麦肯锡-网上零售的有效模式
麦肯锡insight
地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。
2009年11月• Todd Guild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。
那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。
亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。
他们的品位和爱好也在不断演变。
即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。
为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。
在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。
有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。
然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。
它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。
为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。
第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
麦肯锡研究报告：中国零售银行业需建立八大转型能力
中国零售银行业的新纪元建立八大转型能力打造八大转型能力新的市场环境要求不同以往的业务模式。
需要能够实现三大战略目标：更聪明和更有针对性的方式获取客户式。
为达到这些验和运营效率，经验和国内能否建立和巩固它们将是未来一家零售银行成败的关键资料来源：麦肯锡中国个人金融服务调研资料来源：麦肯锡分析管理客户，提升价值用更低的成本来改善客户服务优化组织和人才体系管理资本和资金有效性打造八大转型能力Next generation retail banking in China Building eight transformational capabilitiesMarch 2012China 2000China 2011China 2020New battlefield:Building next generation bank with customerorientation and distin-ctive capabilities ▪Land grab to secure ▪Diversifying consumer needs ▪Rising competition ▪Focus on network expansion ▪Product-push approachBUILDING EIGHT TRANSFORMATIONAL CAPABILITIESThe new market realities call for a different model that could fulfill three strategic objectives: building more profitable and sustainable primary relationships,carrying out smarter and more focused customer acquisition, and developing a low-cost and scalable operating model. To achieve these objectives, Chinese banks must build capabilities to manage customer for value, improve customer experiences and operational efficiency, build organization enablers, as well as manage capital and funding efficiency. We have identified eight transformational capabilities that will set the winners apart from the losers. (Exhibit 9)Exhibit 9SOURCE: McKinsey China personal financial services survey 2011High SOURCE: McKinsey analysisAdvance organization and people Deliver better customer service at lower cost Manage customer for value Manage capital and funding efficiencyBuilding 8 transformational capabilities。
