管理序列员工发展规范
中化集团岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定一、背景介绍中化集团作为中国最大的化工企业集团之一，在全球范围内拥有广泛的业务和众多的员工。
为了更好地管理和发展员工，中化集团制定了岗位级别与专业序列管理规定，旨在促进员工的职业发展和绩效提升。
二、岗位级别管理1. 岗位级别划分中化集团将岗位级别分为A、B、C、D四个级别，分别对应不同的职位以及相关的工作职责和管理要求。
2. 岗位级别晋升（1）晋升条件晋升至下一级别需要满足一定的工作年限和绩效要求，同时需要通过相关的评定和考核流程。
（2）晋升机会中化集团鼓励员工通过努力工作和继续学习进一步提升自己的能力和胜任水平，从而获得更多的晋升机会。
3. 岗位级别变动岗位级别的变动是根据员工的工作表现和业务需求而确定的，可以是晋升、降级或岗位调整等形式。
三、专业序列管理1. 专业序列划分为了更好地激励和引导员工在各自的专业领域不断成长，中化集团设立了不同的专业序列，如技术序列、市场序列、财务序列等。
2. 专业序列晋升（1）晋升条件晋升至下一级别需要在专业领域内展现出一定的专业能力和卓越的工作表现，同时需要通过相关的评定和考核流程。
（2）晋升机会中化集团提供了多种培训和发展机会，包括内部培训、外部合作、参与项目等，以帮助员工不断提升自己的专业技能和能力，为晋升创造机会。
3. 专业序列变动专业序列的变动可以是由员工的个人选择、工作需要、组织调整等原因引起的，需要在与上级领导或人力资源部门的沟通和确认下进行。
四、权责与薪酬体系中化集团在岗位级别和专业序列管理的基础上，建立了相应的权责和薪酬体系，以激励员工持续提升工作能力和专业素养。
1. 权责体系根据不同的岗位级别和专业序列，中化集团明确了员工的权责范围，包括工作职责、管理职责、决策权限等，以帮助员工理解和履行自己的职责。
2. 薪酬体系中化集团根据员工的岗位级别和专业序列，制定了相应的薪酬方案，将员工的薪酬与其职级、绩效和贡献相匹配，以激励员工更好地发挥个人能力和贡献。
公司职级序列管理办法三篇
公司职级序列管理办法三篇篇一：公司职级序列管理办法第一条目的1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入XX市XX地产集团有限公司体系的员工，即与XX市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》6.7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
员工职务序列和发展通道管理办法
员工职务序列、发展通道管理办法及评定细则第一条为加快事业部人才培养速度、完善人才管理机制、健全事业部人才梯队，为事业部可持续发展提供人力资源支持，特制定本办法。
第二条职务分类定义。
适用范围：除事业部总经理、副总经理外的所有员工。
分类：全体员工分管理、营销、技术和技术工人四类（具体岗位分类表见附件一）。
管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。
营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。
技术类人员指直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。
技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。
第三条职务晋升路径。
一、管理类职务路径。
科员→主办2/1→主管3/2/1→副主任/主任→副经理/经理高级经理→副部长/部长二、营销类职务路径。
助理→主办→主管→主任→副经理/经理→片区总监→副部长/部长三、技术类职务路径。
技术员→助理工程师2/1→工程师3/2/1→副主任2/1→主任工程师2/1→高级主任工程师→首席工程师四、技术工人类职务路径。
初级技工→中级技工→高级技工→初级技师→中级技师→高级技师第五条级别评定、调整原则与方法。
一、各级别晋级评定原则上每年一次，由人力资源中心组织，各部门协助配合。
二、采取纵向评定原则。
1、按照职级从低至高进行评定。
2、级别逐级晋升，不得越级评定。
3、遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3级。
4、对新聘人员，一律在试用期满，同意转正后予以评定。
三、评定方法。
1、管理类实行聘用制与聘任制结合（具体评定条件见附表二）。
1）主管级以下（含主管级）岗位实行聘用制，每半年评定一次。
2）主管级以上实行聘任制，每年评定一次。
2、营销类实行聘用制和聘任制结合（具体评定条件见附表三）。
1）主管以下（含主管）岗位实行聘用制，每年评定一次。
2）主管以上实行聘任制，每年评定一次。
员工培训与发展的规章制度
