企业战略转型的5个关键因素
战略转型的相关原理有那些
战略转型的相关原理有那些战略转型是指企业在面对环境变化和竞争压力时，通过改变企业的战略方向、调整组织结构、优化资源配置等手段，实现企业发展的转型过程。
战略转型涉及到多个原理和方法，以下是几个常见的战略转型的相关原理：1. 竞争优势理论：竞争优势理论是战略管理的基础理论之一。
凭借竞争优势，企业能够在激烈的市场竞争中获得持续的成功并实现转型。
竞争优势理论包括成本领先、差异化和专注战略。
企业可以通过降低成本、提升产品差异化或专注于某个市场细分来获得竞争优势，从而实现战略转型。
2. 创新理论：创新是企业战略转型的重要驱动力之一。
创新可以包括产品创新、技术创新、管理创新等多个方面。
企业通过不断地推动创新，可以打破现有的行业格局，开辟新的市场空间，从而实现战略转型。
3. 价值链理论：价值链理论是指企业在生产和提供产品或服务的过程中，通过各个环节的增值活动，从而创造价值。
优化企业的价值链，可以实现战略转型。
企业可以通过收购、兼并、外包等方式来优化自身的价值链，提升竞争力和效率。
4. 弹性战略理论：弹性战略理论强调企业在面对不确定性和变化时，具备适应环境的灵活性和敏捷性。
企业要时刻关注市场和竞争环境的变化，及时调整和转变自身的战略目标和战略方向，以适应不断变化的市场需求，从而实现战略转型。
5. 战略联盟理论：战略联盟是企业通过与其他企业形成合作伙伴关系，共同开展业务活动，实现共同目标的一种合作方式。
企业可以通过与其他企业建立战略联盟，共同分享资源、技术和市场渠道，实现战略转型。
6. 经营模式创新理论：经营模式创新是企业在战略转型过程中进行的一种重要方法。
通过重新设计和调整企业的经营模式，可以实现企业的战略转型。
经营模式创新包括供应链创新、渠道创新、商业模式创新等方面。
7. 领导力和组织文化理论：战略转型需要有强有力的领导力支持和积极的组织文化氛围。
领导者需要具备战略眼光和决策能力，能够引领企业实现战略转型。
而组织文化则需要与战略转型目标相匹配，以促进组织成员的积极性和合作性。
企业成功转型的关键要素有哪些
企业成功转型的关键要素有哪些在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业转型已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了突破发展瓶颈、开拓新的业务领域，企业都需要不断地进行转型。
然而，企业转型并非易事，许多企业在转型过程中遭遇挫折甚至失败。
那么，企业成功转型的关键要素究竟有哪些呢？一、清晰明确的战略规划企业转型首先要有清晰明确的战略规划。
这就像是航海中的灯塔，为企业指明前进的方向。
一个好的战略规划应该基于对市场趋势、竞争对手、自身优势和劣势的深入分析。
它要回答企业为什么要转型、向哪里转型以及如何转型等关键问题。
在制定战略规划时，企业需要有长远的眼光，不能仅仅关注眼前的利益。
同时，战略规划也要具有灵活性和适应性，能够根据市场的变化及时进行调整。
例如，诺基亚在智能手机时代的转型失败，很大程度上是因为其战略规划过于保守，没有及时跟上市场的变化，错失了发展的良机。
二、强大的领导力企业转型需要强大的领导力来推动。
领导者要有坚定的信念、果断的决策能力和卓越的沟通能力。
他们要能够在转型过程中带领团队克服困难，鼓舞士气，为实现转型目标而努力。
领导者还需要有创新精神和变革意识，敢于打破传统的思维模式和管理方式。
他们要能够引领企业进行组织架构、业务流程和企业文化的变革。
例如，杰克·韦尔奇在担任通用电气 CEO 期间，通过一系列的变革和转型举措，使通用电气成为全球最具价值的公司之一。
三、高效的团队协作企业转型不是一个人的事情，而是需要整个团队的共同努力。
因此，高效的团队协作至关重要。
在转型过程中，不同部门之间需要密切配合，协同作战。
为了促进团队协作，企业需要建立良好的沟通机制，打破部门之间的壁垒。
同时，要培养团队成员的合作精神和大局意识，让大家心往一处想，劲往一处使。
此外，企业还可以通过设立共同的目标和奖励机制，激发团队成员的积极性和创造力。
四、持续的创新能力创新是企业转型的核心驱动力。
在快速变化的市场环境中，企业只有不断创新，才能推出满足客户需求的新产品和服务，从而赢得市场竞争。
企业转型升级的关键因素有哪些