数字化协作：提升效率，优化银行客户体验-麦肯锡
数字化协作：提升效率，优化银行客户体验2020年9月作者：Rahul Mangla，Rohit Singh，Kartik Trehan和Marcy Williams成功应用数字化技术，通过营收增加和运营降本，银行能够实现高达40%的利润提升。
银行普遍认识到，数字化技术是提高利润、改善监管合规性和提升客户体验的有力手段，新冠疫情更是成倍提升了数字化技术的重要性。
对于数百万客户而言，远程访问和移动访问银行的产品和服务已不仅仅是一种便利，而成为了一种必需。
展望未来，随着银行在疫情危机之中不断寻求以创新的方式服务客户，我们预计数字化将扮演更重要的角色。
我们的分析（基于疫情前的研究）表明，成功应用数字化技术的银行能够通过营收增加和运营降本实现高达40%的利润提升。
“数字强行”需要具备多种能力，包括高级分析、智能流程自动化与数字化。
虽然面向客户的产品和触点，其数字化程度已相对较高（例如，线上客户互动与移动支付），但银行内部业务流程的数字化水平尚有待提高。
如果银行能将数字化协作整合到业务流程工作流中，将大幅提高员工的工作效率，并为全行乃至全行业创造巨大价值。
图1 将数字化协作整合到流程工作流中可激发员工生产力图1 将数字化协作整合到流程工作流中可激发员工生产力全流程透明度提高清晰的端到端工作流程视图，可改善工作规划；在统一的平台上获得决策所需的全部信息，减少了相关经手方之间的工作反复实时更新与报告实时查看变更及需求，支持快速决策和流程精简知识和专业能力编写立即获得与流程相关的专知与资料；解决问题与支持决策的子步骤12345核心业务流程(例如按揭贷款发起、中小企业贷款)资料来源：麦肯锡分析许多银行已将自动化作为业务流程数字化的重点手段。
自动化拥有巨大潜力，各银行也正在逐渐发挥其效果。
我们的研究表明，在未来几年，银行全部职能工作中的10%至25%将由机器取代，这不仅能提升产能，也解放了员工，让他们能够聚焦附加值更高的任务和项目。
麦肯锡为企业咨询的事例 -回复
麦肯锡为企业咨询的事例-回复麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司之一，为世界各地的企业提供高质量的专业咨询服务。
作为国际知名咨询机构，麦肯锡致力于帮助企业解决复杂的商业问题并提供可持续的解决方案。
以下是一些典型的麦肯锡为企业提供咨询的事例，从中可以了解到麦肯锡的综合咨询能力。
1. 战略规划和业务优化：麦肯锡帮助企业制定长期战略规划，识别市场机会和挑战，并帮助企业重新定义业务模式。
例如，麦肯锡为一家大型航空公司提供了战略规划咨询。
他们分析了市场竞争环境、旅客需求和公司资源，并提出了一系列战略建议，旨在改善客户的运营效率和盈利能力，包括规模扩大、产品创新和成本控制等。
2. 市场研究和客户洞察：麦肯锡通过市场研究和客户洞察帮助企业了解市场趋势、竞争对手和消费者需求，从而为企业定位和营销策略提供指导。
例如，麦肯锡为一家全球消费品公司进行了市场研究，以了解客户需求和市场趋势。
他们通过对消费者行为和态度的调查研究，提供了有关新产品开发、品牌营销和渠道战略的建议。
3. 组织优化和人力资源战略：麦肯锡帮助企业改善组织结构和流程，提高工作效率和员工满意度。
他们还支持企业发展有效的人力资源战略，包括人才招募、培训和绩效管理等方面。
例如，麦肯锡为一家制造业公司提供了组织优化咨询，他们重新审视了公司的结构和职能，并提出了一系列改进建议，以优化工作流程并提高员工效率和团队协作能力。
4. 新兴技术和数字化转型：麦肯锡协助企业应对快速变化的技术和数字化转型，帮助企业抓住新兴技术带来的机遇。
例如，麦肯锡为一家零售企业进行了数字化转型咨询。
他们分析了企业的数字化成熟度，并提供了一份数字化战略，包括在线销售、电子支付和数据分析等方面的建议，以提升企业的数字化能力并改善客户体验。
5. 可持续发展和企业社会责任：麦肯锡支持企业实现可持续发展目标，并帮助他们更好地履行企业社会责任。
他们通过制定可持续战略、改善供应链、推动社会创新等方式来推动企业可持续发展。
马云：未来五年中国零售30%将在网上完成
马云：未来5年中国30%零售网上完成
英国《金融时报》席佳琳伦敦, 保罗•J•戴维斯香港报道中国电商大亨马云预计，未来5年中国近三分之一的零售业务将在网上完成，暗示世界人口最多的国家将实现史无前例的消费转型。
在瑞士信贷(Credit Suisse)在香港举办的一个投资者会议上，马云说：“人们始终在问我，美国电商和中国电商的区别在哪里。
”
“在美国，电商只是一个饭后甜点，是补充。
美国的商业基础设施已经非常完善。
而在中国，电商则是主菜。
我们正在建造中国的基础设施。
