激发并维持员工的积极性 激励理论和周期
浅谈从激励机制上调动职工工作积极性5篇
浅谈从激励机制上调动职工工作积极性5篇第一篇：浅谈从激励机制上调动职工工作积极性如何调动职工工作积极性，创造性的开展工作,是我们当前重要的研究课题。
近几年，人民银行职工总体水平有了很大提高，但是随着人民银行改革力度的不断加大，对央行员工的素质提出了愈来愈高的要求，职工的思想有了很大的变化。
具体表现在：一是注重学历的取得，忽视了综合素质提高，重视职位的高低，忽视了专业能力的提升；二是部分职工思想尚未跟上改革变化的步伐，一部分职工感到工作紧张、压力大，适应工作变化能力差；三是部分人员年龄偏大，进取心差而得过且过，不肯下功夫学习新知识新方法，工作方法跟不上形势发展的需要。
有些职工学历与实际工作能力不相符，有学历没有实际业务水平的人大有人在，具备高层次学历和精通业务技能的只是少数，部分职工在工作上维持现状、不思进取，工作缺乏创新性；四是在个人收入分配制度方面存在攀比情况，职工对工资收入及福利变化十分敏感。
一方面专业技术职称未聘与被聘的员工工资收入相差一截，收入的反差使部分人有着极大的怨言。
另一方面，相比周围的党政机关，因业务性质和体制特点的不同，央行干部职务变动或升迁的机会相对偏少，导致职工把主要关注点放在对物质利益和福利待遇的追求上来，客观上形成一种偏执的心理。
上述情况不难反映出职工的心理，如何进一步调动员工工作积极？笔者认为应做好以下几个方面的工作：一是加大奖惩力度，激发职工奋发向上的工作积极性。
改革分配制度，将业绩工资与科室（支行）的绩效考核结果挂钩，以体现优者多得的指导方针。
对部门、岗位的补贴要兼顾、权衡各方利益，充分有效地调动各部门、各岗位的工作积极性，让利益分配制度真正体现多劳多得。
落实奖励制度，要实行行长奖励基金、工作成果奖、调研奖等各项奖励制度，特别设立干部绩效考核（创新工作）奖励制度，筹措具有稳定来源的专项奖金，确保奖励措施的兑现。
完善干部人事制度，凭业绩考核和提拔干部，把业绩作为使用干部的主要依据。
浅谈国有企业员工精神激励问题
浅谈国有企业员工精神激励问题浅谈国有企业员工精神激励问题1 引言1.1研究背景与意义随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
双因素理论与激励方法
三、双因素与激励方法应用模型
激励方法是实现激励的手段，在运用的过程中可能会涉及一种或多种引起工作满意或不满意的因素，但是总有一种因素对被激励者起主导作用，所以在采用激励方法前先分析它所起的主要作用是什么。不同的人对因素的认同有差异，也许对这个人是保健因素，而对另一个人是激励因素，但这种差异是很少的也是很小的。可以分析出大多数人对这种方法的态度，然后决定采用方法的程度。
后来赫兹伯格又对不同地方、不同组织的1600多人进行了12次不同的调查，进一步论证他的观点。而且在双因素理论的发展过程中，得到众多学者的认可，所以，可以认为他归纳出的十六种事件有一定的科学性和现实意义。而这十六个事件因为是十六个具体的方面，可以找到与之相对应的激励方法。为了让研究有现实意义和有代表性，作者在大量激励文献中归纳整理出目前出现频率最高、最典型的一些激励方法，将它们试探性的与十六个事件相匹配。在匹配过程中，当激励方法与两种或两种以上的事件相关时，归入与该激励方法相关性最大的事件中。
组织行为学激励的理论和实践
如何应对激励的副作用，如员工疲惫、工作倦怠等
防止过度激励
过度激励可能导致员工疲惫和工 作倦怠，因此应合理设置激励程 度，避免员工对奖励失去兴趣或
感到压力过大。
多元化激励手段
采用多种激励手段，如晋升机会、 培训发展、工作内容丰富化等，以 满足员工不同层次的需求，提高激 励效果。
关注员工心理健康
建立健全的员工心理健康管理机制 ，及时发现和解决员工的心理问题 ，提高员工的工作满意度和幸福感 。
总结词
激励性的薪酬制度
详细描述
某银行的高管薪酬制度设计旨在激励高管们提高业绩和 实现公司目标。该制度将高管的薪酬与业绩挂钩，通过 奖金、股票期权等激励方式，鼓励高管们积极开展业务 、提高经营效率并实现公司的长期发展目标。这种薪酬 制度激发了高管们的工作热情和创造力，提高了公司的 整体业绩和竞争力。
THANKS
组织文化特点
组织文化具有独特性、共享性、稳定性、导 向性等特点，它能够为组织成员提供行为规范和价值导向，塑造组织的形象和品。组织文化对员工激励的影响
