供应链的整合与优化专题讲座PPT
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
供应链模型的建立与优化PPT课件
一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来 在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相 反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。 成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为 公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库 存成本等时担任重要的角色。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
稳定 各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
《供应链整合》课件
• 制定明确的整合目标和策略 • 积极沟通和合作各方利益相关者 • 加强信息系统和技术支持
展望
• 更智能化和自动化的供应链整合 • 更加注重可持续发展和绿色供应链 • 更紧密的供应链合作和伙伴关系
结语
通过本课件，我们希望您对供应链整合有了更深入的了解，认识到其重要性 和必要性，以及如何应对挑战并迎接未来的发展。
《供应链整合》PPT课件
通过本课件，您将深入了解供应链整合的概念、流程、挑战以及案例分析， 同时我们还将提供建议和展望未来发展趋势。
什么是供应链整合
供应链整合是指将各个环节、部门或企业之间的运营与资源整合在一起，以 实现高效率、低成本和高质量的供应链管理。整合的目的在于提升企业竞争 力和满足客户需求。
供应链整合的流程
1
范围和内容确定
2
界定整合的范围和内容，明确要整合
的供应链环节或企业。
3
实施和监督
4
执行整合计划，并持续监督整合执行
情况。
5
需求和目标分析
确定整合的目标和需求，为后续的整 合工作提供基础。
策划和方法
制定整合的具体策划步骤及使用的方 法，确保整合计划的顺利实施。
评估和调整
评估整合效果，并根据评估结果进行 必要的调整和改进。
供应链整合的挑战
1 变革管理
2 合作与协调
供应链整合可能带来组织结构和文化变革， 需要适应和管理变化。
整合不同环节或企业之间的合作与协调， 确保信息流畅和目标一致。
3 技术和系统
4 风险管理
整合需要支持的技术和信息系统，源自实现 数据共享和协同。了解整合过程中可能出现的风险，并采取 措施来减轻风险的影响。
供应链整合的案例分析
2024供应链优化与改进案例PPT模板
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
供应链管理与优化报告PPT
Part Five
● 定义：供应链风险是指供应链中潜在的不确定性和不利因素，可能导致供应链中断或绩效下降。
● 类型： a. 供应风险：供应商破产、供应中断等； b. 需求风险：市场需求波动、消费者偏好变化 等； c. 物流风险：运输延迟、仓储损坏等； d. 信息风险：信息传递错误、数据泄露等； e. 财 务风险：资金流断裂、汇率波动等。
实现成本、质量和交货期的最优化
实现信息共享和协同工作
添加标题
添加标题
添加标题
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建立长期、紧密的供应商合作关系
不断改进和优化供应链流程
供应链管理的基本 流程包括计划、采 购、生产、分销和 退货等环节。
供应链管理的基本 要素包括供应商、 制造商、分销商、 零售商和最终用户 等参与者。
有效的供应链管理 需要实现各环节的 协同与优化，提高 整个供应链的效率 和竞争力。
目标：提高客户满意度，降低库存 成本，优化生产计划。
重要性：需求管理是供应链管理中 的关键环节，能够降低库存成本， 提高运营效率。
单击此处添加标题
定义：库存管理是指对企业的库存进行计划、组织、协调和控制的一系列 活动，目的是在满足客户需求的前提下，降低库存成本并保持库存水平。
单击此处添加标题
目标：库存管理的目标是实现库存、成本和客户服务之间的平衡，提高企 业的竞争力和盈利能力。
汇报人：XX
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关键要素：库存管理包括库存计划、库存控制、库存补充和库存清查等方 面。
单击此处添加标题
优化方法：库存管理可以通过采用先进的库存管理技术和方法，如实时库 存跟踪、需求预测、安全库存等，实现库存优化和降低库存成本。
供应商评估：对供应商进行 全面评估，确保其符合公司 要求
《供应链战略》课件
《供应链战略》PPT课件
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
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加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订
单中得到有关产品需求情况的真实信息。
对 零 售 商 影 响
那就多订 点？
8
h
批量订单
了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压 一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或 产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二 者兼具。例如一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月 后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。
享。
15
h
销售信息
共享销售信息能直接消除牛鞭效应带来的订单逐级放大现 象。
销售信息能够及时的反映最终客户的真实需求，有效减少 革新性产品由于产品过剩或不足带来的损失。
16
h
销售预测信息
供应链需求信号在成员中独立多方进行预测是产生牛鞭效 应及相关无效率现象的原因之一。销售预测信息共享可使 供应链各企业联合起来对未来销售进行预测，从而提高预 测准确度。
供应链的整合与优化
1
h
Contents
1
牛鞭效应
2
供应链的整合
3
供应链优化方法
2
h
案例1 惠普公司
惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时 发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这 个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动 幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向 物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。
