麦当劳企业管理层决策分析
【战略管理】麦当劳战略分析
当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会 占到母店销售额的10%，但其所占用的面积(按 照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算) 才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是 多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳 (中国)有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务 的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这 是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为 保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要 经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包 的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定 肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严 格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食 品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的 原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦 当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价 值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当 劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说， QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这 些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅 从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
程 ● 2003年8月，麦当劳于天津首先开
展特许经营业务。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地 的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳 的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直 辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重 视中国市场，并会在投资回报最大的基础 之上，继续扩展连锁餐厅。目前，麦当劳 的员工人数超过5万人，其中99.97%是中 国员工。麦当劳在中国的供应商系统亦拥 有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美 元。
麦当劳供应链分析.pptx
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在麦当劳整体品质保证系统中,可以分为”食品安 全”. “产品品质与风味” “生产品质与效能” “人员发展”和”品质改善”几方面来说明.
1.食品安全:
为了从源头到客户端都能保证食品安全,麦当劳在 食品安全的几项重要工作包括:厂商HACCP与 GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心 食品安全
的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响， 例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养， 很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为 荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生
活方式入侵的代表。
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➢ 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国 家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡 （Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza 和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车 便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口 处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后 两个站点会并在一起。 （有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州， 麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受 处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。） 在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了 款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹 市区这种人口高密度一带。 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经 过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。 它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最 早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大 的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时， 用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了 战略联盟。
麦当劳店运营方案
麦当劳店运营方案摘要：本文旨在探讨和分析麦当劳店运营方案，包括人员管理、产品供应、市场营销和品牌定位等方面。
通过采取一系列有效的措施，麦当劳将能够提高服务质量、增加销售额并巩固品牌形象。
一、引言近年来，全球快餐行业竞争日益激烈，麦当劳作为其中一员，需要制定有效的店运营方案以适应不断变化的市场环境。
本文将从人员管理、产品供应、市场营销和品牌定位等四个方面进行分析和探讨。
二、人员管理1.员工培训：麦当劳应注重员工培训，提高员工的工作技能和服务意识。
通过定期举办培训课程和绩效评估，麦当劳能够提高员工的专业素质和工作效率。
2.激励机制：麦当劳需要建立激励机制，激励员工提供良好的服务和工作表现。
激励机制可以包括奖金制度、晋升机会和员工福利等，以提高员工的积极性和忠诚度。
3.团队合作：麦当劳应鼓励团队合作精神，提高员工之间的沟通和协作能力。
通过定期组织团队建设活动和奖励优秀团队，麦当劳能够提高员工的团队合作意识和凝聚力。
三、产品供应1.供应链管理：麦当劳应建立稳定可靠的供应链管理体系，确保产品供应的稳定性和品质。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，麦当劳能够获得高质量的食材和原料，以提供符合客户期望的产品。
2.本地化定制：麦当劳应根据不同地区的消费者需求和口味特点，进行本地化产品定制。
通过研发更符合当地消费者口味的产品，麦当劳能够提高产品的受欢迎程度和销售额。
四、市场营销1.市场调研：麦当劳应定期进行市场调研，了解消费者需求和竞争对手的动态。
通过分析市场数据和消费趋势，麦当劳能够制定相应的市场营销策略，提高销售额和市场占有率。
2.多渠道推广：麦当劳应在不同的媒体渠道进行广告宣传，包括电视、互联网、社交媒体等。
同时，麦当劳还应加强线下宣传活动，如举办促销活动、开展公益活动等，以提高品牌知名度和形象。
3.顾客关怀：麦当劳应重视顾客关怀，通过建立会员制度和提供个性化服务，增加顾客的忠诚度。
定期进行顾客满意度调查，并根据反馈改进产品和服务，以满足顾客的需求。
企业细节管理的案例分析
企业细节管理的案例分析案例一：《麦当劳手册》的魅力麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。
麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
”公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。
由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。
如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。
