《管理学原理决策》PPT课件 (2)
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《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学原理01-《决策》课件
风险型决策：对决策问题的条件知道较
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
《管理学原理最全》PPT课件
对于什么是管理，每个人会有不同的认识；
在实际工作中，每一个人都是按照其对管
理的这种认识来开展或对待管理工作的。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理 解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不
知道应该如何开展或对待管理工作。
组织管理的表象：
管理就是开会讨论
1.3 管理要解决的问题（目标）
营利性组织 组织的终极目标
追求利润、资本保值、增值。
非营利性组织 满足社会各种需求。
尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。
有效的管理
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
组织的三要素：
● 目标 ● 分工与协作 ● 不同层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
管理就是决策。
总结：
管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、 领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行 整合，以提高效益为目的的行动。
整理ppt
13
对管理定义的归纳
1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；
管理学原理课件(PPT 282页)
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还 真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我 拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地 接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后， 他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了 以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利 弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替 你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找
增强工作的主动性，减少盲目性，使工作
有条不紊地进行。同时，计划本身又是对 工作进度和质量的考核标准，对大家有较 强的约束和督促作用。
作为中层管理者
明确知晓公司整体战略；
牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）；
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
➢ 分粥－方案4
选举一个分粥委员会负责分粥，再设立一个监 督委员会； 结果：频繁的争吵，使粥经常处于冰凉的状态 ； 寓意：民主的成本或代价
➢ 分粥－方案5
每一个人轮流分粥，但分粥的人最后领粥； 结果：就象用科学仪器测量出来的一样公平； 寓意：好的制度清晰而精妙
➢ 分粥－拓展讨论
其实七个完全一样的人是不可能存在的。现实 世界中每个人都有差异。同样的一碗，有的人 吃得很饱了，有的人根本不够吃。
➢ 分粥－方案2
每人轮流主持一天，主持人先吃； 结果：每个人在一周中只有自己主持的那一天 吃得很饱，其余六天都是挨饿； 寓意：分权而无制衡
➢ 分粥－方案3
大家选举一个信得过的人主持； 结果：开始还算公平，不久该人就开始为自己 和溜须拍马的人多分； 寓意：德治是靠不住的；没有监督，德治将走 向败坏
日本有位总经理说：人间没有自动自 发的人。大家都上过学，学校老师布置的 作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的 心态出现。
1管理学原理第一二章PPT课件
39
三. 为什么学习管理学
1. 管理的重要性决定学习管理学的必要性； 2. 管理学作为管理知识体系的核心和基础，决定 学习管理学的重要性 3. 学习管理学作为培养管理者的有效方法之一， 可以缩短管理者成长的时间和途径。
40
1. 管理的重要性决定学习管理学的 必要性；
现代社会的三大支柱是管理、科学与技术 科学技术是第一生产力 管理是促进生产力发展的决定因素
47
四. 如何学习管理学
1. 把握体系，逐步深入
管理学概论
古典管理学派
行为科学学派
管理科学学派
知识经济时代管理发展趋势
48
2. 掌握学习方法，联系实际， 综合运用
自学为主、讲授为辅、 联系实际、案例讨论
49
3.教材及参考书
（1）教材 （美）罗伯特 ·N．卢西尔著，高俊山
戴淑芬译，《管理学基础--概念、运用与 技能提高》,北京大学出版社，2007.1.
在学校读书是教 给你的是学习方法 和研究方法
企业的培训是教 你如何挣钱
13
第一章 管理学概论
14
一、什么是管理学
管理学是关于管理的基本概念、 基本理论、基本原理、基本方法的 科学，是管理知识体系的一个重要 的基础学科。
15
二、管理学研究的范畴
管理活动 管理者
16
（一）管理活动
管理的历史与人类的历史一样 的悠久，自有人类以来就存在管理 活动。
﹡管理者是组织中这样的成员， 他告诉别人做什么以及怎样去做。
35
﹡管理者是组织中从事管理 工作、实施管理职能的人。
36
2. 管理者的共性
（1）从组织地位上看，管理者都是管 理 的主体（或领导）。
37
三. 为什么学习管理学
1. 管理的重要性决定学习管理学的必要性； 2. 管理学作为管理知识体系的核心和基础，决定 学习管理学的重要性 3. 学习管理学作为培养管理者的有效方法之一， 可以缩短管理者成长的时间和途径。
40
1. 管理的重要性决定学习管理学的 必要性；
现代社会的三大支柱是管理、科学与技术 科学技术是第一生产力 管理是促进生产力发展的决定因素
47
四. 如何学习管理学
1. 把握体系，逐步深入
管理学概论
古典管理学派
行为科学学派
管理科学学派
知识经济时代管理发展趋势
48
2. 掌握学习方法，联系实际， 综合运用
自学为主、讲授为辅、 联系实际、案例讨论
49
3.教材及参考书
（1）教材 （美）罗伯特 ·N．卢西尔著，高俊山
戴淑芬译，《管理学基础--概念、运用与 技能提高》,北京大学出版社，2007.1.