员工培训与发展的规章制度一、引言在现代企业管理中，员工培训与发展被认为是提高员工素质和组织竞争力的重要手段。
为了确保员工培训与发展的有效性和公平性，本公司制定了以下规章制度。
二、培训需求评估1. 每年年初，各部门负责人将根据业务需要和员工绩效，提出培训需求。
2. 人力资源部门将根据部门负责人的反馈和公司整体发展方向，制定培训计划。
三、培训计划制定1. 培训计划应具备明确的培训目标、内容、方式、时间等要素，并与公司的战略目标相一致。
2. 培训计划应注重系统化、全员化，包括新员工培训、基础技能培训、专业能力提升培训和管理层培训等多个层次。
3. 培训计划应充分考虑员工的工作实际，尽量避免对工作产生过度干扰。
4. 培训计划应提前向员工进行公示，并接受员工的合理建议和意见。
四、培训方式与渠道1. 培训方式可包括：内部培训、外部培训、在线培训、合作机构培训等形式。
2. 具体的培训渠道将由人力资源部门进行评估和选择，并向员工进行通知。
五、培训费用及报销1. 公司将为员工提供必要的培训费用支持，包括课程费用、差旅费用和住宿费用等。
2. 员工在培训前需填写培训费用报销申请，并按公司规定的程序进行报销。
六、培训效果评估1. 培训结束后，公司将组织相关部门收集员工对培训的反馈和评价。
2. 人力资源部门将定期与各部门沟通，了解培训效果，以便对培训计划和方式进行调整和改进。
七、员工发展机会1. 公司将根据员工的绩效和能力，为其提供晋升、职称评定、项目经验等各种发展机会。
2. 员工可向人力资源经理提出个人发展需求和建议，人力资源部门将根据公司的发展需要和员工的意愿进行综合考虑。
八、员工培训档案管理1. 公司将建立员工培训档案，记录员工的培训情况、培训成绩、培训证书等相关信息。
2. 员工可向人力资源部门查询和申请复印培训档案。
九、违纪处理1. 员工在培训期间需遵守公司相关规章制度和培训纪律，如有违反将受到相应的处罚。
2. 恶意违反培训纪律的员工将影响其继续参加培训的资格。
中国电信集团员工职业发展管理办法
中国电信集团员工职业发展管理办法时间：2010-05-07 11：05来源：未知作者：电信工会点击：144次中国电信集团员工职业发展管理办法第一章总则第一条为做好人力资源开发工作，促进员工职业生涯发展，特制定本办法。
第二条企业本着“不埋没人才、不限制空间”的理念，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功得到提升。
第三条员工职业发展机制的建立遵循以下原则：符合市场发展、经济转型及企业组织结构变化的需求；保证企业的正常新陈代谢机能；促进员工生涯需求与企业要求持续匹配。
第二章职业发展道路第四条员工在企业内的职业发展有两种方式：一是纵向发展，即职务晋升，也就是员工在同一组织单元中职务层次的提高；二是横向发展，即职务扩展，也就是员工在不同组织单元之间的平行流动。
第五条企业为员工提供双重职业晋升通道，即管理序列和技术业务序列。
管理序列通道按照企业的管理岗位设置，随着职务的晋升，岗位职责和权力逐渐加大，所需管理技能也相应增强。
技术业务序列通道按照技术业务岗位设置，职务的提升主要反映员工专业能力和技术水平的提高。
员工可以在两条通道上交互发展。
第六条为了拓宽员工的职业能力，企业允许并倡导员工在不同岗位之间平行流动。
企业实施岗位轮换制度，以扩展员工职业技能、经验与发展空间，并努力实现工作扩大化和工作丰富化，提高工作的内在价值。
员工从事各类岗位的工作经验将是担任更高层次岗位工作的重要条件。
第七条为了确保员工具备基本的素质，同时激励员工不断提升自己，企业对每一岗位规定任职资格，作为职务晋升和职务扩展的基本依据。
第八条员工在职务晋升或职务扩展后，人力资源部门将根据其变化后的岗位重新对应薪酬标准，做到以岗定薪，岗变薪变。
第三章职务晋升第九条企业在确定的定员范围内，根据需要适时进行岗位调整。
对于空缺岗位，原则上应实行竞聘上岗。
第十条人力资源部门是岗位调整的日常办事机构，负责岗位调整的具体事宜。
第十一条当出现空缺岗位时，企业优先在内部提升员工来填补；如果没有合适的人选，企业可考虑从外部招聘。
职业序列管理制度
职业序列管理制度1.引言职业序列管理制度是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，它是指根据不同员工的职务要求、技能水平、工作经验等特征，将员工划分到不同的职业序列中，从而为员工提供明确的职业发展方向和晋升路径，同时也为企业建立了一套科学、合理的人才管理体系。
2.职业序列的设置职业序列是根据不同员工的职务要求、技能水平、工作经验等特征划分出来的一种组织结构。
在企业中，通常会根据员工的不同职业特征，将员工划分到不同的职业序列中，以便于为员工提供明确的职业发展方向和晋升路径。
在设置职业序列时，企业可以根据员工的专业领域、技术水平、管理经验等特征来进行划分，使得每个员工都能够找到适合自己的发展方向。
