制度外管人案例解析大全_猫头鹰的管理启示
制度外管人案例解析大全_管理小人有”后门
案例阿宇是位新上任不久的中层主管，阿梅是公司出纳，是阿宇的非直属的下属。
阿梅处事非常圆滑，属于那种见人说人话，见鬼说鬼话的人物。
她最擅长做的就是用尽一切办法去帮财务总监办事，周旋于各个部门之间。
别人做事是对事不对人，她恰恰相反，工作态度是对人不对事，惟恐天下不乱。
可不知什么原因，总监就是吃她这套。
她自己私下也不无得意地说，财务部她是总监一人之下，其他人之上。
会计经常向阿宇报怨，出纳阿梅总爱没事找事，鸡蛋里挑骨头，即使是总裁和会计审批过的单据，她觉得有一点不满意都会拒付。
而且如果与经办人有过节的单子，她就会拒付。
她通常是视心情办事。
有同事在会议上指出阿梅的行为，可她却振振有词，声称自己的做法是维护公司的利益。
高高在上的财务总监，也是有意无意地偏袒着阿梅。
事实上，总监并不了解具体业务的操作，只是阿梅时不时向他打小报告，他才略知一点。
因为有了这种关系，在阿宇上任之前，那些部门老员工都没少受这小女人的陷害。
对待阿宇阿梅则是阳奉阴违，当面一套背地一套。
常常是当着阿宇的面夸阿宇的好，背过身去却向上级嘀咕阿宇的不是。
这个大家眼中典型的“小人”，让部门人员都吃了不少苦头，但大家却又无可奈何。
阿宇下定决心要打击一下这个女人的嚣张气焰，一来替大家出口气，二来也想着借此立威，为以后的工作尽可能来铺平道路。
阿宇没有急于动手，而是事先摸了摸底，了解到阿梅除了和财务总监走得比较近之外，并没有其他特殊背景。
这样一来，阿宇心中有了底。
按制度，公司的报销有流程与时间的限制。
可有几次因为这小女人的心情不爽，总裁签字了的单子阿梅都借故不报。
阿宇看在眼中，记在了心中。
于是，借着向老总与财务总监沟通工作时，阿宇有意无意地把情况“及时”透露给了他们，而且做了一点点适当的“修饰”。
老总们虽然没说话，但阿宇看得出他们的眉头通常皱得很紧。
阿梅的借口通常都是为了公司利益考虑。
阿宇决定以其人之道还治其人之身。
恰好部门在处理一单业务时，因为事情紧急，业务人员为了不影响到合作，自己就先个人垫付了一笔费用。
制度外管人案例解析大全_对决“刺头”员工
案例阿申最近极其郁闷，不知是老板故意刁难，还是有人在背后捣鬼，公司里一帮刺头销售员全分到了他的部门。
作为部门主管，阿申真是有苦难言。
不想接手吧，还找不到合适的理由，而且话还被老板封死了：“你业务做得最好，部门业绩也最棒，这批人能力不差，让你带，我相信没问题，你不要让我失望哟。
”来的这帮人果然不是“善类”，表面上对他这个主管惟命是从，背地里却是消极怠工。
让他们去开发新客户，他们能拿回来一大摞名片；叫他们跟进，给客户打电话或是上门拜访，他们总能找出千百条被客户拒绝的理由。
更令人恼火的是，他们并非业务能力差，而是不愿意花心思去开拓新客户，只守着已有的客户资源吃老本。
虽然有制度的条条框框，却拿这帮“刺头”没办法：说他们没业绩，他们多少还是有一点，而且又不到卷铺盖走人的程度。
想开除一两个，杀一儆百吧，他们又没触犯什么规章制度，找不到开刀的理由。
他们只是业绩差点，但这也成不了理由。
除了主管阿申，大家的活儿都差不多，总不至于开了张三，却留下李四吧。
且不说张三不服，王五都可能不服。
阿申的业绩好，那是应该的呀。
他是主管，如果他的业绩再不好，还要他这个主管干什么？。
阿申明白这些人的心思，一开始也是倍感头痛，总想着从制度上想办法，找到一条解决途径，来改变部门眼下这种半死不活的现状。
愿望是美好的，可现实却是残酷的，依据公司现有的制度，根本就没可能去用好这帮人。
阿申决定暂时避开制度，从其他方面来寻找解决办法。
