主管人员的人际领导技能(1)
主管人员应必备的技能
主管人员应必备的技能主管人员作为企业中的核心管理者，其担任的职位和角色要求其必须具备一定的技能。
下面将从沟通能力、领导能力、问题解决能力、团队建设能力和自我管理能力这五个方面进行详细阐述。
首先是沟通能力。
主管人员需要与不同层级的人员进行交流和合作，因此良好的沟通能力是必不可少的。
他们要能够清晰地传达自己的想法和要求，能够倾听他人的意见和建议，并能够与他人协商、解决问题。
此外，主管人员还需要具备良好的人际关系和谈判能力，以便在冲突和纠纷时能够协调各方的利益。
其次是领导能力。
主管人员需要能够激发团队成员的积极性和创造力，能够为团队设定具体的目标和方向，并能够带领团队顺利实现这些目标。
他们需要具备良好的判断和决策能力，能够正确评估团队成员的能力和需求，并能够适时地给予指导和支持。
此外，主管人员还需要具备良好的人际影响力，能够赢得团队成员的尊重和信任，并能够以身作则，树立起良好的榜样。
第三是问题解决能力。
主管人员面临着各种各样的问题和挑战，他们需要具备分析问题、解决问题的能力。
他们要能够对问题进行全面、客观的分析，能够快速定位问题的关键点和解决办法，并能够有效地实施这些解决办法。
此外，主管人员还需要具备灵活性和创新能力，能够在变化不断的环境中灵活应对，能够找到新的解决问题的方法和途径。
第四是团队建设能力。
主管人员要能够有效地组建和管理团队，要能够根据团队的需要选择合适的人才并进行合理的分工，要能够激励团队成员之间的合作和协调，并能够充分发挥每个人的优势和潜力。
他们需要具备良好的团队合作和沟通能力，能够建立良好的团队氛围和团队文化，以提高团队的凝聚力和工作效率。
最后是自我管理能力。
主管人员要能够管理好自己的时间和能力，要能够制定合理的工作计划并能够按计划有序地完成工作，要能够适应工作压力并能够正确处理工作与生活的关系。
他们要能够不断学习和提升自己的能力，要能够不断反思和总结自己的经验和教训，以不断提高自己的工作能力和管理水平。
管理者的技术技能
管理者的技术技能者要想扮演好自已的角色，需要具备一定的技能，就像演员扮演自己的角色需要自已的演技一样。
1,技术技能技术技能是指从事自已管理范围内的工作所需要的技术和方法。
具备了这种技能便被称为“内行”，否那么就是“外行”。
过去关于外行能不能内行的问题引起过争论，现在看来，至少在基层单位，外行领导内行确实存在很多困难。
2、人际技能所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。
充分运用了际技能处理好各种关系，是管理者分内的事。
人际技能要示管理者善于理解他人，最大限度地同各种人-------包括反对过自己的人处理好关系。
这样才能搞好工作。
管理才要关于和各种人打交道，处理好各种关系，这不是说管理者可以不要原那么，拿原那么交易。
既坚持原那么又有灵活性，是人际技能的核心和精髓。
2,概念技能概念技能是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
管理者要能迅速敏捷地从而复杂的动态情况中判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。
一个好的管理者不能人云亦云，随波逐流，而要有主见，在关键的时候作出决断。
销售管理者的关键管理技能xx-11-01 22:59一、自我管理以身作那么销售管理者坚持原那么并善解人意，在企业上要以身作那么，不能强制属下遵守，讲诚信，要实现对下属的承诺，但也要适当伪装。
了解的出身、家庭情况、兴趣、专长、思想、困难、潜能等，并能在员工需要时伸出援手。
但是销售管理者在回款、政策、制度等原那么性问题上要坚持己见。
比方公司交给你一项新制度，除在指定吸烟区内吸烟，禁止任何人在办公区内吸烟，公司吸烟的人很多，包括你本人也是吸烟爱好者，你应该用何种表达方式宣布这项规定呢？这就牵扯到原那么问题了，所以作为企业领导者既要说明你了解喜欢吸烟者不同意之处，也要一起遵守这项新政策，不能给自己开小灶，哪怕一次都不能出现，否那么将会影响到员工的情绪和态度。
二、获得权力和影响力销售管理者要为遇到困难的下属的利益出面调解，给有能力的下属一个合理的`安置，得到超预算支出的批准，在公司会议上控制工程讨论的议程，能很快、经常接触高层，很早得到公司有关决策和政策调整的信息。
领导管理技能-导理论与领导方式 精品
领导艺术的特点
非模式化 随机性 情感性 实践性
直觉性 创造性 模糊性 科学性
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领导艺术分类：
A、履行职能的艺术。主要包括沟通、 激励和指导的艺术，以及决策艺术、 用权艺术、授权艺术、用人艺术等；
B．提高领导工作有效性的艺术。 C．人际关系的协调艺术
返回
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二、主要领导艺术
1．用人和用权艺术 2．决策艺术 3．人际关系艺术
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目标—路径理论 返回
① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。
② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。
9
