供应链的整合与优化专题讲座PPT
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享。
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销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现 象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少 革新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
16
h
销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效 应及相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使 供应链各企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预 测准确度。
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Biblioteka Baidu
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订单状态跟踪信息
订单状态跟踪信息共享的最大好处是对供应链瓶颈一目了然，可以改 善服务质量，降低供货周期。
此外，客户通过参与而直接掌握订货的第一手信息，也更容易从心理 上对由于某种原因造成的货物拖延表示理解，进而降低客户对拖延的 不满程度。
18
h
物品能力信息
从物品流动过程来看 从物品本身来看
13
h
供应链的信息共享
销售 预测
订单 状态
物品 能力
销售 数据
4
3
5
新产品 开发
2 信息 6
库存
1
信息
7
库存
数据
14
h
库存信息
库存信息是供应伙伴间最愿意共享的数据。 企业特别强调库存管理。 共享库存信息能在保证企业间不产生安全库存重复或货物
脱销的情况下降低库存水平（基于梯队的库存控制）。 供应链中，越处于上游的企业越希望并得益于库存信息共
售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货
量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常
会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的
考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销
售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零
4
售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
h
牛鞭效应
➢ 供应链中，需求信息以订单形式进行传递，但订单是买方在 对各种信息和猜测进行处理后的结果，订单数据经常扭曲真 实的市场动态信息，即订单变化大于销售变化，并且越往上 游走这种扭曲会越大，这种现象被称为“牛鞭效应”。
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牛鞭效应原因分析
牛鞭效应
需求信号处理
为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的 企业通常都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的 购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息 作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求 预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。 因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。
加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订
单中得到有关产品需求情况的真实信息。
对 零 售 商 影 响
那就多订 点？
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h
批量订单
了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压 一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或 产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二 者兼具。例如一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月 后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。
福 特 汽 车 世 界 第 一 条 流 水 线
9
大批量
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价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格 折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货 膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员 预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于 价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没 有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
➢ 零售商－最接近终端客户 ➢ 原材料供应商－原材料 ➢ 整个供应链－减少和化解风险
20
h
例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系 统，每天早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需 求和当前的存货水平的数据传递给Campbell公司
需求预测
7
h
短缺配给博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进
行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况
得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单
。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈
的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增
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h
供应链运转 失灵的原因
需求的不确定
牛鞭效应
要想提高供应链运转效率，改变运 转失灵的局面，必须设法消除这些 不确定因素和牛鞭效应，为此需要 研究供应链的整合和优化问题。
消除牛鞭效应
整合供应链企业
整合供应链信息
12
h
供应链的整合
供应链的信息共享
供应链中的信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但 供应链中的各企业毕竟是独立的法人实体，它们在具有共 同利益的前提下也存在一定的冲突。为了获得利益，它们 愿意相互共享信息，但由于冲突的存在，它们在共享信息 时必定会有所保守。因此，不是所有信息而只有部分信息 在供应链中得到共享。
➢ 供应商的供货能力
➢ 物品的数量
➢ 制造商的生产能力
➢ 物品的质量
➢ 分销商的运输能力
➢ 零售商的销售能力
物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行
为，并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根源。
19
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新产品开发信息
在从企业间竞争转向供应链间竞争的时代，新产 品开发不再只是制造商的事情。其信息共享有利 于提升供应链和企业的竞争力，原因分析如下：
供应链的整合与优化
1
h
Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
3
供应链优化方法
2
h
案例1 惠普公司
惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时 发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这 个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动 幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向 物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。
销售
零售商
批发商
制造商
3
h
案例2 宝洁公司
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零 售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的 订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
供应商
制造商
批发商
零售商
销售
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货
的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销
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销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现 象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少 革新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
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销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效 应及相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使 供应链各企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预 测准确度。
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Biblioteka Baidu
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订单状态跟踪信息
订单状态跟踪信息共享的最大好处是对供应链瓶颈一目了然，可以改 善服务质量，降低供货周期。
此外，客户通过参与而直接掌握订货的第一手信息，也更容易从心理 上对由于某种原因造成的货物拖延表示理解，进而降低客户对拖延的 不满程度。
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物品能力信息
从物品流动过程来看 从物品本身来看
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供应链的信息共享
销售 预测
订单 状态
物品 能力
销售 数据
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新产品 开发
2 信息 6
库存
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信息
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库存
数据
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库存信息
库存信息是供应伙伴间最愿意共享的数据。 企业特别强调库存管理。 共享库存信息能在保证企业间不产生安全库存重复或货物
脱销的情况下降低库存水平（基于梯队的库存控制）。 供应链中，越处于上游的企业越希望并得益于库存信息共
售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货
量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常
会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的
考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销
售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零
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售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
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牛鞭效应
➢ 供应链中，需求信息以订单形式进行传递，但订单是买方在 对各种信息和猜测进行处理后的结果，订单数据经常扭曲真 实的市场动态信息，即订单变化大于销售变化，并且越往上 游走这种扭曲会越大，这种现象被称为“牛鞭效应”。
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牛鞭效应原因分析
牛鞭效应
需求信号处理
为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的 企业通常都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的 购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息 作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求 预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。 因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。
加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订
单中得到有关产品需求情况的真实信息。
对 零 售 商 影 响
那就多订 点？
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批量订单
了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压 一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或 产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二 者兼具。例如一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月 后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。
福 特 汽 车 世 界 第 一 条 流 水 线
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价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格 折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货 膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员 预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于 价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没 有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
➢ 零售商－最接近终端客户 ➢ 原材料供应商－原材料 ➢ 整个供应链－减少和化解风险
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例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系 统，每天早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需 求和当前的存货水平的数据传递给Campbell公司
需求预测
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短缺配给博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进
行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况
得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单
。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈
的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增
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供应链运转 失灵的原因
需求的不确定
牛鞭效应
要想提高供应链运转效率，改变运 转失灵的局面，必须设法消除这些 不确定因素和牛鞭效应，为此需要 研究供应链的整合和优化问题。
消除牛鞭效应
整合供应链企业
整合供应链信息
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供应链的整合
供应链的信息共享
供应链中的信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但 供应链中的各企业毕竟是独立的法人实体，它们在具有共 同利益的前提下也存在一定的冲突。为了获得利益，它们 愿意相互共享信息，但由于冲突的存在，它们在共享信息 时必定会有所保守。因此，不是所有信息而只有部分信息 在供应链中得到共享。
➢ 供应商的供货能力
➢ 物品的数量
➢ 制造商的生产能力
➢ 物品的质量
➢ 分销商的运输能力
➢ 零售商的销售能力
物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行
为，并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根源。
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新产品开发信息
在从企业间竞争转向供应链间竞争的时代，新产 品开发不再只是制造商的事情。其信息共享有利 于提升供应链和企业的竞争力，原因分析如下：
供应链的整合与优化
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Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
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供应链优化方法
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案例1 惠普公司
惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时 发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这 个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动 幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向 物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。
销售
零售商
批发商
制造商
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案例2 宝洁公司
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零 售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的 订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
供应商
制造商
批发商
零售商
销售
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货
的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销