提高员工归属感
促进员工自我实现
良好的组织文化能够增强员工的归属 感和忠诚度，使员工更加积极地参与 组织的各项活动，提高工作绩效。
组织文化关注员工的成长和发展，鼓 励员工发挥自己的潜能，实现自我价 值，提高工作满意度。
PART 02
激励理论
REPORTING
内容型激励理论
需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从低到高分别为生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求。满足不同层次的需求可以激发员工的积极性和工 作动力。
双因素理论
该理论认为员工对工作的满足感主要来自于两个方面，即保健因素和激励因素。 保健因素包括薪水、工作条件等，而激励因素则包括晋升机会、工作内容等。只 有激励因素得到满足，员工才会感到满意和受到激励。
如何调动下级员工的积极性,如何激励下属
如何调动下级员工的积极性,如何激励下属科级干部是目前石油销售企业最基础的管理单元，他的管理是否有效，将直接影响到企业的发展；科级干部作为承上启下的部门主管，其在职权范围内对部门员工工作绩效的有效调动，成为公司整体业绩顺利实现的基础保障。
企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
一、满足员工优势需要的激励措施才是有效的激励。
如何激励员工·怎样的激励才算是有效的激励·在弄清这些问题之前我们有必要了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。
心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。
从此次科级干部培训中我们学习到，马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。
它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
各层次的需要在不同阶段可以相互转换。
在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。
员工工作的动机或意愿正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。
只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
员工各种各样的需求正是激励的基础。
激励手段必须针对新员工的需要，才会产生积极的效果。
另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。
总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。
要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
二、有效激励的方法及原则。
适用于我们科级干部的激励方法通常有目标激励、工作激励和文化激励等。
激励的原则是与目标相一致的原则、实行差别激励的原则、正激励与负激励相结合的原则、激励个体与群体相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。
激励原则往往交叉结合使用。
三、科级干部对下属员工激励方法的有效选择。
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论激励理论是组织行为学中一个非常重要的概念。
它关注的是如何通过激励机制来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
本文将介绍几种常见的激励理论，并探讨它们在实际工作中的应用。
第一种激励理论是马斯洛的需求层次理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
只有当一个层次的需求得到满足后，才会进一步追求更高层次的需求。
在工作环境中，组织可以通过提供良好的工作条件、提供培训和晋升机会等方式来满足员工的需求，从而激发员工的工作动力。
第二种激励理论是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为工作满意度主要来自两个因素：满意感和不满意感。