3．领导与管理的区别与联系
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 • 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置 的结果。
区别：
• 从本质上说： • 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基
础上的对下属命令的行为。 • 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性
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三、领导权变理论（二）
2．路径—目标理论
罗伯特·豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持，以确保各自的目标与群体或组织的总目 标一致。“路径—目标”指有效的领导者能 够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下 属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。 “路径—目标”理论
指导人们 ·同协作者沟通，指明方向、路线； ·让人们更好理解目标、战略及实现 目标后的效益； ·指引人们据需要组建工作组、建立 合作伙伴关系。
职场主管人员的人际领导技能
强调正面！
要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。
正面的改变具有强大的威力。 把每位员工当成不同的个体对待，
否则就无法造就他们的独特性， 就会破坏你们真正的关系。
职场主管人员的人际领导技能
转移方向！
不要成为“纠错”的海鸥型经理人， 对犯错误的人，穷追猛打。
转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。
概念诊断 人际技能 技术性技能
职场主管人员的人际领导技能
管理工作所需要的不同技能
概念诊断技能 综合判断、解决问题的能力 人际的技能 使组织产生正面工作态度的能力 技术的技能运用特殊知识和经验做好工作的能力
职场主管人员的人际领导技能
请从《鲸鱼的哲学》中思考 积极人际关系的力量
职场主管人员的人际领导技能
职场主管人员的人际领导技能
■ 没有正确的管理■ 循对经环营就成不果能的持管续理获得企业的成
果正确的经营管理循环圈
不正确的经营管理循环圈
调 整
上 升
调 整
检讨很重要
计划
检讨
执行
如何检讨
分析：问题在哪里？
学习：创新解决办法？
运用：改善的实践
检讨
停滞？
正确的管理循环是 使计划在执行当中 经检讨、调整方能 有效达成组织目标
人在工作场所的主导性需求
1.成就需求 想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。
2.权力需求 希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。
3.亲和（合群）需求 寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。
职场主管人员的人际领导技能
中阶主管如何有效运用激励
1）有效的激励须激起人的内在动机 2）有效的激励须引导人的主导需求 3）有效的激励手法及其运用原则
《管理学》第一章习题与详解
《管理学》第一章习题与详解管理学习题与详解第一章管理活动与管理理论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？答：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
其理解要点体现在以下五个方面：（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？答：（1）组织中的管理通常包括决策与计划、组织、领导、控制和创新五种职能活动。
（2）每种管理职能各有自己独特的表现形式，具体如下：①决策与计划职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；②组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；③领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；④控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；⑤创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
（3）以上五种管理职能不是孤立的，它们的相互关系如图1-1所示。
图1-1 各种管理职能的相互关系其中，①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
一个优秀的管理者必须具备的6大领导能力，这是做高管的基础！
⼀个优秀的管理者必须具备的6⼤领导能⼒，这是做⾼管的基础！美国著名管理⼤师迈克尔·波特曾说：“⼀个管理者的能⼒表现并不在于指挥别⼈，⽽是在指挥⾃⼰跳出最美的舞蹈。
”意即新⼀代的管理者，除了指挥他⼈为公司缔造业绩，以及充实⾃⾝的专业技能外，还必须具备基本的6⼤领导能⼒，如此才能成为⼀名成功的企业家。