终于，阿申想到了一个主意。
他跑去老板办公室，要求增加一名销售员。
让老板大跌眼镜的是，阿申要的人居然是守门的老跛子阿东。
阿申与阿东关系不错，据阿东私下说，他也是业务员出身，出车祸后就没再跑过销售。
现在年纪大了，更没人相信他干过业务。
阿申决定给阿东一次机会，让他再跑业务。
阿申给老板提出了一个条件：阿东进入销售部，必须由老板亲自来任命并宣布，而不能让大家认为是阿申自己主动要来的。
老板并不清楚阿申葫芦里卖的什么药，但只要能让销售业绩上去，当然什么条件都可以答应。
制度外管人案例解析大全_特殊人才特殊管理
案例千里马通常都是有个性的烈马，有的人才则是属于难以管理的刺头型人才。
余文杰是从技术工熬上技术主管位置的，这个主管的位置一坐就是很多年，一直没有多大变化。
本来他还自认为阅历颇多感慨万千，但近一年内屡屡发生的类似事件令他有些伤感起来，他很看好的、很器重的下属总是一拨接一拨地递交辞呈。
这些提出离开的员工大多是一些特殊人才、技术精英。
有的完全就是技术怪才，喜欢钻研技术，只是不懂得与别的同事合作，甚至连最基本的交际与沟通能力都很弱。
如果有人做错了，哪怕只是一句轻柔委婉的批评，都会激起他们强烈的反感心理，甚至是公然搞对抗。
余文杰原本就是技术员，所以，他欣赏技术人才，对特殊才干情有独钟，所谓英雄惜英雄。
但作为管理者，他清楚无论是怎样的杰出人才，都必须融入到到团队合作中去。
结果，在他强烈的要求下，那些人技术能力很强的员工开始显得格格不入，要么与别的同事闹僵无法再共事；要么就是直违抗余文杰的指令，只做事不做人。
总之，最后的结局就是：不是他们主动离开，就是其他员工要逼迫他们离开。
余文杰为此常自己反省，希望能找到挽留下这些人才的途径。
但现实中的制度条例，却又无法满足他的条件。
他只能在费尽脑筋中，无奈地看着这些“技术怪才”们一个个离去。
管人要点解析从案例中不难看出，余文杰的出发点是好的，他很尊重员工，可他却没能明白一个道理：希望完全通过制度来解决特殊人才的管理，是很能难行得通的。
正如千里马通常是烈马一样，特殊人才大多都有自己的独特个性。
他们具有创新能力，必然就会有挑战创新的魄力，这与思维活跃、散发是相对的。
喜欢新鲜事物才会对创新有兴趣，如此一来，他们反传统、反媚俗也就是情理之中的事。
这些特性都决定了他们在行为上不会循规蹈矩、不会墨守成规，条条款款的制度、规定在他们眼里都是绊脚石。
才能与脾气有时候是串通一气的，所以，运用传统的管理方法，用中规中矩的制度来制约他们，会让他们反感，甚至是窒息，如果他们就范，离扼杀他们的才气也就不远了。
制度外管人案例解析大全_牵住那颗“驿动的心”
案例有一家生产加工机械的小厂老板，当事业熬过了创业初期的磨难之后，开始进入了事业的上升期的时候，他决定提高企业与产品的档次，生产出技术含量更高的高技术产品。
为此，他挖空心思不惜重金从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。
这位博士是行家，认为企业的那套用于制造的加工机床，只要稍加改进，就完全可以变成电子数控的机床，而且市场前景广阔，并且一定会畅销。
最关键的是，改进原设备的投入也不是太多，与预期市场效益相比，算得上一笔小投入大回报。
博士的意见，正是老板最想要、最喜欢的结果。
于是准备全力推行，谁料计划在实际操作主二。
程中，却经历了令人意想不到的挫折。
之所以是意想不到的挫折，是因为这困难不是来自于技术本身，而是来源于人为抵制。
原来，这家工厂有许多老技工。