企业转型升级的关键因素有哪些关键信息项：1、技术创新能力研发投入新技术引进与应用知识产权保护2、市场需求洞察消费者行为分析市场趋势预测目标市场定位3、人才资源管理高端人才引进员工培训与发展激励机制设计4、资金与财务管理融资渠道拓展成本控制资金合理配置5、战略规划与决策明确转型目标风险评估与应对灵活调整策略6、企业文化与价值观创新文化培育团队合作精神社会责任担当11 技术创新能力企业转型升级的首要关键因素是技术创新能力。
在当今快速发展的科技时代，技术的更新换代速度极快，企业若要在市场竞争中脱颖而出，必须不断提升自身的技术创新水平。
111 研发投入企业应加大对研发的资金投入，建立专业的研发团队，积极开展技术研发活动。
研发投入不仅包括资金的投入，还包括人力、物力等资源的投入。
充足的研发投入是企业取得技术创新成果的重要保障。
112 新技术引进与应用企业要密切关注行业内的新技术发展动态，及时引进和应用先进的技术。
通过与科研机构、高校等合作，获取最新的技术成果，并将其应用于生产和经营过程中，提高企业的生产效率和产品质量。
113 知识产权保护加强知识产权保护意识，对企业自主研发的技术成果进行专利申请、商标注册等保护措施。
这不仅可以保护企业的创新成果，还能提升企业的核心竞争力，防止竞争对手的侵权行为。
12 市场需求洞察准确把握市场需求是企业转型升级成功的关键。
只有深入了解消费者的需求和市场趋势，企业才能生产出符合市场需求的产品和服务。
121 消费者行为分析通过市场调研、大数据分析等手段，深入研究消费者的购买行为、偏好、需求等。
了解消费者的心理和行为特点，为企业的产品研发、营销策略制定提供依据。
122 市场趋势预测关注宏观经济环境、行业政策、技术发展等因素对市场的影响，对市场趋势进行准确预测。
提前布局，抢占市场先机，为企业的转型升级赢得时间和空间。
123 目标市场定位明确企业的目标市场，根据目标市场的特点和需求，制定有针对性的产品和服务策略。
企业转型期的战略调整与实施
企业转型期的战略调整与实施当企业面临转型期时，战略调整与实施是至关重要的环节。
转型期，指的是企业由一种经营理念转向另一种经营理念的过渡期。
在这个时期，企业需要重新审视自身的优势和劣势，重新定义自己的目标和使命，并对此进行战略调整与实施。
本文将探讨企业转型期的战略调整与实施的关键因素，以及如何应对转型期中的挑战。
一、战略调整的关键因素1.市场调研企业转型期需要依赖市场调研来寻找新的机会和途径。
在调研的基础上，企业才能了解新市场的需求和竞争情况，明确自己的优势和劣势，并找到差距。
针对市场调研结果，企业可以定位自己，并制定出更为精准和有针对性的战略。
2.品牌建设企业的品牌是企业的核心竞争力。
在转型期中，品牌建设是极为重要的一环。
企业可以通过品牌形象塑造、产品宣传等方式来提升品牌知名度和影响力，抢占市场先机。
3.人才建设人才是企业的核心资源。
在转型期中，人才建设也非常重要。
企业应该通过培训、激励等方式，吸引和留住核心人才，以保证企业战略的顺利落实。
4.技术研发企业在转型期中需要积极探索新的技术和产品，以满足市场需求。
技术研发可以提升企业的产品竞争力，增强企业在市场中的地位。
此外，技术研发也可以支持企业转型，拓宽企业发展的道路。
二、战略实施的关键因素1.制定详细的计划在战略调整完成后，企业需要具体实施计划。
这个计划需要非常详细和具体，包括时间节点、责任人、实施过程等等。
计划要实事求是，可行性强，以确保企业战略目标的顺利落实。
2.分解任务，明确责任战略的实施需要分解为逐步实现的步骤，每个步骤都需要分配清晰的责任。
只有明确责任，才能保证每个人都能够清楚自己的任务，对任务的完成负责。
3.合理配置资源实施战略需要投入资源，企业需要合理配置资源，确保战略的实现不会对企业的正常生产造成影响。
资源的配置应该依据战略目标的重要性和优先级进行合理分配。
4.积极应对挑战企业在转型期面临各种挑战，如市场竞争、人才争夺、技术和管理等方面的压力。
企业变革管理成功的五大关键要素
企业变革管理成功的五大关键要素企业变革管理是指企业在适应外部环境的变化、驱动内部创新和提升竞争力的过程中进行的管理活动。
而在企业变革管理的实施中，有五大关键要素是确保变革成功的关键。
一、领导力有效的领导力是企业变革管理成功的基石。
领导者应该具备明确的愿景和战略，能够准确地识别需要进行的变革，并有效地传递变革的目标和意义给员工。
同时，领导者应该扮演激励和推动变革的角色，鼓励员工参与变革过程，并提供必要的支持和资源。
