程优化
资料解读战略管理和业务流程优化是企业运营中不可或缺的两个方面，它们共同确保企业能够有效地实现其战略目标，并以最高效率运作。
详细资料请看本解读文章的最后内容。
战略管理的意义和价值战略管理是企业实现长期目标和维持竞争优势的关键过程。
它不仅涉及到对企业未来的规划，还包括对资源的合理分配和对市场变化的适应。
战略管理要求企业领导者进行深入的行业分析，明确企业的定位和发展方向。
成功战略管理的关键要素成功战略管理的关键在于对企业内外部环境的准确把握，以及对企业核心能力的清晰认识。
此外，战略的制定、执行、评估和调整也是确保战略成功实施的重要环节。
战略管理的技术战略管理的技术包括市场分析、竞争对手分析、资源配置、风险评估等。
这些技术帮助企业在复杂多变的市场环境中做出明智的决策。
管理者在战略管理中的角色和任务管理者在战略管理中扮演着关键角色，他们需要明确自己在战略制定和执行过程中的责任，包括战略的宣贯、监督和调整。
战略落地的方法战略落地是将战略转化为具体行动的过程，它要求企业将战略目标分解为可执行的任务，并确保每个员工都能理解并执行这些任务。
战略案例分析通过对UT-STARCOM的衰败、中兴的手机崛起、家装领军企业的转型等案例的分析，我们可以更深入地理解战略管理的重要性和复杂性。
战略的多维度理解战略不仅是一个选择过程，也是一个变革过程，它需要企业不断地进行自我反思和市场适应。
战略的制定和执行是一个涉及全员的过程，需要每个人的参与和贡献。
战略与流程优化的关系战略管理与业务流程优化紧密相连。
一个明确的战略可以指导企业进行有效的流程优化，而优化的流程又能够确保战略的顺利实施。
业务流程优化的核心理念业务流程优化的核心理念是通过重新设计和实施业务流程，提高企业的运作效率和客户满意度。
流程优化的方法论流程优化的方法论包括价值链分析、BPR设计模型、流程管理体系设计等，这些方法论为企业提供了系统化的流程优化工具。
流程优化项目的运作管理流程优化项目的运作管理涉及到项目的规划、执行、监控和收尾，它要求企业对项目进行严格的控制，确保项目目标的实现。
企业战略管理制度与工作流程DOC
企业战略管理制度与工作流程DOC一、企业战略管理制度的主要内容1.战略目标确定与制定：企业需要确定长期和短期的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
同时，还需要制定战略执行的时间表和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、技术发展、政策法规等方面的变化，以便及时调整战略目标和策略。
3.战略选择与制定：企业需要根据战略目标和战略环境分析，选择适合自身发展的战略方向，并制定战略计划和行动方案。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程，确保战略目标得到落实。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
5.战略绩效评估与调整：企业需要对战略执行的结果进行评估，及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定战略执行的关键绩效指标，进行定期的评估和反馈。
二、企业战略管理工作流程1.战略目标确定与制定：企业首先需要明确其长期和短期的战略目标，这需要全面考虑市场需求、公司资源和竞争环境等因素。
然后将目标细化为具体的绩效指标和行动计划，并进行时间安排和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行定期的分析，了解市场需求的变化、竞争对手的动向以及政策法规的调整等。
这可以通过市场调研、竞争对手分析和政策监测等手段来完成。
3.战略选择与制定：企业基于长期和短期的战略目标，结合对战略环境的分析，选择合适的战略方向并制定具体的战略计划和行动方案。
这需要各级管理人员的参与和协调。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程来确保战略目标的实施。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
同时，还需要建立有效的绩效考核机制和激励措施，确保员工能够全力以赴地实施战略。
5.战略绩效评估与调整：企业需要定期对战略执行的结果进行评估，以便及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定关键绩效指标，定期进行跟踪和分析，以及开展绩效评估和经验总结等方式来完成。
企业战略管理制度与工作流程是企业顺利实施战略的重要保障。
公司战略管理流程
