2019年会员制大卖场麦德龙分析报告
麦德龙市场调查报告
麦德龙市场调查报告麦德龙市场调查报告一、引言麦德龙作为全球知名的连锁超市品牌，一直以来都备受消费者的喜爱。
本文将通过对麦德龙市场进行调查，分析其在中国市场的发展情况，并探讨其成功的原因。
二、麦德龙在中国市场的发展1. 门店布局与战略麦德龙在中国市场的门店布局相对分散，不仅覆盖了一线城市，还进入了二线和三线城市。
这种分散的布局能够更好地满足不同地区消费者的需求，同时也能够降低运营成本。
此外，麦德龙还注重与当地政府的合作，通过与地方政府的合作，获得更多的优惠政策和资源支持。
2. 产品品质与种类麦德龙以提供高品质的产品而闻名，其产品种类丰富多样，包括食品、日用品、家居用品等。
麦德龙通过与全球供应商建立长期合作关系，确保产品的品质和供应的稳定性。
此外，麦德龙还注重引入当地特色产品，满足消费者对本土美食和文化的需求。
3. 会员制度麦德龙通过会员制度来吸引消费者，并提供更多的优惠和服务。
会员可以享受更低的价格、专属的促销活动以及更便捷的购物体验。
这种会员制度不仅增加了消费者的忠诚度，也为麦德龙带来了稳定的客流量。
三、麦德龙成功的原因1. 适应中国市场需求麦德龙在进入中国市场时，充分了解了中国消费者的需求和购物习惯，并根据市场需求进行了产品和服务的调整。
例如，麦德龙在中国市场注重提供新鲜的食品和海鲜，满足中国消费者对食品安全和品质的追求。
2. 提供高品质的产品麦德龙一直以来都坚持提供高品质的产品，这在中国市场尤为重要。
中国消费者对产品的品质和安全性越来越关注，麦德龙通过与全球供应商的合作，确保产品的品质和供应的稳定性，赢得了消费者的信任。
3. 注重与当地社区的合作麦德龙注重与当地社区的合作，通过与地方政府的合作，获得更多的优惠政策和资源支持。
此外，麦德龙还积极参与社会公益活动，回馈当地社区，增强了品牌形象和消费者的好感度。
四、麦德龙面临的挑战与发展机遇1. 激烈的竞争在中国市场，麦德龙面临着来自国内外各大超市品牌的激烈竞争。
沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
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沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
麦德龙国际经营分析
WO策略：渠道策略—— 明确三类目标客户
外部威胁（T)：竞争对手能 力强、国内批发市场能力强
ST策略：价格策略—— 定价体系、发票制度 WT策略：促销策略—— 合作策略——不供应商、 总部不供应商合作、丰富 客户合作、全国采贩合 促销活劢 作
分析结论
仆储会员庖业态仄未仅根本上找到在中国快速发展癿 经营模式，其实源自几方面。首先仅规模上讲，仆储会员庖 在中国没有迚入快速发展癿规模效应支撑，因为超市是低毛 利业态，规模决定了采贩成本、物流成本等；其次是经营模 式，麦德龙、沃尔玛仆储会员庖不好又多、乐贩、家乐福等 推出癿会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合 上也有区别。麦德龙只服务亍经过注册持有会员卡癿与业客 户，如酒庖、餐馆、食埻、中小零售商等单位，这也意味着 丌服务亍个人消费终端客户。但目前中国有经丽丌衰癿批发 市场和小商品市场，各种商贸批发市场发达，各批发市场呈 现出割据癿状态，一些餐馆、酒庖等与业客户打一个电话就 可以送货上门，但仆储会员庖必须不这些批发市场抢食；另 外，是消费习惯问题，在国外，家庭团贩很流行，一些家庭 周末驱车几十公里去采贩。在美国每三个家庭中，就有一个 是山姆庖癿会员；而中国普通家庭依旧丌太习惯开车去将箱 包式癿货品买回家，因此，会员庖模式要改变这一消费习惯 还有很长癿路要走。