”马云将于5月份卸任阿里巴巴集团(Alibaba Group)CEO职位，但仍将担任董事局执行主席。
咨询公司麦肯锡(McKinsey)表示，目前在中国整个零售业务中，网络销售不到6%。
美国商务部(department of commerce)数据显示，去年美国电商销售占整个零售业务的5.2%。
网络销售扮演更大角色，可以促进中国经济中私人消费的作用，但也会迫使外国公司调整战略，以渗透这个市场。
马云说：“目前，阿里巴巴占整个中国零售市场的5%。
我认为，未来5年中国30%的零售业务将在网上完成。
”
但在过去10年里，这个领域平均每年以120%的速度在增长。
有迹象显示，网络零售网站引导了新的消费，这使得马云的预期具有可信度。
麦肯锡在今天将发布的一份新报告中指出，中国网络零售“不仅是商店购物的一个替代渠道，实际上它还刺激了增量消费。
”
麦肯锡调研机构——麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)
显示，网络消费中大约只有60%是实体店消费的替代。
麦肯锡降低成本的分析方法
流程改进
通过改进流程，提高工作效率，降低成本。
流程再造
重新设计企业流程，打破传统组织结构，实 现高效协同。
资资源，提高员工工作 效率，降低人力成本。
信息资源优化
整合信息资源，提高信息利用效率， 降低信息成本。
03
02
物资资源优化
合理调配物资资源，降低物资消耗 和浪费。
02
随着科技的发展，企业可以利用新技术、新工艺来降低生产成
本，提高效率。
全球化视野
03
在全球化的背景下，企业应关注国际市场的成本差异，利用全
球资源来降低成本。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
员工满意度提高
降低成本可以改善员工的工作环境，提高员工的福利待遇，从而提 高员工的满意度和忠诚度。
企业竞争力增强
降低成本可以使企业在价格上更具竞争力，同时有更多的资源用于产 品研发、市场开拓等方面，从而提升企业的整体竞争力。
05 结论
对企业的意义
提升企业盈利能力
通过降低成本，企业可以增加利润空间，提高盈利能 力。
增强企业竞争力
有效的成本控制可以帮助企业在激烈的市场竞争中获 得成本优势，从而脱颖而出。
优化资源配置
分析成本的构成，有助于企业更合理地分配资源，将 有限的资源投入到最能产生效益的领域。
对未来的展望
持续改进
01
降低成本不是一蹴而就的，需要企业在未来的经营中持续关注
和分析成本，不断寻求改进空间。
技术创新
财务指标评估
利润提升
通过降低成本，企业可以增加利润空间，提高盈 利能力。
现金流改善
降低成本可以减少现金流出，增加企业的现金流， 有助于企业的运营和投资。
麦肯锡结构化战略思维 案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维是一种解决问题的框架，其核心在于将复杂的问题进行分解，使其变得更容易理解和解决。
以下是这种思维模式在案例中的应用解析：
案例：某零售企业希望提升销售额
1. 明确问题：首先，要明确问题的本质。
这里的主题是提升销售额，关键问题是找到提升销售额的方法。
2. 分析问题：其次，利用结构化战略思维对问题进行分析。
可以从产品、价格、促销、地点等方面进行分析，找出可能影响销售额的因素。
3. 提出假设：基于分析，提出可能的解决方案。
例如，增加产品种类、调整价格、举办促销活动、改变店铺位置等。
4. 实施方案：根据提出的假设，制定实施计划并执行。
例如，进行A/B测
试以确定最佳的促销策略。
5. 评估结果：最后，评估实施的方案是否有效，是否真正提升了销售额。
如果方案有效，则可以继续执行；如果无效，则需要进行调整。
在这个案例中，麦肯锡结构化战略思维的应用使得提升销售额的问题得以分解和解决。
首先明确问题，然后分析问题，提出可能的解决方案，实施方案，
最后评估结果。
这样的流程使得复杂的问题变得更容易解决，提高了解决问题的效率和质量。
以上内容仅供参考，更多麦肯锡案例分析可以咨询管理咨询专业人士了解。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
网上零售的有效模式
成功的企业应该考察所有可能的销售渠道，然后根据自身能力量身定制销售方案。
2005年7月• Christopher Grosso、John McPherson and Christiana Shi
网上零售经历了二十世纪九十年代的光辉岁月，到今天已有了长足的发展。
1998年，网上零售收入仅为80亿美元，而到2004年，网上零售为美国的零售商们创造了900亿美元的收入。
为了研究现今成功零售商们所用的网上零售策略如何促成了这一发展，麦肯锡公司对北美100家大型直销零售商进行了分析1。
我们发现那些有实体门店的直销零售商们占据了2003年52%的网上零售市场，而那些无实体门店的直销零售商们仅占有该年网上零售市场的31%2。
对于这两种零售商，两种主要的销售战略看来最为成功。