他们认为这个博士刚来工厂，根本就没有为厂子创造什么效益，而且对行业实际也并不了解，只是靠有几条书本上的框架理论，就得到老板的如此信任，拿比他们高出很多的工资，大伙心中很不服气。
而博士眼中当然更容不下这些没什么文化的大老粗，于是这种互不服气就自然而然地反映到实际工作中来。
在新的数控机床的实验中，博士无法得到老工人的支持，而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。
一个简单的改良，一下子变得非常困难。
看到这种情况，老板真是左右为难，不知如何处理：一面是跟随自己打拼出来的老部下，老功臣。
批评指责他们，这些人肯定不服而且会认为自己忘恩负义，认为自己是轻视他们，难免不会一怒之下就集体请辞。
如此一来，别说开发新产品，就连工厂的正常生产都得瘫痪。
另一方面，如果去说博士不好，读书人心高气傲，会认为是得不到重视，自己并不真的重视新技术、新产品。
万一这傻博士想偏了，来一个”此处不留爷，自有留爷处“，拍屁股走人，那自己花的心血与金钱就全得打水漂，更主要的是自己整个的企业发展战略就泡汤了。
思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命博士为总工程师，有权在全厂调配人员，而且每个员工必须无条件听从博士的安排。
制度外管人案例解析大全_不和员工争利
案例作为管理者，目光需要长远一点，而不能为一点点蝇头小利而斤斤计较。
尤其是下属从自己嘴里“抠”出来的利益，更不能拿制度与规定去硬夺，否则将是得不偿失。
阿伟是公司里面的高级工程师，一次被外派去帮一家兄弟单位解决一项工程难题。
对方单位除了提供相应的报酬外，还将阿伟往返机票的钱预付给了公司。
十天后，阿伟顺利完成任务，准备打道回府，考虑到回程的当天是周末，阿伟便选择了坐火车而不是乘飞机，这样可以节约一笔费用。
阿伟打算拿这笔省下的钱买点东西去孝敬父母。
周一到公司报账，阿伟找出平时存下来的餐饮发票，凑足了一张机票的金额，然后同另一张机票一起贴到了报销单上。
不料，由于财务主管知道阿伟的行程，坚决要求他出示返程机票。
被逼无奈，尴尬无比的阿伟只好将事情的原委告诉了财务主管。
没想到，财务主管不仅不体谅阿伟的辛苦，反倒是一副公事公办的蛮横状，态度极其强硬，并且一再强调必须要按公司财务制度办：经理级别以下员工出差，只报销路费和住宿费，员工的餐饮发票概不能报。
阿伟原本指望财务方面能通融一下，结果看到财务主管如此态度，不禁也是怒火直冒：机票钱对方公司已经付过了，自己不能报的话，那钱也是入公司的账。
这可是自己辛苦坐了十几个小时火车硬座省下来的，凭什么不让报虽然自己的要求并不过分，可对方却拿着着制度帽子压了过来，说得自己好像反倒是贪私利占公司便宜的小人一般。
老实巴交、笨嘴拙舌的阿伟被伶牙俐齿的财务主管一通奚落，又羞又恼，拿着票据就直奔老总办公室。
一路走，阿伟一边生气，一边也打定了主意：如果老总也这样对自己，也是这样来苛刻员工，自己立马走人。
自己凭技术吃饭，还就不信离了这公司就没了活路。
气得满面通红的阿伟，把事情的来龙去脉一股脑儿全倒给了老总。
老总听完，二话没讲，接过报销单，在报销人一栏填上了自己的名字。
签完字，老板站起身拍了拍阿伟的肩，嘱咐道：“让你受委屈了，这事情你没错，只是财务上有他们的制度，也不是要故意针对你一个人来为难你。
老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型四种人才类型解析