在学校读书是教 给你的是学习方法 和研究方法
企业的培训是教 你如何挣钱
13
第一章 管理学概论
14
一、什么是管理学
管理学是关于管理的基本概念、 基本理论、基本原理、基本方法的 科学，是管理知识体系的一个重要 的基础学科。
15
二、管理学研究的范畴
管理活动 管理者
16
（一）管理活动
管理的历史与人类的历史一样 的悠久，自有人类以来就存在管理 活动。
﹡管理者是组织中这样的成员， 他告诉别人做什么以及怎样去做。
35
﹡管理者是组织中从事管理 工作、实施管理职能的人。
36
2. 管理者的共性
（1）从组织地位上看，管理者都是管 理 的主体（或领导）。
37
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
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第四章 决策
第一节 决策的概念与原则 第二节 决策的类型和决策过程 第三节 决策的方法
管理课件
1
决策理论学派的管理思想
• 1．管理就是决策 • 2．用“管理人”的模式代替传统的
“经济人”模式 • 3．决策的满意化原则 • 4．决策是一个过程 • 5．程序化决策与非程序化决策
管理课件
2
第一节 决策的概念与原则
管理课件
9
（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的， 即管理者在具体的约束条件下做出 一致的、价值最大的选择。
管理课件
10
理性假设的特点
1．问题清楚。 2．目标单一而明确。 3．已知选择。 4．决策者的偏好明显。 5．没有时间和成本的约束。 6．收益最大化。
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目标、方案和结果的差异。 8．对决策者施加着时间和成本的压力。 9．受传统思维和习惯思维的影响，制约
了创新方案的提出。
管理课件
13
（二）有限理性假设对决策的影响
针对完全理性假设的局限性，提出了有限 理性假设。
管理课件
14
第二节 决策的类型和决策过程
一、决策的问题类型 二、决策的类型 三、决策过程 四、决策的影响因素
决策所依据的条件的出现是确定的，也 是可控的，因此，实现经济效益是确定 的，也是可控的。
管理课件
23
2．风险型决策
指一个方案的执行会遇到可能出现各 种不同的情况，从而有不同的结果， 带有统计概率的性质，存在一定风险 的决策。
管理课件
24
3．不确定型决策
指决策所依据的条件的出现不确定， 也不掌握其出现或不出现的概率。
为了实现战略决策的目标，如何有效地筹 措和运用资源而作出的带有局部性的具体 决策。
管理课件
28
3．业务决策
又称执行性决策、日常管理决策。 它主要是按照既定的决策目标，合理地
使用组织的资源，进行日常生产经营活 动的决策，是从当前和具体事情来解决 问题。
管理课件
29
（四）按决策的主体分
1、组织决策
15
管理课件
一、决策的问题类型
1．结构良好的问题 2．结构不良的问题
管理课件
16
二、决策的类型
（一）按决策问题发生的重复性分类
（二）按环境因素的可控程度分类
（三）按重要程度分类
（四）按决策的主体分
（五）按决策的起点分
（六）按决策方案的时间长短
（七）按拟定决策的领导层次分类
（八）按决策的内容分类
（九）按决策目标的多少分类
管理课件
17
（一）按决策问题发生的重复性分类
1．程序化决策 2．非程序化决策
管理课件
18
1．程序化决策
是指决策可以程序化到呈现出重复和例 行的状态，可以程序化到制定出一套处 理这些决策的固定程序。
管理课件
19
2．非程序化决策
与程序化决策相反的是非程序化决策， 常常表现在对新颖的、无结构、具有不 同寻常影响程度的问题的决策。
管理课件
25
（三）按重要程度分类
1．战略决策 2．战术决策（管理决策） 3．业务决策
26
管理课件
1．战略决策
即总体决策。 是确定组织今后的发展方向和远景规划
的决策，属于全局性、长远性和方针性 的决策，主要解决组织与外部环境的关 系问题。
管理课件
27
2．战术决策
又称策略决策、管理决策，是局部决策。 它是从近期和局部来研究和解决问题，是
管理课件
20
结构不良的 问 题 类
结构良好的 型
非程序化决策 程序化决策
管理高层 组 织 层 次
管理基层
问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图
管理课件
21
（二）按环境因素的可控程度分类
1．确定型决策 2．风险型决策 3．不确定型决策
管理课件
22
1．确定型决策
又叫肯定型决策。 是指一个方案只有一种结果，就是说，
（六）按决策方案的时间长短
1、长期决策 是指有关组织今后发展方向的长远性、全 局性的重大决策。
2、短期决策 是为实现长期战略目标而采取的短期导层次分类
1．高层决策 2．中层决策 3．基层决策
33
管理课件
（八）按决策的内容分类
1．生产技术决策 2．财务决策 3．销售决策 4．利益分配决策 5．组织和人事决策
一、决策的概念 二、决策的原则 三、决策的判断标准 四、决策的假设前提对决策的影响
3
管理课件
一、决策的概念及特点
狭义 ：决策就是从若干个可供选择的行动 方案中作出决定，选择一个可行的方案。
广义 ：决策就是人们为了达到一定的目标， 在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻 分析的基础上，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案（满意方案） 并实施的过程。
• 1．全面衡量原则
企业经营的社会性 企业经营的经济性 企业经营的有效性 市场适应性