我们一共发现了四种销售模式（图），它们对所有零售商都有所启发。
无实体门店的零售商可以通过成为“高效型商家”或“特定领域龙头商家”而取得卓越业绩。
对于销售CD、书籍或者电脑等利润相对较低产品的零售商来说，第一种方式是最佳选择，因为互联网为这些需要薄利多销的公司提供了一个全球性市场。
高效型商家，典型的如亚马逊和戴尔，在品牌营销、网站创新、高效组织货源及订单履行方面进行了大量投入。
这些投入形成了巨额固定成本，经常高达数亿美元。
所以，这类高效型商家必须每年创造至少7.5亿美元的收入才能盈利。
但是，这些零售商一旦成功，就能够创造出强大的现金流。
例如，亚马逊公司2004年在营销和技术创新上投资超过4亿美元，同时也创造了4.77亿美元的净额现金流。
最高效的商家会通过向顾客提供优惠，来吸引回头客（例如，亚马逊的会
员年费为79美元，包含无限制的两日送货服务）。
在前100家直销零售商中，只有7家是高效型商家，但它们占了网上销售收入总额的四分之一。
特定领域龙头商家，典型的如L.L.Bean 公司3和Ross-Simons 公司，主要通过商品目录和互联网来销售高价位、高利润的产品（比如服饰或者珠宝）。
特定领域龙头商家通过向顾客提供高品质的商品和卓越的服务，建立了忠实的客户群。
赢得并留住顾客的能力至关重要，因为大部分特定领域龙头商家的规模太小，无力投入大量资金进行品牌营销，所以必须依靠有的放矢的网络宣传或者直邮来展开营销攻势。
在特定领域龙头商家中，最富有创新能力的商家会协调各个销售渠道，例如，使顾客能很容易地在网上定购商品目录中的商品，或者通过在公司网站上展示大量可选产品，克服印刷目录的篇幅局限。
我们所研究的28家特定领域龙头商家创造了150亿美元的收入，其中17%来自网上销售，共占网上销售收入总额的6%。
有实体门店的零售商可以通过成为“客流量驱动型商家”或“三管齐下型商家”而取得卓
著业绩，具体视其规模和利润率而定。
采取薄利多销战略而取得成功的零售商常常是客流量驱动型商家。
这些公司运用互联网吸引顾客去它们的实体店，同时还通过互联网为购物者提供更多的商品选择和更大的便利。
客流量驱动型商家，典型的如Target、家得宝(Home Depot) 和沃尔玛等。
他们会利用礼品卡、富媒体广告、网上广告和电子邮件通知等一系列手段来吸引顾客。
由于这些商家常常销售多种价位的薄利产品，所以了解不同销售渠道的盈利机制以及配送成本对利润的影响至关重要。
例如，客流量驱动型商家在网上促销那些高利润产品（如床上用品和服装），同时展示其他大量的商品，以此反映实体店商品的丰富选择。
尽管客流量驱动型商家的大部分收入来自实体店，但对这些平均年收入近350亿美元的零售巨头来说，网上销售的收益依然十分惊人，占到了全球网上销售收入的35%。
“三管齐下型”零售商，典型的如J.C.Penney 和Williams-Sonoma，则利用实体店、商品目录和互联网三重渠道来实现最大的顾客消费额。
这些商家努力让不同销售渠道实现充分互补，由此来销售相对高利润的商品（例如家居用品或服装）。
商品目录会吸引新顾客、推动回头客，并调整产品线；互联网提供了便利、产品信息，以及快速更新的产品价格或促销信息；而实体店则允许顾客在买之前亲自去体验或者试用商品。
三管齐下型商家面临的挑战是要了解顾客怎样使用各个渠道购买产品，从而使产品更符合特定渠道的赢利机制，并且在各个渠道中为消费者提供统一的消费体验。
三管齐下型零售商2003年的销售额达到了近60亿美元，约占全球网上零售总收入的17%。
正如这些模式所显示的那样，商家如果分析了不同销售渠道，并且做出了明智而具战略眼光的选择，就会获得不同凡响的成效。
如今成就卓著的网上零售商们都非常清楚线上线下战略互补、市场协调运作，以及平衡投资的重要性。
如果缺乏一个整合的战略，以实体店销售为主的零售商要想通过互联网或商品目录来扩大销售量，就会冒一定的风险：销售量可能会转移到这些直销渠道上，并且由于配送成本和管理费用的增加，导致盈利减少。
要取得成功，多渠道销售的商家必须协调他们的互联网、商品目录和实体店销售活动，从而吸引顾客并鼓励他们更多消费。
同时，这些零售商必须制定高效的争取订单和完成订单的流程，同时确保全公司各个环节都能了解客户的需求意见。
作者简介：
Chris Grosso是麦肯锡纽约分公司咨询顾问，John McPherson是麦肯锡达拉斯分公司董事，Christiana Shi是麦肯锡奥伦奇郡(Orange County) 分公司董事。
注释：
1直销商的商品目录商品销售渠道包括商品目录、实体店、电视购物或互联网。
2剩下一部分直销商是索尼这样的厂商，其产品由多家零售商销售以及像Alticor 这样进行个人对个人式直销的商家。
虽然这些公司包含在我们所研究的100家零售商之内，它们不在本文讨论的销售模式之列。
除非另有说明，所有数据均为2003年，即我们可以得到最新综合数据的最近一年。
3L.L.Bean 有几家实体店，但是它的主体收入来自商品目录和互联网订购。