老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型四种人才类型性格特点分析一、老虎型 (支配型)1、“老虎”一般企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，凡事喜欢掌控全局发号施令，不喜欢维持现状，但行动力强，目标一经确立便会全力以赴。
如果下属中有“老虎”要给予他更多的责任，他会觉得自己有价值，安插工作时注意结果导向，如果上司是老虎则要在他面前展示自信果断的一面，同时防止在公众场合与他唱反调。
2、个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。
企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。
3、优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。
4、缺点：在决策上较易流于专断，不容易妥协，故较容易与人发生争执摩擦。
当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能掉臂自己和他人的情感。
由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
5、老虎型工作风格的主要行为：1）交谈时进行直接的目光接触；2）有目的性且能迅速行动；3）说话快速且具有说服力；4）运用直截了当的实际性语言；5）办公室挂有日历、计划要点。
6、老虎泰格，具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。
他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。
老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其手下者除要高度服从外，也要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关。
老虎型族人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表示。
二、孔雀型(表达型)1、“孔雀”热情洋溢，好交朋友，口才流畅，重视形象，擅于人际关系的建立，富同情心，最适合人际导向的工作。
对孔雀要以鼓励为主给他表示机会坚持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误。
2、个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。
制度外管人案例解析大全_领导打太极,下属没脾气
管理与太极有很多相通、相融之处，比如：以柔克刚、以缓制急。
人事主管气呼呼地走进后勤主管阿泰的办公室，气愤地说：“太不像话了！你们部门的小昊居然私自将车开出去，差一点误了客户的急货。
说他两句，他还嘴硬，死不认错。
”看着一脸怒气的人事主管，阿泰笑了笑，端上一杯水递到人事主管的手中，心平气和地说道：“你先喝口水，消消气。
既然是我部门的员工，那我这个当主管的也有责任。
这样吧，这件事就交给我来处理，你放心，我保证不护短。
”人事主管知道司机小吴是公司出了名的“倔驴”，从来就不服谁。
按制度规定，自己是有权处罚这名员工的，只不过自己懒得跟这样的员工较劲，如果那小子犯浑，到时反弄得自己下不来台。
与其如此，不如就把这个难缠的刺头扔给他的部门主管，让他们本部门自己处理，也算自己给足了他们主管的面子。
卖个人情给他，大家面子上过得去。
正好还可以借机看看这个后勤主管是怎么管理部下的。
人事主管心里打着小算盘，阿泰当然也不傻。