公司战略管理流程以下是一种常见的公司战略管理流程：1.定义公司愿景和使命：企业首先需要明确自己的长远目标和使命，即愿景和使命。
这可以为企业建立一个框架，以确保战略的制定和实施始终符合公司的核心价值观和目标。
2.分析外部环境：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场趋势、竞争对手、政治经济因素等。
这可以帮助企业了解行业的机会和威胁，为战略的制定提供基础。
3.分析内部资源和能力：企业需要评估自身的资源和能力，包括人员、技术、资金等。
这可以帮助企业确定现有的竞争优势和短板，并为战略的制定提供参考。
4.设定战略目标和指标：企业需要制定明确的战略目标和指标，这些目标和指标应该是具体、可衡量且有挑战性的。
这可以帮助企业将战略转化为实际行动，并对战略的实施进行跟踪和评估。
5.制定战略方案：基于外部环境和内部资源的分析，企业需要制定相应的战略方案。
这需要考虑到公司的核心竞争优势，并确定适当的市场定位和竞争策略。
同时，还需要制定相应的落地计划和时间表。
6.实施战略：企业需要将制定的战略方案付诸实施，这包括资源的调配、组织的调整和员工的培训等。
实施战略需要全员参与，以确保战略的顺利推进和实际效果的实现。
7.监控和评估战略：企业需要建立相应的监控和评估机制，定期跟踪战略的实施进展和结果。
这可以帮助企业及时发现问题并进行调整，以确保战略的有效实施和目标的达成。
8.修订和调整战略：根据监控和评估结果，企业可能需要对战略进行修订和调整。
这可以帮助企业适应市场环境的变化，保持竞争优势，并不断提高战略的实施效果。
以上是一种常见的公司战略管理流程。
每个企业根据自身情况可能会有所差异，但这一流程可以作为一种指导和参考，帮助企业在变化的市场环境中制定和实施有效的战略方向。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
–为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广 关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平
–为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件 供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方 面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和 网络设置
马上行动， 尽可能推 可适当关注， 全力以赴 迟决定 少量投资
例如内部营 例如满足欧 例如跟踪新 运改善；促 III标准发 技术，创造 进谈判等 动机的开发 工程机械横
向整合的条 件等
上柴未来发展战略的选择分析 企业状况
企业目标
无悔行为
大的赌博
可能的选择权
(1/2) 目前 • 业务运作水平 • 成为中国最优秀 • 坚决实施企业内部的运 • 在工程机械领域的纵向 不高的独立柴 的专业柴油机企 作改革措施，包括新的 整合
• 上柴掌握自己的
命运，是实现上
柴企业价值最大 化的唯一途径
用市场份额
额，同时大力推进配
积极寻求与国内
不成功 件业务
外整车厂的合资/
合作
成功
重点放在通过新产品 (欧2/3)和扩大产品
有选择地实现工程机 械市场的纵向整合, 并选择进入其它柴油 机相关领域，如环保
中国领先的多 元化的工业集
团
• 在车用柴油机市
柴在管理方面的领先优
合作水平有大
势
幅度提高
• 推出基于合资/合作伙伴
成熟机型的满足欧II，
欧III标准的柴油机，并
开发针对不对应用市场
的配套产品
• 在工程机械领域的纵向
整合
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 与国外先进企业/研究所
合作，实现现有机型基 础上的发动机电控技术 匹配，满足欧III要求
• 与国际领先的配件企业
某公司战略管理与业务流程
¶ 公司战略 ¶ 业务流程 ¶ 实施计划
主要议题 • 上柴公司总体战略
–上柴的战略选择 –上柴自身应采取的改进措施 –OEM合作
• 上柴业务发展战略
上柴战略
上柴战略选择框架 在哪些领域竞争 如何竞争
潜在合作途径
专业配件 企业
专业柴油机 企业
其他行业
独立柴油机 企业
整车厂联盟 企业
2、与整车生产商合作
好处巨大(已 能否谈判成
作详细分析) 功
或x
或0
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
有一定好处 生存空间可 以拓展
能否实现这 种高风险的 拓展
x
0或