⼀、沟通能⼒为了了解组织内部员⼯互动的状况，倾听职员⼼声，⼀个管理者需要具备良好的沟通能⼒，其中⼜以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不⾄于让下属离⼼离德，或者不敢提出建设性的让下属离⼼离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，⽽管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知⾃⼰的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将⾃⼰的资讯、情感讯息传达给他⼈，并且希望借此得到对⽅反应的⼀种⾔语⾏为。
以下罗列的六⼤重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。
1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的⽤意，像是你希望他如何进⾏，⼜为何会挑选他执⾏这项任务，以及其他相关的具体事项。
若是抱持着“既然是上何进⾏，⼜为何会挑选他执⾏这项任务，以及其他相关的具体事项司所指派的⼯作，下属⽆须知道太多，只要听命⾏事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，⽽这往往也是最为笨拙的沟通⽅式。
2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“⾼度主管⽴场”的⾃我意识；事成之后，不要忘了任务或⼯作的成功，也是源⾃于下属⾟苦的执⾏，故应当给予部属适当的奖赏与⿎励。
3．⾝为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以⾃⼰的⽅式将讯息传递给下属，让其明确得知。
属，让其明确得知。
然⽽，包含动机因素的建设性谈话容易为⼀般⼈所忽略，所以，千万不要让⾃⼰成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免⼈云亦云的说话⽅式。
4．管理者与下属沟通时，不妨在进⼊谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关⼼度、兴趣，以及理解的程度。
《管理学基础》习题答案第一章 管理与管理者(习题答案)
本章练习一、单项选择题1.管理对象是指组织中的（D ）。
A.人员B.技术C.设备等资产D.人、财、物、信息等一切资源.管理者是指（C ）。
A.组织的高层领导B.组织的中层领导C.从事管理活动的人员I）.组织的所有员工.管理者平息客户的怒气，对员工的争端进行调解，扮演着（B ）角色。
A.企业家B.干扰对付者C.资源分配者D.谈判者.基层管理者所需的技能中，最重要的是（AA.技术技能B.人际技能C.组织技能D.概念技能.管理的首要职能是（A ）。
A.计划B.组织C.领导D.控制.管理的主体是（B ）。
A.工人B.管理者C.技术人员D.所来成员.管理的核心是处理（C ）。
A.人和物的关系B.财和物的关系C.处理人与人之间的关系I）.隶属关系.管理是为（D ）服务的A.企业效益B.管理者C.社会D.实现组织目标. （A ）是学习和研究管理学的方法论基础A.唯物辩证法B,系统方法C.理论联系实际方法D.试验研究的方法.管理者的（B ）主要表现为分析问题的能力、逻辑判断能力、创新能力、果敢决断能力等。
A.创造能力B.决策能力C.应变能力0.组织能力二、多项选择题1.按管理层次划分，管理者分为（ABD ）A.高层管理者B.中层管理者C.综合层管理者D.基层管理者E.专业管理者.管理者在管理工作中扮演的角色分为（BDE ）。
A.领导角色B.人际角色C.综合角色D.信息角色E.决策角色2.管理者必须具备的技能（ACE ）。
A.技术技能B.决策技能C.人际技能D.领导技能E.概念技能3.概念技术是指对事物的(ABCDE )的能力。
A.洞察B.分析C.判断D.抽象E.概括4.关于管理学说法正确的是(BCDE A.管理学是一门综合产学B.管理学是一门软科学C.管理学是一门应用科学D.管理学既是一门科学，也是一门艺术E.管理学是一门交叉科学三、简答题1.何谓管理？管理的基本特征是什么？管理是指一定的社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动，对组织的各种资源进行有效的配置和协调活动的过程。
管理者的技能要求
一、管理者的技能要求1、概念技能：概念技能是指管理者面对纷繁复杂的环境，通过分析、判断、抽象和概括，洞察事物，分辨各种因素的作用，认清主要矛盾，抓住问题实质，形成正确的概念，从而作出正确决策的能力。
2、专业技术技能：是指管理者对业务领域相关专业知识和方法的掌握程度。
3、人际关机技能：是指管理者与各类人员打交道，处理人际关系的本领。
上述三种技能为各个层次、各种领域管理者所必需。
任何管理者都应该具有较强的概念技能，洞察事物，正确分析和判断问题；都应该熟悉相关领域的专业技术和方法；都能善于协调人际关系。
不同层次的管理者对这三种技能的要求有所不同。
管理者所处的位置越高，面临问题越复杂，越需要高瞻远瞩，统领全局，善于去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的分析和判断问题，管理者所处的层次越接近基层，越要求他们熟悉作业技术和方法。