企业经营的安定性
• 2．可行性原则 • 3．灵活性原则 • 4．科学化民主化原则
管理课件
7
三、决策的判断标准
1．最优标准观点 2．满意标准观点 3．合理性标准观点
8
管理课件
四．决策的假设前提对决策的影响
完全理性假设对决策的影响 有限理性假设对决策的影响
管理课件
4
教材的两种解释
组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整过程。（第三版）
管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。（第四版）
管理课件
5
决策的特点
1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性
管理课件
6
二、决策的原则
11
完全理性假设的局限性（一）
1．个人的信息处理能力是相当有限的。 2．将解决方法和问题混合在一起。 3．感性偏见可以歪曲问题的本质。 4．许多决策者选择信息是出于易获得性。 5．决策者倾向于过早地在决策过程中偏向
于某个具体的方案。
管理课件
12
完全理性假设的局限性（二）
6．从前的决策先例制约着现在的选择。 7．组织中不同的利益群体的存在决定了
是组织整体或组织的某个部分对未来一 定时期的活动所做的选择。
2、个人决策
个人在参与组织活动中的各种决策。
管理课件
30
（五）按决策的起点分
1、初始决策
是指组织对从事某种活动或从事该种活 动的方案所进行的初次选择。
2、追踪决策
是在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。
管理课件
31
第一节 决策的概念与原则 第二节 决策的类型和决策过程 第三节 决策的方法
管理课件
1
决策理论学派的管理思想
• 1．管理就是决策 • 2．用“管理人”的模式代替传统的
“经济人”模式 • 3．决策的满意化原则 • 4．决策是一个过程 • 5．程序化决策与非程序化决策
管理课件
2
第一节 决策的概念与原则
管理课件
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（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的， 即管理者在具体的约束条件下做出 一致的、价值最大的选择。
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理性假设的特点
1．问题清楚。 2．目标单一而明确。 3．已知选择。 4．决策者的偏好明显。 5．没有时间和成本的约束。 6．收益最大化。
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目标、方案和结果的差异。 8．对决策者施加着时间和成本的压力。 9．受传统思维和习惯思维的影响，制约
了创新方案的提出。
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（二）有限理性假设对决策的影响
针对完全理性假设的局限性，提出了有限 理性假设。
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第二节 决策的类型和决策过程
一、决策的问题类型 二、决策的类型 三、决策过程 四、决策的影响因素
决策所依据的条件的出现是确定的，也 是可控的，因此，实现经济效益是确定 的，也是可控的。
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2．风险型决策
指一个方案的执行会遇到可能出现各 种不同的情况，从而有不同的结果， 带有统计概率的性质，存在一定风险 的决策。
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3．不确定型决策
指决策所依据的条件的出现不确定， 也不掌握其出现或不出现的概率。
为了实现战略决策的目标，如何有效地筹 措和运用资源而作出的带有局部性的具体 决策。
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3．业务决策
又称执行性决策、日常管理决策。 它主要是按照既定的决策目标，合理地
使用组织的资源，进行日常生产经营活 动的决策，是从当前和具体事情来解决 问题。
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（四）按决策的主体分
1、组织决策
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一、决策的问题类型
1．结构良好的问题 2．结构不良的问题
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二、决策的类型
（一）按决策问题发生的重复性分类
（二）按环境因素的可控程度分类
（三）按重要程度分类
（四）按决策的主体分
（五）按决策的起点分
（六）按决策方案的时间长短
（七）按拟定决策的领导层次分类
（八）按决策的内容分类
（九）按决策目标的多少分类
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（一）按决策问题发生的重复性分类
1．程序化决策 2．非程序化决策
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1．程序化决策
是指决策可以程序化到呈现出重复和例 行的状态，可以程序化到制定出一套处 理这些决策的固定程序。