他没有像很多部门头儿那样，坐在办公室里发话：“去！把小吴给我找来，看看到底是怎么回事？”而是亲自去趟运输队。
在运输队，阿泰看到司机小吴正气鼓鼓地趴在方向盘上生闷气，阿泰打开副驾驶的车门，一声不响坐到副驾驶座上。
阿泰半天没吭声，小吴反倒纳闷了：“你是不是想罚我的款啊？罚多少，你开口说句话。
”阿泰笑了，反问道：“我为什么要罚你呀？”“我知道有人去告状了，不是说我私自用车了吗？”小吴一脸不屑。
阿泰很认真地问：“那有没有这回事？我想听听你的解释。
”经过小吴的一番解释，阿泰闹明白了原本这就是场误会。
小吴的确是开去出去了，但绝对不是私自用车。
结果人事主管听到其他员工说小吴没打招呼就开车出去，也不问个清楚便前来兴师问罪，而且一上来就拿制度说事儿，说要罚小吴的款。
小吴急了眼，也不管不顾了，当场就跟人事主管顶了起来。
在小吴看来，堂堂一人事主管，事情还没弄清楚原委，就道听途说要开自己的罚单，明摆就是以为自己是个领导，仗势欺人。
员工的类型分析与管理技巧
员工的类型分析与管理技巧讲师杨晴辉员工的类型分析与管理技巧我们可以把员工分成下列四种：1.麻雀：这类员工的配合度高，但是工作能力比较低。
他们对上级及跨部门工作采取高度合作的态度，意见不多，且愿意配合各项任务的指派。
虽然工作成效仅在中等，但容易为主管掌控。
许多新人属於这种类型，而他们也是较为容易领导的一群。
员工的类型分析与管理技巧2.猫头鹰：这类员工能力较高，但配合度较低，在工作上的表现则视状况而定。
对於他们喜欢的工作，他们的表现较佳，不喜欢的工作则显得被动消极。
事实上，最让主管头痛的部属就是那种能力极高、配合度极低的员工；他不但会影响其他同仁的工作态度和成果，也会使主管感到挫折和无力。
大体来说，最让主管最头痛的，大概都是属於这种类型。
员工的类型分析与管理技巧3.鸵鸟：这类型员工在工作方面让人感到消极被动、漠不关心，以最低的投入和热忱面对工作，表现不佳，配合度也不高，碰到问题和困难更不会主动反应。
通常在现代高度要求绩效的环境中已不易生存下去，而公司准备淘汰不适任员工时，也都会优先考虑处理这类员工。
所以除非有特殊原因动不了他，否则并不会让主管觉得太难处理。
员工的类型分析与管理技巧4.老鹰：这类员工工作认真负责、主动积极、能力强、意愿高，碰到问题或困难时会主动解决问题，当无法自行解决时，也会主动反应给上级，以寻求支援和协助。
对於上级交办事项，他们会全力以赴完成任务，并能以主管的角度来思考各种问题和政策，和主管共同站在一起解决问题。
但身为老鹰的主管，也要注意自己的言行，否则这种员工一旦对主管或公司失望，就很容易被挖角或跳槽。
员工的类型分析与管理技巧麻雀型1. 提供完整教育训练（内训、外训、在职训练）。
针对麻雀型的员工，学习成长是重要的需求之一，故提供良好的教育训练，是激励他们的一个重要的方法。
2. 了解他在工作上的弱点，并亲自给予明确的工作指导，以提升他的工作技巧和能力。
3. 提供良好的工作环境、气氛。
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案例
猫头鹰的眼--睁一眼，闭一眼，管理则讲究”小节不拘束，大事不糊涂“。
阿琼因为业务能力出众，最近被社里提拔当上了编辑部的主任。
阿琼当部门主管，也是大姑娘上花轿--平生头一回。
兴奋之余，心里头难免有点发虚：毕竟大小是个头儿，手下还得管着”几个小兵“，当头儿就得有个当头儿的样子。
阿琼在心地暗暗盘算着，要如何才能不辜负领导的厚爱，把编辑部的活儿给扛起来。
因为要具体负责一个部门的各项事务，同时还得管理好手下几位小编辑，于是，阿琼开始恶补各类管理书籍。