人际关系技能是各个层次的管理者都应该具备的技能。
二、泰勒科学管理的主张要点1、泰勒认为提高效率可降低成本和提高利润，提高劳动生产率可给工人增加工资，要用科学方法代替常规的按经验办事的管理方法，才能提高生产率，他主张：（1）用科学的方法代替单纯凭经验办事，主张把计划和执行两项工作分开。
（2）协调集体活动，劳资双方、计划工作和执行工作要协调。
（3）劳资双方对管理效果都有责任。
（4）工厂为最大限度的产品产量而工作，而不是限制产量，管理的责任就是提高产量。
（5）充分发挥工人能力，并使工人得到最大利益。
（6）职责分工明确，实行标准化、程序化制度，高级管理人员执行“例外”原则，2、泰勒的科学管理以提高劳动生产率为中心，贯彻8个原则：（1）工作定额：制定合理的工作日制度。
（2）“第一流工人制”：挑选和培训优秀工人成为标兵。
（3）恰当工作定额制：工具、机器、材料、环境、操作标准化。
（4）刺激性付酬制：强调激励，实行计件工资和超额奖励制。
（5）“精神革命”：围绕提高劳动生产率，工人、雇主都在心理上认识统一。
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团队式协作就是透过个体 的活性化和彼此之间有效 的互动，使个体动力整合 成为团体动力的过程。
主管须把握领导四风种格领：导成风为格团体动力发电机
低层次需求 胡萝卜和大棒
控制人们 适当的努力
高层次需求 授权
成长和成就 最大的努力
主管人员如何有效运用激励
1）有效的激励须激起人的内在动机 2）有效的激励须引导人的主导需求
目标
人的内在冰 山
行为
刺激
(情景)
(S)
催化 (O)
期
望
经
验
价值观
需
求
规
则
感
觉
绩效结果
反应
(行为变化)
(R)
强力动机
主导需求
人在工作场所的主导性需求
1.成就需求 想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。
2.权力需求 希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。
3.亲和（合群）需求 寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。
中阶主管如何有效运用激励
1）有效的激励须激起人的内在动机 2）有效的激励须引导人的主导需求 3）有效的激励手法及其运用原则
果正确的经营管理循环圈
不正确的经营管理循环圈
调整 调整
上升
检讨很重要
计划
检讨
执行
如何检讨
分析：问题在哪里？
学习：创新解决办法？
运用：改善的实践
检讨
停滞？
正确的管理循环是 使计划在执行当中 经检讨、调整方能 有效达成组织目标
计划 执行
中阶主管在管理上的欠缺之处
1. 习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地
组织学习是使组织产生“相乘动力”
领导式管理
组织学习使组织发生“化学变化”的演 化
团队式领导
释放组织成员的活力 激发团体的智慧动力 体现出团队的高效能 是企业持续和谐发展的根本出路
主管人员的管理职责
行动计划 Plan
执行
有效理事
调整行动
Do
计划经检讨调整
Action
达成目标
检讨 Check
■ 没有正确的管理■ 循对经环营就成不果能的持管续理获得企业的成
请从《鲸鱼的哲学》中思考 积极人际关系的力量
创新的鲸鱼训练方法
➢ 传统训练方法：奖惩交互应用 ➢ 创新训练方法：专注在互动和
建立良好的关系中去获得结果
人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家 威廉
如何建立积极的人际关系
1. 建立信任 2. 强调正面 3. 转移方向
建立信任！
不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。
请将您的得分填入下表
病毒（1） 病毒（2） 病毒（3） 病毒（4） 病毒（5） 缺乏信任 惧怕冲突 欠缺投入 逃避责任 无视结果
第 4 题： 第 6 题： 第12题： 总分：
第 1 题： 第 7 题： 第10题： 总分：
第 3 题： 第 8 题： 第13题： 总分：
第 2 题： 第11题： 第14题： 总分：
内在需求因素 外在需求因素
赫兹伯格双因素论
➢成就 ➢责任 ➢肯定 ➢工作本身 ➢成长 ➢晋升
激影 励响 因绩 素效
➢组织政策和程序 ➢工作条件/环境 ➢薪资 ➢人际关系 ➢定位 ➢稳定性
维 持 因 素
影 响 离 职 率
传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同
人们的需求
传统管理
领导才能
内在的激发 外在的激励
企业的和谐发展需要两个组织图
组织运营流程图 ＋ 互赖协作关系图
结构调整 流程改变
真诚信赖 团队协作
变化的
稳定的
组织作用的发挥程度取决于 组织成员的角色、关系和相互协调的方式
主管人员的人际领导技能
透过真诚信赖关系 建立有效的工作网络
从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考
不要把员工看成是雇员 他们是企业的工作伙伴 与员工建立起伙伴关系 企业将从优秀走向卓越
建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。