二、组织文化组织文化是企业变革管理的重要支持要素。
一个积极、开放、适应变化的组织文化有利于员工对变革的接受和支持。
管理者需要主动塑造积极的组织文化，鼓励员工尝试新思路、创新和合作，并建立一个开放的沟通环境，使得变革的信息能够自由地在组织内流动。
三、变革管理能力变革管理能力是指企业管理团队在变革过程中应具备的能力和技巧。
管理者需要具备项目管理、沟通协调、问题解决和决策能力等，以便有效地计划和执行变革过程。
此外，管理者还需要具备应对不确定性和风险的能力，能够及时调整和适应变革中的挑战。
四、员工参与员工的参与是企业变革管理成功的关键要素之一。
员工是企业变革的执行者，他们的理解、接受和支持对于变革的成功至关重要。
因此，企业应该通过培训和沟通，增加员工对变革的认知和参与度，并鼓励员工提供反馈和建议，促进变革的顺利进行。
五、持续改进变革过程是动态的，企业需要不断进行反思和改进。
企业应该建立一个持续改进的机制，监测和评估变革的执行效果，并根据反馈结果及时调整变革策略和措施。
此外，企业还应该提供学习和发展的机会，激励员工不断提升自身的变革管理能力。
总结起来，企业变革管理成功的五大关键要素包括领导力、组织文化、变革管理能力、员工参与和持续改进。
这些要素相互作用、相互促进，共同构建了一个有利于变革成功的管理环境和机制。
在实施企业变革管理时，管理者应该重视这些要素，有效地整合资源，以确保变革的顺利进行，从而提升企业的竞争力和可持续发展能力。
企业战略执行的五大要素
企业战略执行的五大要素企业战略执行是一个关键的过程，它决定了企业能否在竞争激烈的市场中取得成功。
在实施战略的过程中，有五个关键要素是至关重要的。
本文将深入探讨这五个要素，并解释它们对企业战略执行的重要性。
第一个要素是明确的目标和愿景。
企业战略执行的第一步是确立明确的目标和愿景。
这些目标和愿景应该是具体、可衡量和可达到的。
通过设定明确的目标，企业能够为员工提供清晰的方向和动力，并帮助他们理解他们的工作如何与整体战略目标相连。
愿景则是企业未来的理想状态，它能够激励员工朝着共同的目标努力。
第二个要素是有效的组织结构和流程。
一个良好的组织结构和流程能够确保战略的顺利执行。
企业需要建立一个灵活而高效的组织结构，以便快速适应市场变化。
同时，流程的设计和优化也是至关重要的。
通过明确的流程，企业能够确保各个部门之间的协作和沟通，从而实现战略的无缝衔接。
第三个要素是明确的责任和权力。
在企业战略执行的过程中，明确的责任和权力分配是非常重要的。
每个员工都应该清楚自己的责任和职责，并具备相应的权力来完成工作。
此外，企业还需要建立一个有效的绩效评估体系，以确保每个员工都能够按照战略目标工作，并为其付出的努力得到公正的回报。
第四个要素是有效的沟通和沟通渠道。
在企业战略执行的过程中，沟通是至关重要的。
企业需要建立一个开放和透明的沟通渠道，以便员工可以分享信息、反馈问题和提出建议。
此外，沟通还可以帮助建立一个团队合作的文化，促进员工之间的合作和协作。
最后一个要素是有效的监控和反馈机制。
企业战略执行的最后一个要素是建立一个有效的监控和反馈机制。
通过监控关键绩效指标和战略执行的进展情况，企业能够及时发现问题并采取相应的措施。
此外，反馈机制也可以帮助企业识别成功的因素，并为未来的战略制定提供有价值的经验教训。
综上所述，企业战略执行的五大要素包括明确的目标和愿景、有效的组织结构和流程、明确的责任和权力、有效的沟通和沟通渠道，以及有效的监控和反馈机制。
企业战略转型关键成功因素
企业战略转型关键成功因素一、深度洞察市场在企业战略转型过程中，深度洞察市场是至关重要的成功因素。
只有通过深入了解市场需求、竞争格局和趋势变化，企业才能做出正确的战略决策。
在这个信息爆炸的时代，企业需要利用大数据分析、市场调研等手段，全面了解市场，把握机遇，规避风险。
二、灵活应对变化企业战略转型过程中，外部环境和内部条件都可能发生变化。
企业需要保持灵活性，及时调整战略方向，适应市场变化。
只有不断调整战略，灵活应对变化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、建立创新文化创新是企业发展的动力源泉。
在战略转型过程中，企业需要建立创新文化，鼓励员工提出新想法，推动产品和服务的创新。
只有不断创新，企业才能在市场中脱颖而出，赢得消费者的青睐。
四、优化资源配置资源是企业发展的重要支撑。