某天，她忽然看到一本企业管理方面的书中有这么一句：”人们可从一个企业员工的上下班状况，觉察到该企业员工的基本素养和对企业规章的遵从度“，再又联想到那句很流行的”细节决定成败“，阿琼犹如醍醐灌顶，仿佛看到了曙光，知道了管理从何着手。
相比于出版社其他部门，编辑部的上下班管理是比较松散的，阿琼决定就从这块考勤制度着手。
于是编辑部曾经形同虚设的上下班打卡签到制度，被阿琼重新给翻了出来，而且阿琼要求大家严格遵守制度，认真加以执行。
虽然阿琼再三严正声明，很把自己当回干部，结果手下的几个小编辑根本就不买账，并不真的把她当干部。
该怎样仍旧怎样，上班下班并不依照制度规定。
看到大家伙这种态度，阿琼简直要气得七窍生烟：真是”老虎不发威，你们只当是病危“啊？行！老虎这回不发威，以后你们还不得反了天！这点小事都管不了，以后我怎么在编辑部混？阿琼决定要拿人祭刀了，正好小黄撞到了枪口上。
小黄是个长得乖乖巧巧的女孩子，文文静静，平时话也不多，只顾低头做自己的事。
忙完手边的工作，不管早与迟，她就不打招呼自行离开。
因为平常管理不是太严，这已经成了编辑部众编辑们约定俗成的作息制度。
这次小黄又依潜规则行事，公然违规了，阿琼当然不会放过这次”教育大家“的机会。
结果出乎所有人的意料，在大家眼中一向文弱的像只小兔子的小黄，居然会横眉立目，公然与领导唇枪舌剑，你来我往地大声辩驳起来。
最后小黄头发一甩，理也不理，径直出了办公室大门。
第二天午餐时间，小黄仿佛是故意要让阿琼听到似的，私下和别的同事嘀咕，指责阿琼是拿着鸡毛当令箭，故意刁难大家。
编辑部该管的事不管，整天在那些婆婆妈妈的小事上和人纠缠不清。
阿琼听到后气得脸色煞白，于是在工作会议上含沙射影地批评了某些同事背后议论领导的不良行为。
尽管没有指名道姓，但大家心中都明白话锋所指。
从此以后，阿琼再也听不到同事们的谈话了。
有时候明明看到他们聊得眉飞色舞，但只要她一出现，所有人都立即鸦雀无声了。
更令她尴尬的是，连同事们一块儿出去聚餐也没有人愿意靠着她坐。
除了工作，没人会和她多讲一句话。
阿琼将重点心思放在了人事制度上，在选题策划上所用的精力和时间就相对减少了，这时，
社长找她谈话，提醒她要和谐同事关系，作为中层干部心胸应该开阔，不能往牛角尖里钻，弄得她有苦难言。
终于在一次与另一个老员工因错别字进行了一番激烈争论后。
阿琼身心疲惫，向领导提出辞去主任的职务。
管人要点解析
很多管理者，尤其是中层管理者初任领导职位时，因为缺乏经验，又急于向上级领导展现自己的能力，从而很容易失去工作重心。
由于分不清管理的主次与轻重缓急，又使得工作难以展开，结果新官上任的火没烧起来，反倒把自己给烤糊了。
虽然制度各种各样，但对于管理者而言，管理之中的各项制度必须有轻重之分。
想要把所有的管理制度全部一次性到位，那既不现实，也无可能。
因为有些制度的设置就很可能是相互制约的，所以要想”西瓜芝麻一把抓“，往往会变得自相矛盾。
所以在执行相关制度时，也就应该在哪个山头，唱哪支歌。
鱼和熊掌不可兼得时，就应该舍鱼而取熊掌。
比如说，司机驾车不系安全带，那是违规行为，肯定是要受到交通警处罚的。
如果在平常道路通畅时，交通警见到了不系安全带的司机，自然是毫无疑问地要纠正其违规，还得处以相应的罚款。
但是如果在下班交通高峰期，道路拥堵，交通警忙于指挥来往车辆，疏导交通时，他基本上是不可能去纠查司机有没有系安全带的。
其中原因当然很明显：如果他还得去忙于处罚司机没有系安全带，那势必造成更严重的交通堵塞，这就是严重的失职了。
与纠正司机违规小错相比，造成交通瘫痪的后果将不可原谅。