如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们也不会给你任何回馈。
强调正面！
要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。
正面的改变具有强大的威力。 把每位员工当成不同的个体对待，
高 高支持性 规范期
低指导性
支持
风暴期
教练
高指导性 高支持性
支持性行为
授权
表现期
低支持性 低指导性
指导
高指导性 低支持性
形成期
低
低
指导性行为
高
已发展
高
中
低
D4
D3
D2
Hale Waihona Puke D1追随者的发展层级正发展
主管把握好领导风格 才能形成团体的动力 授权
支持
展现期：成果导向
教练
规范期：分工协作
指导
风暴期：角色冲突
形成期：开始运作
第 5 题： 第 9 题： 第15题： 总分：
8－9分：说明您所在的团队不存在这些病毒 6－7分：说明您所在的团队存在这些病毒 3－5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了
团队成长的致命杀手
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
地位和自我 低标准 模棱两可 一团和气 相互戒备
高内聚力团队具有的特质
管理工作是一项专门和专业的工作
组织经该营怎决么定做 我们管该理怎决么定做 事情业该务怎决么定做
高层主管 中层主管 基层主管
不同层级管理者所需的相对技能
高层主管 中层主管 基层主管
概念诊断 人际技能 技术性技能
管理工作所需要的不同技能
概念诊断技能 综合判断、解决问题的能力 人际的技能 使组织产生正面工作态度的能力 技术的技能运用特殊知识和经验做好工作的能力
注重引导
影响员工成长的工作特性模式
工作的 核心构面
技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性
回馈性
主要的 心理状态
个人与工作 的结果
感受到工作 的意义
感受到工作结 果的责任
了解实际的 工作成果
高内在激励作用 高工作绩效 高工作满足 低辞职率与离职率
员工成长需求的强度
中阶主管如何有效运用激励
1）有效的激励须激起人的内在动机 2）有效的激励须引导人的主导需求 3）有效的激励手法及其运用原则 4）有效激励须针对不同的行为风格
领导能力
体现在领导者透过与追随者 之间建立起的心与心之间的 关系，使追随者心甘情愿地
付出心力，发挥潜能。
领导的艺术就是帮助他人 认识到自己的价值和潜能
史蒂芬 · 柯维
有效的工作网络关系
自尊 尊重他人
主管人员的领导工作实践
是影响他人行为的一 种过程。通过与部属 的努力去实现个人以 及团队整体的目标。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.823:31:2923 :31Nov -208-N ov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。23:31:2923:31:2 923:31 Sunday , November 08, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 820.11. 823:31:2923:3 1:29No vember 8, 2020
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月8日 星期日 11时31 分29秒 Sunday , November 08, 2020
中阶主管的多重角色
生产者
上级主管 与所属部门
辅佐者
协调者
其他平行 单位同仁
合作者
主管人员是 组织的核心
经纪人
外部客户 相关单位 创新者
领航者
直接与间接 指挥人员
教练
中阶主管人际面领导力
《激发与引导》
中阶主管是部属的领航者
基于人的行为特性的领导
人的内在冰山
刺激
(情景)
因(势S)利导地催化 透过期待去领导 意愿是决定因素 要领导不要管理
问题的预防者 流程中的配合 改善工作分配 控制管调理整循行环动
有效管理
应对变化
检讨
改善循环
与您探讨和分享
企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；
主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；
主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力
主管人员的人际面领导力即是 能与他人建立相互信赖的工作 伙伴关系，透过这一关系引导 他人的力量在组织中做最有效 地运用，使组织运营结构成为 有效的工作网络。
增强内聚力形成团体动力
缘 → 圆 →源
缘 使组织成员成熟为一个团队成员 圆 互赖和良好的互动促进共同演化
源 中阶主管要成为团体动力发电机
主管的领导职责是激发团队行动
➢以愿景、目标整合 动力和方向 ➢带动团队应对变化 活性化能力 ➢内聚力和团体动力 协作的合力
组织学习是使组织产生“相乘动力”
支配式管理
请欣赏影片 《“鸡”与鹰》的故事
你若能在他人的心中激起一种 急切的需求，并能引导这种需 求，你便能无往不利。
德国人类学家W·S·亚佛斯德
有效激励 的建立
动机（激发）
个人内在的 需求或欲望
诱因（引导）
把握其原因的 报偿形式
马斯洛需求层次论
自我 实现 自尊 社会 安全 生理