满意感来自于工作内容的挑战性、成就感和晋升机会等，而不满意感则来源于工作条件的不完善以及工资待遇的不合理等。
根据这一理论，组织应该注重提升工作内容的挑战性和员工的成就感，同时改善工作条件和提高工资待遇，以提高员工的工作满意度。
第三种激励理论是期望理论。
根据这一理论，员工的工作动力取决于他们对于工作绩效和奖励之间的期望关系。
如果员工认为他们的努力可以带来良好的绩效和奖励，他们就会更加努力地工作。
组织可以通过设定明确的绩效目标和奖励制度，以激发员工的期望，从而提高他们的工作动力。
第四种激励理论是公平理论。
根据这一理论，员工的工作动力和满意度与他们对于公平的感知关系密切相关。
如果员工认为他们的努力和奉献得到了公正的回报，他们就会更加满意和积极地工作。
组织可以通过建立公平的绩效评价和奖励分配机制，以确保员工对于公正感有真实的体验。
综上所述，激励理论是组织行为学中一门重要的学科。
在实际工作中，组织可以运用不同的激励理论来激发员工的积极性和工作动力，从而提高组织的绩效和效率。
然而，不同的理论适用于不同的情境和组织文化，组织应该根据自身的情况选择最适合的激励机制，并进行适当的调整和改进。
除了上述提到的激励理论外，还有其他一些相关的激励概念和理论，例如团队激励、内在激励和外在激励等。
心理学中的激励理论和激励方法
心理学中的激励理论和激励方法激励理论和激励方法是心理学中重要的研究领域，它们涉及到人类行为的驱动力和如何调动个体的积极性。
在工作、学习、生活等方面，激励对于个人的成就和发展至关重要。
本文将分别介绍激励理论和激励方法，并提供一些实际应用案例。
激励理论：1. 马斯洛的需求层次理论：该理论认为人们具有从基本生理需求到精神层次的需求，需求的满足依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论：该理论将激励因素分为满足因素和动机因素。
满足因素是指工作环境中与条件相关的因素，如薪资、福利等，而动机因素则是与个体内在需求相关的因素，比如成就感、责任感等。
3. 期望理论：该理论认为人们对于某一行为的期望值会影响其行为动机。
期望理论关注个体如何评估所取得成果的可能性和价值，并据此确定行为的动机程度。
4. 策略行动理论：该理论强调个体的目标设定和自我调控。
在实现目标的过程中，个体会制定策略并根据反馈信息进行调整，以达到最终的目标。
激励方法：1. 目标设定：设立明确、具体、可衡量的目标，给个体提供明确的方向和动力。
2. 绩效奖励：基于个体的工作绩效给予奖励，如奖金、晋升等，以激发个体投入更多的努力。
3. 培养自主性：给予个体摆脱束缚和发挥创造力的空间，让个体有更大的自主决策权。
4. 提供反馈：及时向个体提供关于其绩效的反馈信息，以便个体了解自己的进展并作出相应调整。
5. 提供成长机会：给予个体自我发展和学习的机会，培养个体的能力和技能。
6. 提供挑战性任务：给予个体具有一定难度和挑战性的任务，激发个体的动力和探索精神。
7. 好人缘与合作：建立良好的工作环境和人际关系，加强个体的归属感和多人合作意识。
实际应用案例：1. 在工作场所中，领导可以设立明确的目标，并给予绩效奖励以激励员工的积极性。
此外，领导还可以提供挑战性的任务，培养员工的能力和技能，让员工感受到个人成长的机会。
2. 在教育领域，教师可以使用目标设定和反馈方法，帮助学生明确学习目标，并及时给予他们学业上的反馈信息。
员工激励的基本理论
管理格言—— 激励之法，宜灵活运用，无招胜有招。
二、激励的程序与方法
4、激励面面观——十二种激励方法
——行政激励：具有行政权威性的奖励或惩罚，在中 国历史悠久，有鲜明的法规性、严肃性、永久性； ——物质激励：物质财富是人类生存的第一需要，因 而物质奖励是一种最古老的也是最持久的激励方式； ——舆论激励：也叫荣辱激励，是运用社会公德、职 业道德的一般规范，造成某种舆论氛围； ——升降激励：通过职务或级别的升降达到激励的目 的，其前提是任人唯贤，升降得当；
员工激励与精神管理
目
录
一、员工激励的基本理论 二、激励的程序与方法 三、激励与控制的艺术 四、精神也是资本 五、精神资本的形成与特性 六、员工的精神管理
案 例
一、案例分析
• 李向东为什么离开了新丰华集团？
• 员工激励应考虑哪几个方面？