两害相权，取其轻。
所以那时的交通警明明发现了有司机未系安全带，也不会去截他的车，罚他的款。
再退一万步来讲，在那种交通拥挤状态之下，车辆挪行的速度还不及行人的脚步，就算司机没有系安全带，也不会存在更大交通安全隐患。
管理中同样如此，有时也会面临制度选择的困惑。
制度都必须遵守，都有其遵循的合理性与必要性，那时该做出何种选择，这便是制度之外的管理智慧了。
案例中的新主编阿琼没选择正确，所以最后只好自己主动出局。
对于一个主编而言，部门的人事考勤制度固然重要，但与编辑核心工作却没什么太大的联系。
一个准点上下班的编辑，并不一定就是优秀编辑；一个经常上下班不按时的编辑，就未必一定是差的编辑。
判断一个编辑的优劣，自然是看他（她的稿件质量，而非瞧他是否准时。
阿琼恰恰没有把这个重要的关系理顺，反倒钻进了制度的牛角尖。
又怎能不”下课“呢有一位号称打工女皇的女士，在微软遭遇了职业管理的滑铁卢。
该女士在IBM公司待了十二年之后，出任微软大中华区的CE（）。
结果在微软待了不足一年，就因为其管理理念与微软的企业文化格格不入，而不得不辞职，转而投奔TCL集团。
说起来或许令人不可思议，同样是IT外企，同样是美国计算机公司，该女士想把在IBM的那套管理放到微软中，却惨遭失败。
该女士在IBM任高管时，非常注重员工的外在形象。
公司也是要求员工个个衣冠楚楚，西装革履，一副典型的中产阶级的绅士做派。
而微软是从事软件开发，崇尚的是一种宽松、自由，休闲的工作环境与方式。
就连老板比尔·盖茨，都经常是一身休闲装束，出现在公司办公室，一些基层员工更是上行下效，以轻松自在为本色。
该女士出任微软中华地区CEO后，有一次在公司发现一位软件工程师，居然是装着家常休闲装前来上班，这令她不禁大发雷霆，于是强力推行着装规范。
不曾想此令一出，公司上下一片哗然，员工纷纷表示不满，尤其是那些平时”休闲装“惯了的程序员们，更是强烈抵制。
最终结果是CEo出局。
打工女皇在此也犯了一个极其低级的管理错误，也是”过于拘于小节“，而在”大事犯了糊涂“。
对于微软而言，最重要的是技术研发与支持，从而继续维护其软件行业操作系统的霸主地位。
那些高级程序员们的大脑才是企业最宝贵的财富，才是最需要加以留意所在，而不是把管理的目光停留在他们衣着打扮等无伤大雅的小事情上。
就和案例中新人主管阿琼所犯错误一样，女皇也是芝麻没捡着，西瓜也没捞到。
作为管理人员、领导，对工作确实需要注重管理细节，追求工作的完美。
但有时我们不得不承认，自己在”追求“的过程中，已经不知不觉变成了”追求自我感觉，追求形象完美“。
有时候，为了员工的一个细小的问题而耿耿于怀，为了一件小事未能定期完成而大动肝火，实则是为了维护自己的虚荣心和巩固自己的地位。
一个人若是在公共场合表明了自己的某种态度或观点，那么，他对此态度或观点的承诺水平就会提高。
即便是当事情的发展并不如自己所预料的那样时，当事人也很难改变自己的立场，这个人也就因此而变得固执，尤其是管理人员，觉得自己不能兑现承诺会很没面子。
这就使最后在工作中处处苛求下属，自己小小的要求也会演变成恶化上下级关系的毒瘤。
因此，管理人员应该时刻提醒自己：”得饶人处且饶人，该闭眼时就得闭眼。
“当然，要做到这一点也需要有一个前提，不要轻易在下属或是上级面前作出承诺。
将未能实现的目标放在自己心里，伺机而动，视实际情况办事。
正所谓：”大行不顾细谨，大礼不辞小让。
“管理之中有时不能过于注重于细节，否则很容易陷人制度的牛角尖，而无法回头。
管理更要权衡制度的利弊，遇到管理制度的两难选择时，不妨学学猫头鹰，睁一眼，闭一眼，维持企业最大的利益就是最佳选择。