3.职业序列管理的目的职业序列管理的目的是为了激励员工的积极性，提升员工的工作绩效，促进员工的职业发展。
通过职业序列管理制度，企业可以为员工提供明确的晋升路径和职业发展方向，让员工在工作中能够感受到成就感和发展空间，从而提高员工的工作积极性和幸福感。
4.职业序列管理的原则在制定职业序列管理制度时，企业需要遵循以下原则：（1）公平原则：职业序列应当根据员工的实际工作表现和能力水平来确定，避免出现主观歧视和任人唯亲的现象；（2）连续性原则：职业序列管理应当是一个连续的过程，需要不断地对员工的工作表现和能力水平进行评估和调整，保证员工的晋升路径是连续的；（3）透明度原则：职业序列管理制度应当是透明的，员工应当清楚地了解自己的职业序列和晋升路径，以便于为自己的职业发展制定合理的计划；（4）多样性原则：职业序列管理中应当考虑员工的不同特征，使得不同类型的员工都能够找到适合自己的职业序列和晋升路径。
5.职业序列管理的具体实施在实施职业序列管理制度时，企业可以采取以下几种方法：（1）设立不同的职业序列：根据员工的职务要求、技能水平、工作经验等特征，设立不同的职业序列，为员工提供多种职业发展方向；（2）制定明确的评定标准：为每个职业序列制定明确的评定标准，包括工作表现、技能水平、管理能力等方面，确保评定过程公平、公正；（3）建立职业发展规划：为员工提供职业发展规划和晋升路径，根据员工的个人情况和职业目标，为其制定具体的发展计划；（4）开展培训和发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提升员工的职业技能和管理能力，为员工的职业发展提供支持。
集团公司岗位级别与专业序列管理规定
中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
人事管理职业发展序列管理制度
职业发展规划序列管理制度YOUR LOGO第一章总则第一条为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标，特制订本制度。
第二条从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展目标。
第三条公司会提供内部招聘、转岗、培训、进修、学习等各种方式来帮助员工实现在公司的职业发展目标。
第二章岗位分类第四条职业发展规划将所有岗位分成五类：通用类、管理类、营销类、技术类和研发类。
第五条通用类岗位指公司的会计、出纳、秘书、外勤兼司机、各部门内勤、网络管理员、生产中心和营销中心的仓库保管员、货运员、统计员等岗位。
第六条管理类岗位指公司总部及各下级单位的管理岗位，指总监、董秘、总部和分公司各部门经理、亲本经理、生产经理、营销经理、服务经理、科研部办公室主任、育种室主任等。
第七条技术类岗位指公司科研部门、生产部门、品管部门的技术岗位，包括育种站生产管理员、生产中心驻点技术员、加工操作员、加工厂设备维护员、亲本生产员、亲本保管员等岗位。
第八条营销类岗位指营销中心的营销代表和服务代表岗位。
第九条研发类岗位指研发部门的科研员岗位。
第三章职业发展序列第十条公司设置四个发展序列：管理、营销、技术和研发序列，分别为管理类、营销类、技术类和研发类岗位的员工设置。
第十一条通用类岗位的员工可以在个人专业领域发展的基础上选择进入管理序列、营销序列、技术序列和研发序列的职业发展途径。
第十二条每一序列各有18个级别，并分属四个层级，每个层级下有不同的级别数。
第四章管理序列第十三条管理序列包括从M1到M18的18个级别，分为初级管理者、中级管理者、高级管理者、资深管理者四个层级。
第十四条初级管理者包括M1到M4的四个级别，应具有一定的计划、组织和协调能力，并且有一定的管理工作经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。
第十五条中级管理者包括M5到M9的五个级别，应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。
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员工发展暨后备干部管理规程二〇二二年四月二十六日目录第一部分总则...................................................................................................... - 3 - 一目的： ..................................................................................................... - 3 -二适用范围 ................................................................................................. - 