一个优秀的战略不在于去确定不可确 定的因素，而在于创造一个可以不断 演变的有很大灵活性的举措的动态组 合，以实现价值最大化、风险最小化
上柴应尽快采取的改进措施 –
OEM 为柴油机厂的要求
业绩文化 建议上柴应采取的措施
•业绩至上的企业管理文
化
• 高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定 • 从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定
和实施
• 业绩考核为基础的激励机制
上柴应尽快采取的改进措施 – 资 产和负债的划分
OEM 为柴油机厂的要求
为主的，多元化 柴在管理方面的领先优
的工业集团
势
• 积极通过多种途径掌握
满足欧III标准的四气门
电控柴油机，如许可证
生产，合作开发等
• 大力拓展有市场潜力的
柴油机，汽车零配件业
务
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 选择通过行业内横向整
合，进入大或小缸径柴
油机市场，拓宽自己在
工程机械市场的产品范
围
• 通过换股或小规模投资，
维持现状
行业横向 整合
与整车厂合 资/合作
整合整车 行业
卡车 客车 工程机械
上柴未来几种可能的战略选项评估
及建议采取的行动
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
❖ 吸 确定因素 引 力 5~10年以后 的生存空间 非常有限
不确定因素
战略举措 无悔行为
大 有利 小 x 有害
0 无影响
大赌注 选择方案
场发展受阻的情 况下的被迫选择 ，企业价值创造
范围巩固工程机械市
有限或破坏价值
成功
不成功 场份额，同时有重点 不成功 地拓展柴油机配件业
务
成功
坚决实施企业内
重新启动业务重组和
部的运作改善 不成功 内部运作改善
不成功
破产/被兼并
• 上柴完全不能掌
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
• 重新启动重组和
内部运作改善
• 大力发展柴油机零配
件业务
最优发展途径
上柴远景目标
企业价值创造
企 业 价 值
上柴战略发展途径 成功
成功 与合资/合作伙伴通
力合作，在巩固工程
扩展柴油机产品范围 并大力推进柴油机配 件业务
中国最优秀的专业 柴油机企业
机械动力市场份额的
基础上，大力提高车
巩固工程机械市场份
与国内领先的工程机械
企业建立长期合作关系
• (转下页)
上柴未来发展战略的选择分析 企业状况
企业目标
无悔行为
大的赌博
可能的选择权
(2/2)
• 与国内领先的柴油机
企业建立战略联盟，
条件成熟时可以进行 合并
• 评估进入与柴油机有
关的其它领域的机会， 如，环保
三年后 • 合资和企业内
部运作改善均 不成功
• 寻求生存
开展零配件领域的合资/ 合作，如油泵
• 推出基于合资伙伴成熟
技术的大小缸径产品
• 继续拓展上柴有优势并
有市场的柴油机配件业 务，积极争取与国际领 先企业的合资/合作
• 企业内部业绩
运作水平有大
幅度提高，但 未能找到合资/ 合作对象
• 成为中国领先的 • 不断完善企业内部的管
以工程机械动力 理，运作水平，保持上
未来三年
战略重 新评估
三至七年
战略重 新评估
七至十年
时间
上柴应尽快采取一些相应的改进措 施 – 业务运作
OEM 为柴油机厂的要求
上柴需采取的相应措施
• 高效的业务运作
•改进整体业务运作的水平
–明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不 应把资源放在新产品的开发上
–将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场， 提高外购件的比例，降低零部件采购成本
油发动机企业 业
组织架构，业务流激励机制
电控发动机
• 积极寻求与国内外整车 • 进入大缸径和小缸径的
厂的合资/合作
柴油机市场
三年后 • 成功找到整车 • 成为中国最优秀 • 不断完善企业内部的管
合资/合作伙伴， 的专业柴油机企 理，运作水平，保持上
企业内部业绩 业
•清晰的资产和负债划分
建议上柴采取的措施
• 明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间 • 对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战
略关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏 价值的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进 行管理