售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货
量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常
会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的
考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销
售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零
4
售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
17
h
订单状态跟踪信息
订单状态跟踪信息共享的最大好处是对供应链瓶颈一目了然，可以改 善服务质量，降低供货周期。
此外，客户通过参与而直接掌握订货的第一手信息，也更容易从心理 上对由于某种原因造成的货物拖延表示理解，进而降低客户对拖延的 不满程度。
18
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物品能力信息
从物品流动过程来看 从物品本身来看
h
牛鞭效应
➢ 供应链中，需求信息以订单形式进行传递，但订单是买方在 对各种信息和猜测进行处理后的结果，订单数据经常扭曲真 实的市场动态信息，即订单变化大于销售变化，并且越往上 游走这种扭曲会越大，这种现象被称为“牛鞭效应”。
5
h
牛鞭效应原因分析
牛鞭效应
需求信号处理
为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的 企业通常都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的 购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息 作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求 预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。 因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。
10
h
供应链运转 失灵的原因需来自的不确定牛鞭效应要想提高供应链运转效率，改变运 转失灵的局面，必须设法消除这些 不确定因素和牛鞭效应，为此需要 研究供应链的整合和优化问题。
消除牛鞭效应
整合供应链企业
整合供应链信息
12
h
供应链的整合
供应链的信息共享
供应链中的信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但 供应链中的各企业毕竟是独立的法人实体，它们在具有共 同利益的前提下也存在一定的冲突。为了获得利益，它们 愿意相互共享信息，但由于冲突的存在，它们在共享信息 时必定会有所保守。因此，不是所有信息而只有部分信息 在供应链中得到共享。
13
h
供应链的信息共享
销售 预测
订单 状态
物品 能力
销售 数据
4
3
5
新产品 开发
2 信息 6
库存
1
信息
7
库存
数据
14
h
库存信息
库存信息是供应伙伴间最愿意共享的数据。 企业特别强调库存管理。 共享库存信息能在保证企业间不产生安全库存重复或货物
脱销的情况下降低库存水平（基于梯队的库存控制）。 供应链中，越处于上游的企业越希望并得益于库存信息共
福 特 汽 车 世 界 第 一 条 流 水 线
9
大批量
h
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格 折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货 膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员 预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于 价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没 有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
➢ 供应商的供货能力
➢ 物品的数量
➢ 制造商的生产能力
➢ 物品的质量
➢ 分销商的运输能力
➢ 零售商的销售能力
物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行
为，并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根源。
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新产品开发信息
在从企业间竞争转向供应链间竞争的时代，新产 品开发不再只是制造商的事情。其信息共享有利 于提升供应链和企业的竞争力，原因分析如下：
销售
零售商
批发商
制造商
3
h
案例2 宝洁公司
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零 售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的 订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
供应商
制造商
批发商
零售商
销售
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货
的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销
➢ 零售商－最接近终端客户 ➢ 原材料供应商－原材料 ➢ 整个供应链－减少和化解风险
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例1 “连续补充计划”运作方式
Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系 统，每天早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需 求和当前的存货水平的数据传递给Campbell公司
需求预测
7
h
短缺配给博弈
当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进
行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况
得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单
。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈
的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增