在战略转型过程中，企业需要优化资源配置，合理分配人力、财务、物流等资源，提高资源利用效率。
只有合理配置资源，企业才能实现战略目标，实现可持续发展。
五、建立有效的组织架构企业战略转型需要有一个有效的组织架构来支撑。
企业需要建立灵活高效的组织结构，明确职责分工，优化决策流程，提高执行效率。
只有建立有效的组织架构，企业才能快速响应市场变化，实现战略目标。
六、培养高素质团队团队是企业成功的关键。
在战略转型过程中，企业需要培养高素质的团队，激发员工的潜能，提升团队执行力。
只有有实力的团队，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
七、注重品牌建设品牌是企业的核心竞争力。
在战略转型过程中，企业需要注重品牌建设，树立良好的企业形象，提升品牌价值。
只有建立强大的品牌，企业才能在市场中脱颖而出，赢得消费者的信赖。
总之，企业战略转型的成功关键因素包括深度洞察市场、灵活应对变化、建立创新文化、优化资源配置、建立有效的组织架构、培养高素质团队、注重品牌建设等。
只有全面考虑这些因素，企业才能在激烈的市场竞争中取得成功，实现可持续发展。
企业转型的经济原因
企业转型的经济原因
企业转型是指企业从原有的经营模式、业务范围或产品结构等方面进行改革和调整，以适应市场和行业变化的新趋势。
企业转型的经济原因包括以下几个方面：
1.市场竞争压力。
随着市场的开放和全球化的加速，企业面临的市场竞争越来越激烈，传统的经营模式难以适应新的市场格局，企业需要进行转型以保持竞争力。
2.技术革新。
科技的不断进步使得新技术、新产品不断涌现，如果企业不能跟上技术的潮流，就会被市场淘汰，因此企业需要通过转型来引入新技术、新产品。
3.资源优化。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要优化资源配置，提高效率和降低成本，通过转型来实现资源的最优化配置。
4.经济增长缓慢。
在当前经济增长乏力的环境下，企业需要寻找新的增长点，通过转型来创造新的市场机会，实现企业的增长。
总之，企业转型是企业在市场竞争、技术革新、资源优化和经济增长等方面面临的经济压力所驱动的。
只有通过转型来适应经济的新变化，企业才能在市场竞争中占据优势，实现可持续发展。
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企业战略转型的5个关键因素企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。
华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜以下根据施炜教授主题演讲整理：使命是企业转型的第一驱动力中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。
当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。
如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。
在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。
过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。
那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。
我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。
这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。
退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。
但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。
很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。
言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。
所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。