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2．非程序化决策
与程序化决策相反的是非程序化决策， 常常表现在对新颖的、无结构、具有不 同寻常影响程度的问题的决策。
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（三）按重要程度分类
1．战略决策 2．战术决策（管理决策） 3．业务决策
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1．战略决策
即总体决策。 是确定组织今后的发展方向和远景规划
的决策，属于全局性、长远性和方针性 的决策，主要解决组织与外部环境的关 系问题。
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2．战术决策
又称策略决策、管理决策，是局部决策。 它是从近期和局部来研究和解决问题，是
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结构不良的 问 题 类
结构良好的 型
非程序化决策 程序化决策
管理高层 组 织 层 次
管理基层
问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图
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（二）按环境因素的可控程度分类
1．确定型决策 2．风险型决策 3．不确定型决策
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1．确定型决策
又叫肯定型决策。 是指一个方案只有一种结果，就是说，
（六）按决策方案的时间长短
1、长期决策 是指有关组织今后发展方向的长远性、全 局性的重大决策。
2、短期决策 是为实现长期战略目标而采取的短期导层次分类
1．高层决策 2．中层决策 3．基层决策
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（八）按决策的内容分类
1．生产技术决策 2．财务决策 3．销售决策 4．利益分配决策 5．组织和人事决策
一、决策的概念 二、决策的原则 三、决策的判断标准 四、决策的假设前提对决策的影响
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一、决策的概念及特点
狭义 ：决策就是从若干个可供选择的行动 方案中作出决定，选择一个可行的方案。
广义 ：决策就是人们为了达到一定的目标， 在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻 分析的基础上，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案（满意方案） 并实施的过程。
• 1．全面衡量原则
企业经营的社会性 企业经营的经济性 企业经营的有效性 市场适应性
企业经营的安定性
• 2．可行性原则 • 3．灵活性原则 • 4．科学化民主化原则
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三、决策的判断标准
1．最优标准观点 2．满意标准观点 3．合理性标准观点
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四．决策的假设前提对决策的影响
完全理性假设对决策的影响 有限理性假设对决策的影响
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教材的两种解释
组织或个人为了实现某种目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整过程。（第三版）
管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程。（第四版）
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决策的特点
1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性 5、过程性 6、动态性
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二、决策的原则
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完全理性假设的局限性（一）
1．个人的信息处理能力是相当有限的。 2．将解决方法和问题混合在一起。 3．感性偏见可以歪曲问题的本质。 4．许多决策者选择信息是出于易获得性。 5．决策者倾向于过早地在决策过程中偏向
于某个具体的方案。
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完全理性假设的局限性（二）
6．从前的决策先例制约着现在的选择。 7．组织中不同的利益群体的存在决定了
是组织整体或组织的某个部分对未来一 定时期的活动所做的选择。
2、个人决策
个人在参与组织活动中的各种决策。
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（五）按决策的起点分
1、初始决策
是指组织对从事某种活动或从事该种活 动的方案所进行的初次选择。
2、追踪决策
是在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。
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