3 -第二部分评价内容和方式.................................................................................. - 4 - 一职位类别以及职位层级划分 ................................................................. - 4 - 二员工评价的内容与方式 ......................................................................... - 5 - 三职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图 ..................... - 5 - 四胜任力特质评价方式 ............................................................................. - 7 -第三部分胜任力特质评价结果应用.................................................................. - 9 - 一评价结果的应用领域 ............................................................................. - 9 - 二不同评价结果的处理办法 ..................................................................... - 9 -附表：职位胜任特质轮廓图................................................................................... - 1 -附件：后备干部管理办法....................................................................................... - 1 -第一部分总则一目的：1.完善企业人力资源管理体系，以职位管理和绩效管理为基础，关注员工能力以及与职位特质的匹配度。
2.开发员工潜质，为员工在企业内的职业发展提供指导。
3.帮助企业识别和发掘人才，满足企业对高素质人才的需要，同时也为员工提供更多发展空间。
4.建立后备干部管理机制，保证高素质人才能够得到公司的充分关注，并规划发展的途径和方法。
二适用范围本管理办法适用于以下部门和人员：1.三联家电各级部门：包括总部各部门，各分公司所属部门2.所有三联家电正式员工，但不包括以下人员：2.1.公司高层管理职位（职位层级划分参见：第二条第（一）款中对职位层级的相关规定）2.2.兼职、特约人员2.3.考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者第二部分评价内容和方式一职位类别以及职位层级划分3.职位类别的划分按照职位和职责功能的相关性或职位在价值链中的位置和贡献方式，将现有职位划分为八个职位类别（具体职位的分类详见《职位胜任特质轮廓图》）：3.1.采购类：适用于配送总公司采购总部和济南家电商场单店采购部负责采购业务的人员。
主要职能在于争取上游资源的支持，与供应商维系合作关系。
3.2.物流类：适用于配送总公司物流中心和济南家电商场营业管理部负责仓储、运输和送货等物流服务的人员。
3.3.营销类：适用于在公司各系统从事营销策划、市场推广、商品销售、客户管理和提供售后服务支持的人员。
3.4.技术支持类：适用于配送总公司售后服务中心和济南家电商场营业管理部的安装工和维修人员。
主要职能在于负责商品安装、维修，为售后服务提供技术支持。
3.5.商务类：适用于在公司各系统内承担订单加工/跟踪、回款和商务信息维护等商务工作的员工。
3.6.IT类：适用于IT支持部以及其他相关部门内从事企业应用软件开发、ERP系统和网络维护等工作的员工。
主要职能在于维护网络和ERP系统的正常运行，为业务运营和管理活动提供良好的IT环境和技术支持。
3.7.财会类：适用于各系统从事财务工作的员工。
主要职能在于对资金流转的安全性实施控制，为企业运营提供资金支持。
3.8.行政支持类：适用于各系统内为其他部门提供人事、行政、法律支持的员工。