”为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。
举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。
我们休息只能在一间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。
”为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。
这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。
”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。
现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。
正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁都能做”.如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。
麦当劳科学管理制度
麦当劳科学管理制度麦当劳（McDonald's）是全球最具影响力和知名度的连锁快餐企业之一，其成功的经营模式和科学管理制度为业界所称颂。
麦当劳的成功不仅来自于其美味的汉堡和薯条，更是源自于其严格的管理制度和高效的运营模式。
在这篇文章中，我们将深入探讨麦当劳的科学管理制度，分析其特点和优势，以期为其他企业借鉴学习。
一、麦当劳的管理理念麦当劳的管理理念可以概括为“标准化、专业化、分工化和科学化”。
这是麦当劳成功的关键所在，也是其在全球范围内保持一贯高品质和迅速扩张的基石。
具体来说，麦当劳的管理理念包括以下几个方面：1. 标准化：麦当劳将食品质量、服务标准、店面形象等方面进行严格标准化管理，确保每一家餐厅都能提供相同水准的产品和服务，让消费者在任何一个地方都能享受到一致的餐饮体验。
2. 专业化：麦当劳实行专业化管理，各个职能部门各司其职，确保每个环节都得到专业人士的精心管理和协调，提高工作效率和质量。
3. 分工化：麦当劳通过分工化管理，将复杂的工作分解为简单的任务，让员工专注于自己擅长的领域，提高工作效率和生产效益。
4. 科学化：麦当劳运用现代科学管理技术，如信息技术、生产流程优化等手段，提高管理效率和生产效率，降低成本，保证产品质量和服务水平。
二、麦当劳的管理制度麦当劳的管理制度可以分为总部管理和餐厅管理两个层面。
总部管理主要包括市场调研、产品研发、品牌推广、供应链管理等工作，餐厅管理主要包括员工培训、现场运营、服务质量保障、客户关系管理等工作。
下面将具体介绍麦当劳的管理制度。
1. 总部管理麦当劳总部设有统一的管理团队和机构，负责全球范围内的战略决策和管理工作。
总部管理团队包括市场部、产品部、财务部、人力资源部、采购部等各个职能部门，各部门之间相互协作，共同为麦当劳的长远发展和全球扩张制定战略规划和具体工作计划。
市场部负责市场调研和市场营销工作，通过分析消费者需求和市场趋势，制定有针对性的市场策略和推广方案，提高品牌知名度和市场份额。
《管理学》小组作业参考——麦当劳在石河子市的选址的决策分析
★ 评价、选择方案
幸福路步行街：它见证着石河子的商 业发展史，集吃、住、行、游、娱、 购、学、健等功能为一体，人流量较 大
但其附近已有肯德基、必胜客、德克 士等多家快餐类餐厅，同质化竞争较 为激烈，且租金较高
若选址为幸福路步行街，结果可能较 为悲观
评 价 、 选 择 方 案
石河子友好时尚购物中心
03 麦当劳
选址的确定
➢ 选择方案——万达广场
综合地理位置，租金价格，人流量 密集程度以及在不确定情境下决策 方案选择准则等多方面因素考虑
选址在万达广场最为合理
Thanks.
学院 班级 日期
集超市、百货、便利店为一体的综合企业，于2016 年10月21日隆重开业，总建筑面积3.7万平方米，地 上五层，地下一层，聚集了时尚百货、美食娱乐、儿 童培训、动感影院、时尚电玩等多种业态。
但其人流量较少，服务设施并不全面
评价、选择方案
石河子万达广场
位于红山新区核心位置，拥有东、西北端的 成熟配套，处于发展组团中心位置，项目周 边学校、高层住宅集群、写字楼集群，高净 值人群汇聚之地，项目红利凸显 ， 是 体量最 大、业态最全的购物中心，为消费者提供全 新的生活方式和多元化的购物体验；同时也 享有红山新区公建项目未来1-3年的发展红利
01 乐 观 准 则 悲 观 准 则 02
03 等 概 率 准 则 最 小 后 悔 值 准 则 04
乐观准则
评估每个方案的最好结果， 选择结果最好的行动方案
悲观准则
评估每个方案的最坏结果， 并在其中选择结果最好的行动方案
等概率准则
选择期望值最大的行动方案
最小后悔值准则
选择与最好结果偏离不大的行动方案
现在和未来
麦当劳整体策略(先看这个)
[企业策略]麦当劳:不用天才的用人机制麦当劳十分看重员工的能力尤其是实际的动手能力和操作能力麦当劳认为“天才”是留不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。
对于那些一心只想大展宏图的，但又看不上小事情的年轻人来说，这是很难接受的。
麦当劳在选择员工时也不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起，但是麦当劳却十分看重的是员工的能力，尤其是实际的动手能力和操作能力。
只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有机会进入麦当劳。
虽然麦当劳不注重学历的高低，但是从来不排斥有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一支庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做兼职的大学生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的机会成为公司未来的高层管理人员。
注重技术的招聘面试法麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。
麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。
首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。
其中S，即Situation,代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。
S和T回答的是某件事情为什么会发生，A回答的是当时是如何做，R回答的是做出某种行动后有怎样的效果。
这种方法是以行为为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。
麦当劳公司战略分析
麦当劳公司战略实例1997 年，麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。
22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者/经营者进行许可经营。
在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%,在美国国外，年平均销售增长率为20%。
麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。
麦当劳公司的战略优先是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高值的产品、在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。
麦当劳公司的战略有八个核心的要素：(1 )成长战略每年增加2 500家麦当劳店(8 %的年增长率)，部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/ 3,进而对目前尚未进入的市场进行渗透。
在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。
增加菜单上的服务项目低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
(2)特许经营战略只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者(公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。
（3）饭店地点的选择和建筑战略饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。
麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70％是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。
在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃玛特、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。
在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。
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麦当劳企业管理层决策分析专业：国际商务132班成员：贾茹2013122208靳珮2013122209梁玥2013122210龙音2013122211薛宇宏2013122223时间：2013~2014学年第二学期【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。