要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。
只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。
我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。
所以，使命是企业转型的第一驱动力。
转型需要战略性领导力企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。
从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。
在那个年代，这是知识阶层的一般去向。
而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。
但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。
我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。
统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。
作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。
可以想见，何其难也。
而有相当一部分企业家并不具备这种思维能力。
有的朋友也许会说，企业家不需要懂这么多。
企业家的确不需要对每个变量都亲力亲为，但他一定要懂，一定要深思考，否则无法驾驭企业。
人大有一批老师跟华为有长期的合作关系。
有时候我们聚会聊天会谈到，下一个任正非在哪里？我们都认为，任正非几乎绝无仅有，因为这样的企业家太稀缺了。
不仅仅稀缺，并且还需要有天时、地利、人和，才能成就一件事业，这是一种偶然中的必然。
很多老板即便已经跻身企业家行列，他们的能力结构也有不同程度的差异。
所以，他们到处学习，以期进一步提高。
但是，林林总总的新概念层出不穷，颠覆的时代又有着无穷的新问题，有些企业家朋友的思想体系不但没有更加澄明，反而越来越混乱，从而把企业也搞乱了。
所以，企业家一定要带着问题去学习，学习科学、系统的管理方法，致力于真正地解决问题。
这个过程很艰苦，也很漫长。
有些年岁较长、知识基础薄弱的老板，已不大可能学得会，那就只能让位于接班人了。
企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界民营企业家的胸怀问题有三种表现：1、分权不足，是民营企业转型成长的最大障碍。
企业不能建立起一种内部的信任机制，无法形成一个规范的管控机制，自然没有办法分权。
企业家大权不能旁落，又要把小权掌控在手，久而久之，便形成了习惯。
这些行为习惯不仅体现在企业管理的方方面面，甚至在一些细枝末节上也有着明显的表现。
比如，某位老板请客户吃饭，客户坐在哪里，喝什么酒，手下人都不敢决定，都要等老板亲自指挥。
有人曾经说，中国有一些大老板，腰间别满了钥匙，公司主要的门只有他能打开。
为这样的企业做顾问，我们也感到为难。
一方面要受他的职业经理人之托，负责“影响”他的老板，期待老板适当地授权。
另一方面，老板也给我压力，说，下面的人不得力，难以授权，您要对他们多加指导。
大家看，企业内部，老板与经理人之间的诉求是矛盾的。
那么，平衡点在哪里呢？很难找到。
借用佛教的术语说，有的老板有比较高的“慧根”，能够慢慢地“悟”出来，而有的人并没有这样的智慧，外部专家能对他们施加的影响也非常有限。
但是在这里，我也要替老板们说几句话。
很多企业，没有什么真正的企业文化，内部长期奉行的实际上是丛林法则。
有些老板深知下面一些部属的特点，吃过不少亏，担心道德风险过大，因此在分权问题上迟疑踯躅。
2，利益分享的范围较窄，强度较弱。
我们经常看到，有很多上市公司的第一股东控制60%甚至70%的股份。
一些长期跟老板干的“老臣”只有很少的股份，甚至没有股份。
一些老板总觉得下属能力不行，不能享有很多股份；一些老板担心股份一旦上市解禁后，很多人会不干了；一些老板担心分钱分多了，员工的奋斗精神会下降。
总而言之，找许多理由证明自己不分享是正确的。
其实，这都是格局小的体现。
不过，相对而言，分利比分权更容易解决。
因为权力往往是老板生命的本质属性，他不愿意分给别人，而利益的确是身外之物。