4.职位层级的划分按照现有职位在三联家电管理序列中所处的位置以及相互之间的行政关系，分别将每个职位类别划分为四个职位层级：公司层级三联家电总公司配送总公司济南家电分公司高层管理职位总经理副总经理总监总经理/副总、法律总监、各业务部门总经理/采购总部副总、IT支持部部长和财务中心总经理总经理副总经理中层管理职位各部门总经理/副总/高级主管、处级以上干部总助、采购总部二、三级部门经理/副经理；其他部门一级部门副总、二级部门经理/副经理各部门经理/副经理基层管理职位主管、科级干部主管主管、导购主任员工层具体的职位分类详见《职位等级表》二员工评价的内容与方式1.基本任职条件评价1.1.涉及到员工——教育水平、工作经验、培训；基本和专业技能；工作责任心、敬业精神1.2.由业务经理或人力资源部进行核实或评价2.绩效评价参见《绩效管理规程》3.职位胜任特质评价三职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图1.职位胜任力特质1.1.胜任力特质是职位对于任职人员自身素质与能力的要求，是指除知识、经验、职业技能等客观条件之外的，对实现职位价值产生重要影响的内在品质。
1.2.胜任力特质与绩效表现：胜任力特质与员工绩效表现并非一一对应。
胜任力特质作为员工内在因素，能够更有效地预测员工未来的绩效表现，但由于诸多其他因素的不确定性，胜任力特质并不能直接对应员工的实际绩效表现。
2.三联家电职位胜任力特质：在三联家电大量的调研和沟通工作结果显示，各职类、层级职位对于如下十二项胜任力特质都存在不同程度的要求：2.1.团队协作：为了达到组织目标，积极建立良好的合作关系，主动配合他人的工作。
2.2.沟通与说服能力：传达信息、与人交流、说服别人接受自己的能力。
2.3.工作执行精确性：工作执行准确无差错，确保质量、效果和目标的达成，避免出现误差或方向性错误。
2.4.计划和组织能力：围绕核心任务分配工作、协调资源，以有序且有效率的方式达成工作目标。
2.5.应变能力：能够以灵活变通的方式处理问题，以应对不同环境的需求。
2.6.创新能力：产生突破性的想法和工作成果，或鼓励有益于组织的创造性活动并加以推广。
2.7.客户服务意识：工作重心围绕客户需求展开，采取一切办法满足客户需求、提高响应速度。
2.8.市场拓展能力：善于抓住商机，开拓新的市场，在非经验领域内开拓性的工作。
2.9.谈判能力：根据对客户的把握，有效的说服对方跟自己合作、达成目标的行为技巧和能力。
2.10.决策能力：决策过程果断、及时，表现出压力下的理性判断能力。
2.11.领导能力：用组织的远景目标引导和带动整个团队，激励团队成员做出有利于组织目标的行为。
2.12.战略思考能力：具有全局性的、长远的眼光，能够将组织的能力集中在战略性的目标上。
3.职位胜任力特质轮廓图职位差异决定了在胜任力特质要求方面的差异，这些差异具体表现在：3.1.因素权重：各单项维度对目标职位价值实现过程的影响力。
因素权重分为0、4、7、10四个等级。
3.2.因素水平：不同职位对于各单项维度的程度要求，同样采用计分表示法，分为0至5，共六个分数级别。
3.3.职位全部胜任力特质的总评分计算方法为：∑（因素权重×因素水平）通过大量调研，获得了各职类和职级对于胜任力特质所应达到的标准要求，以此形成相对应的轮廓图，作为对任职人员评价的参照系。
（详见附表1.）四胜任力特质评价方式1.评价频次1.1.原则上，员工胜任力特质实施年度评价。
每年年初对本办法规定范围内的全部员工进行评分，并与相对应的胜任力轮廓图进行比对计算总评成绩，并汇总至人力资源部。
1.2.如果因为内部竞聘产生需求，可以为相关人员临时安排评价。
（建议如果距离最近一次年终的评价半年以内，就以上一次评价结果为准，只有超过半年以上，再临时安排）2.管理权限2.1.评价者：被评价者直接上级作为评价者有责任针对胜任力特质所涉及内容，对被评价者进行指导，且在与被评价者充分沟通的前提下，具有成绩的决定权。
2.2.被评价者：应当接受评价者的指导，在客观的自我评价基础上，可以与评价者进行充分沟通，并有知晓最终成绩的权利。
如经充分沟通，仍然对成绩存在争议，被评价者可以向越级上级进行申诉。
2.3.越级上级：负责审核评价成绩，对争议情况具有调查、调解，以及结果的最终决定权。
2.4.人力资源部：负责组织、督促评价的实施，以及评价结果的汇总、分析，和后续相关处理工作。
人力资源部还具有对胜任力特质评价的程序、内容进行调整的权利3.评价程序3.1.评价期开始，被评价者首先根据《胜任力特质评价表》（参见附件）的要求和说明进行自评，自评结果交直接上级。
3.2.直接上级与被评价者就其实际表现进行直接沟通，并给予评价成绩。
3.3.如果被评价者对直接上级评价成绩不能达成一致，可以在规定时间内向越级上级提出申诉。
；越级上级进行调查与调解，并作出最终评价结果。
3.4.最终评价成绩汇总至人力资源部。
评价成绩为A的员工，由人力资源部组织其平级同事（2至4名）进行民主评议（建议不必加入此环节）3.5.如果员工胜任力特质评价成绩为A或B，但年度绩效考核成绩为D或E，其直接上级须向人力资源部提交书面分析报告，解释原因并提出解决方案或建议。
3.6.最终结果汇总至人力资源部备案，并进行后续工作处理。
4.评价成绩计算方法胜任力特质评价成绩由高至低分为A、B、C、D四个等级，是通过将员工实际评价分数与相应的胜任力特质轮廓图进行比对，综合考虑总分和各单项维度的达标情况下评定出的。