它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。
但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。
在本文的分析中将清楚的看到这一点。
【关键词】管理层决策失误改进措施一、公司概况麦当劳餐厅（McDonald's Corporation），是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。
麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donat os Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
二、战略决策及市场情况（一）市场定位麦当劳定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。
麦当劳的市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。
而肯德基的优势在于商品独特的口味。
肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，使肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐。
（二）市场调查在这里，我组成员对大连开发区的一家麦当劳做了更充实的市场调查。
根据与麦当劳员工的交谈中了解到，麦当劳的市场定位重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。
以下即为行销新趋势：1.快餐业经营管理者会针对市场的反应来修订行销策略。
2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对块餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。
总观麦当劳的市场定位是提供上班族“快速、简便”的用餐环境。
定位于卖品牌、卖气氛。
以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
（三）调查结果分析——决策方面1.营销决策未能“入乡随俗”我们通过在网上的搜索资料，了解到麦当劳制定的营销决策是“量体裁衣”式营销策略，即品质、服务、清洁、物有所值。
品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
而其竞争对手肯德基则采用“水涨船高”式营销，即人员本地化、职业化；注重培训，志存高远。
本土化管理，使肯德基家乡鸡成为中国最喜欢的外国品牌，而麦当劳仅屈居第五位。
调查显示，越是接近中国本土文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，越是有可能在大路扎根。
从“零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”，是将肯德基推向成功的渠道通路管理。
相比二者在营销模式的决策会发现，在中国，肯德基所制定的决策能取得更好的效益，这便是麦当劳在进军中国市场时的决策失误。
虽然“量体裁衣”式的模式能够达到统一、便于企业管理、提供系统的服务等效果，但企业要发展必须做到“因地制宜”，必须适应和满足消费者需求，必须适应中国市场发展趋势。
所以我们认为麦当劳在中国这个大市场发展，不仅要使组织内部协调统一，更要在制定发展决策时充分考虑外部发展环境，内外“齐下”才能取得更好的效益。
2.市场拓展决策过于盲目麦当劳的致命伤：麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。
而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。
然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。
麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500家分店。
可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。
与此同时。
麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。
麦当劳近来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。
目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩张——与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限内的地下商业开发空间和上盖物业经营项目内，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚刚上马，才看出点眉目的特许加盟。
三、进入中国市场决策失误作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
究其原因，不难发现麦当劳进入中国市场时，管理层的决策有着重要影响，通过与肯德基的比较便不难发现这一点。
1.后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。
但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
2. 庞然大物，决策迟缓： 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。
”这说明麦当劳总部管理层在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。
在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。
决策反应速度的缓慢制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
3.投资决策：2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟，中国的投资者需要花费200至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。
而肯德基的特许方式更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。
一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。
这样的投资决策，更使麦当劳在竞争中明显的处于了劣势。
以下是针对麦当劳的实际情况的SWOT分析表：由分析图可知，麦当劳的经营管理中，优势与劣势并存，管理无疑是十分重要的环节，因此，要把握好关键要素，才能在竞争中立于不败之地。
从微观看来，决定其胜负关键来自以下几个基本的营销决策要素：（1）人群定位之毫厘之差两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。
两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
（2）产品定位之大同小异肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。
而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。
从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
（3）成本价格上之据高起伏作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。
肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。
但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后，又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%。
而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。
在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。
加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。
所以，决策关乎企业的命脉。
四、改进措施麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。
为了达到这些目标，麦当劳企业管理层指定并实施了一系列改进措施。
1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。
在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
因为在中国的饮食中，鸡和鱼是传统的食物。
2．营业模式的改变作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在其中国的许多顾客眼里是悠闲消遣的好场所。
光顾麦当劳的中国顾客的平均就餐的时间远远长于在美国麦当劳顾客平均就餐的时间。
麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。