受到任正非这类企业家的影响，这几年，很多老板开始认识到，有必要适当分利，理解了财散人聚的道理。
3、企业文化的开放度、包容度不够。
一些成长于比较偏僻地区的企业，企业文化封闭尤为突出。
深圳是一座有魅力的城市，因为她主要由移民构成，因此没有那么深的地域偏见。
同时，她也是一座精英的城市，所以，深圳的企业文化开放度相对较高。
我们看到，千亿级的企业大部分产生于广东：华为、中兴、美的、TCL、格力等等。
其它地方为什么相对较少呢？一个很重要的原因是企业文化受地域文化的影响，不能容纳不同的人。
不仅仅不能容纳深层次的理念，就连外在的一些符号性的行为也不能容纳。
比如海归习惯说英文，中文中间夹杂着英文单词，企业里不懂英文的人可能就有点烦。
有过外企从业经历的白领，上午要有茶歇，喝咖啡要先调一调，其他人看不惯，觉得他矫情，免不了暗自嘀咕：“调什么调？”。
有些企业从小地方发展起来，企业内部习惯使用方言，新来的员工说普通话，就难以融入。
但是，老板不改，老员工也不愿意改。
这些都是文化不开放，不能彼此交融的表现。
坚决摒弃投机主义中国民营企业转型，最核心的问题是要摒弃投机主义。
这是我最近出版的一本书《重生：中国企业的战略转型》的主题。
中国人不缺乏智慧，但往往会急于求成，总是试图走捷径，希望“毕其功于一役”，不重视基础和积累。
很多企业家问我，华为怎么那么好？华为的管理为什么成体系？这是人家用了几十年时间，一点一滴积累而成的，是依靠大量投入建立起来的。
而有些企业不想投入，不愿花工夫，又幻想管理大厦一夜建成，这怎么可能呢？有一些企业忙于捞浮财，业务结构很多元，又很不相关。
比如我去某些上市公司，给我介绍业务构成就用去了一个小时。
它的产业边界宽泛，有交通、金融、地产、制造、信息、农业等等，简直成了一个小发改委。
什么业务赚钱，实际上也只是貌似赚钱，就去干什么业务；哪个地方有政府补贴，就去哪里发展。
这不是战略聚焦的行为，而是利益的寻租。
投机一旦成为习惯，要想转型，踏踏实实走正路，也就不太容易了。
一些企业家也明白千里之行始于足下的道理。
但是真正实践的时候，还是想要大步流星、弯道超越，还是不能真正去掉浮躁，去掉虚妄。
这是妨碍民营企业战略转型的最大问题。
目前要做的事，和不能做的事1、目前企业要做的事，我们建议要做减法，要降低目标和期望；同时要聚焦：产业要聚焦，产品要聚焦，顾客要聚焦，一切都要聚焦。
中小企业只有聚焦，才能够获胜，才能更专业。
就如同人的发展一样。
在人的一生当中，能够学好钢琴已经很难了。
既能弹好钢琴，也能拉好小提琴，可能只有在一个大时代开始的背景下，这种天才才有可能会横空出世。
但是，时代不同，机遇也不一样。
就现在而言，这种天才注定不会存在。
企业做减法，意味着保持财务的稳健；民营企业也要去杠杆，也要去掉有毒资产。
不仅要清理，而且要尽快。
从企业战略转型的操作角度看，要形成转型共识，通过文化活动，使上下同欲，共同认识到转型的必要性；要找到转型的主导力量，在组织内部要找到支持转型的新兴团队；要快速积累能力：在这样一个非常时期，企业在招聘人才、引进人才，以及在合作开发方面需加大力度，“逆周期”整合资源。
对新模式和旧模式要进行区隔，以期实现平衡。
比如，在内地，一个做普通原料药的制药企业里，开发人员的年薪一般会在二、三十万左右。
但是，如果是做新药开发的，或类似的岗位，可能就要一百万左右，而且还要求工作地必须在上海。
目前，上海已经成为了中国医药创新的高地，因为它是那些医药专业海归的理想栖居地，并且形成了一种生态，使他们能够彼此交流、相互服务。
因此，制药企业的新药开发体系可能需要放在上海，和原来的原料药开发制造体系在一定程度上相隔离。
只有这样，才能维持企业内部的利益平衡。
2、目前不能做的事。
转型需要勇气和信心，要有推进的坚定性，但不能有英雄主义。
企业家要抛弃英雄情结，不能以自我为中心，而是要依靠团队的力量。
同时，我们要看到，这轮经济周期是一个长周期，新常态可能会维持很长的时间，所以，要稳健，要扎实，不能期待外部市场环境很快好转。
要避免路径依赖，因为很多企业在原有模式的舒适区内，产生了惰性，不愿意真正变化。
此外，既得利益者也拖累、制约着企业转型。
如果企业家在转型操作中缺乏智慧，分寸掌握不当（“灰度”不够），导致利益不平衡，很可能变革还没有进行，内部已鸡飞狗跳、方寸大乱。
这是民营企业转型过程中需极力规避的事情。
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