一、员工激励的基本理论
二、激励的程序与方法
5、不同类型员工激励方法的选择 （1）对知识型员工的激励 ——知识经济时代知识型人才的重要作用 ——对知识型人才的激励要注意其特点 （2）对领导层人员的激励： ——领导也是人，也需要物质的和精神的激励 ——红塔集团储时健的案例 （3）对集体人员的激励： ——集体荣誉感、集体精神与集体激励
三、激励与控制的艺术
3、激励的误区
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（3）应避免的十件事
基层员工完成工作，却奖励他的上司和同僚 期望员工样样都行，十全十美 强调过程，不重视结果 完全不鼓励有创意的思考
当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子
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激励: 对需求的回应 （亚伯拉罕·马斯洛）
自我实现 尊重需求 归属或社交Байду номын сангаас求
安全需求
生理需求
根据亚伯拉罕·马斯洛的理论： 生理需求，如吃饭、睡觉、穿衣、保暖。 安全需求涵盖 3 个方面： 人身安全，例如：有规律的时间、充足的温度、可承受的噪音。 经济安全，例如：工作合同、工作的安全性、额外奖金。 情绪安全，例如：与上司建立相互间的信任。
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激发并维持员工的积极性 激励周期
Satisf满ac意tio度n
E努ffo力rt
Recog认n可ition
Perf绩or效mance
努力和绩效之间的联系，指人们需要感受到：通过投入更多努力，绩效会相应提高。 绩效和认可之间的联系，指人们需要感受到：好的绩效将会得到认可和奖励。 认可和满意的联系，指对得到与个人需求相契合的外在认可的需要。 满意和努力的联系，指消除障碍，付出更多努力。
激励周期的四个阶段：
努力-绩效
有没有可用的方法？ 下属们是否具备必要的知识、培训、技巧和工具？ 目标是否切实可行？ 工作流程是否有助于提高绩效？
绩效-认可
评估系统是否公正，是否能反映绩效？ 绩效好坏的识别，是否很明显？ 好的绩效是否能很快得到认可？
认可-满意度
下属的需求是否得到了应有的认可？
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以下三方面的需求都是无形的、主观的： 归属或社交需求：基于对团队的归属感，与同事的友好合作、可以获得所需信息、表达自己的 意见。 尊重需求：基于认同感，在一个有名气的部门中工作的自豪感、工作的自主性或得到领导的授 权。 自我实现，包括完全发挥个人潜能、提高技巧以及对人生意义的追求。
根据亚伯拉罕·马斯洛的理论，需求层次像一个金字塔。最高层次的需求处于金字塔的顶端，只有满足 了较低层次的所有需求，这一需求才能得到满足。满意度并不等同于动机（费雷德里克·赫茨伯格）
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激发并维持员工的积极性
根据弗雷德里克·赫茨伯格的理论，工作满意度和动机相互独立地发挥作用。 即使没受到激励，员工也能感到满意。 另一方面，尽管在工作中有一些不满意的地方，员工也能被激励。
赫茨伯格对以下两类因素进行了区分： 激励因素或动机，与工作本身相关，如责任或成就。 保健或满意因素，与工作环境有关，如工作的安全性、工资或额外的奖金。
满意度因素 （保健因素）
激励因素 （动机）
公司政策、行政监督 工资 工作条件 管理技能 工作氛围
成就 认可 对工作的兴趣 授权 变革
与管理者的关系 与同事的关系 自我/他人的关系 外部刺激 短期效果
个人/工作的关系 内在激励 更长期的效果
弗雷德里克·赫茨伯格，《再论如何激励员工》 ，1968 年。
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激发并维持员工的积极性
满意度-努力
战略和方向都明确了吗？ 下属在参与一个新的大型项目之前，有休息时间吗？ 有清晰的目标吗？ 任务的优先顺序是否安排好了，以便下属明确努力方向？
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