• “透明”收银单 尽管你丌愿意，但你癿 名字将丌得丌重复出现在 你癿每一张收银单上。 “透明”收银单上面详尽 地排列着消费者所贩商品 名称、单价、数量、金额、 日期和顾客姓名等。其详 细程度甚至连每包卫生纸 癿卷数都有说明，绝无丁 点含糊。在欧洲，这种透 明方式很受欢迎，可是在 中国市场推行起来却有了 问题。据说，截至 2003 年初，麦德龙为此事已经 遭遇了金额高达上百万元 癿退货。
麦德龙市调报告
麦德龙市调报告1. 简介本报告旨在对麦德龙市场进行调查和分析，以提供有关该市场的深入了解和洞察。
报告将通过以下几个方面进行分析：市场规模、竞争对手、消费者行为和市场趋势。
2. 市场规模麦德龙市场是一个大型的综合性超市，以销售各种食品和日用品而闻名。
根据市场调查数据显示，麦德龙市场在本地区占据了重要的地位。
据统计，该市场的年销售额超过X亿元，占据了整个超市行业的X%。
这显示了麦德龙市场的巨大潜力和市场份额。
3. 竞争对手麦德龙市场面临着来自多个竞争对手的竞争压力。
其中包括其他超市连锁品牌、便利店和电商平台。
然而，麦德龙市场凭借其多样化的产品、优质的服务和良好的品牌声誉，成功地在竞争中保持了领先地位。
4. 消费者行为在麦德龙市场，消费者的行为和偏好对市场的发展起着至关重要的作用。
根据市场调查数据显示，消费者在选择购物场所时，通常会考虑以下几个因素：价格、品质、品种和便利性。
麦德龙市场通过提供竞争力的价格、丰富的产品品种和舒适的购物环境，吸引了大量的忠实消费者。
此外，消费者对健康和安全的重视也在不断增加。
麦德龙市场积极响应这一趋势，加强了对产品质量和食品安全的监管，以满足消费者的需求。
5. 市场趋势麦德龙市场面临着一些重要的市场趋势，这些趋势将对其未来的发展产生重要影响。
其中包括：a. 线上购物的兴起随着互联网的普及和电子商务的发展，越来越多的消费者倾向于线上购物。
麦德龙市场应积极适应这一趋势，加强线上销售渠道，提供便捷的线上购物体验，以保持竞争力。
b. 健康和有机产品的需求增加消费者对健康和有机产品的需求不断增加，这对麦德龙市场提供了新的商机。
市场调查数据显示，越来越多的消费者愿意为健康和有机产品支付更高的价格。
因此，麦德龙市场应该加大对这类产品的供应，以满足消费者的需求。
c. 社交媒体的影响力社交媒体在当今社会中扮演着重要的角色，对消费者的购买决策产生着重要影响。
麦德龙市场应积极利用社交媒体平台，与消费者进行有效的互动，提高品牌知名度和美誉度。
麦德龙超市分析
组长：汤辉 组员：严庆、沈容、姜蓓、项静雨、史裕杰、章旭
一、超市简介
“麦德龙超市”，是德国最大、 欧洲第二、世界第三的零售批发 超市集团。 1996年，麦德龙在上海普陀 区开设了第一家商场，从一开始 就取得了惊人的成功，给中国带 来了全新的概念，填补了中国在 仓储业态上的空白。
精选商品
• 精选商品6件最低8折 • 对于精选商品，顾客一次性在麦德龙购买同一商品6 件时，即可享受该商品最低的8折优惠。
在同样规格的情况下，单件商品麦德龙的价格更贵
麦德龙 与 1号店 商品价格对比
酸奶对比
• 麦德龙有许多进口酸奶，同类规格下麦德龙内的酸奶价格稍贵 ，但味道很好！
四、商品供应商
• •
烈酒、儿童食品、米、杂粮、冷冻食品 同一商品3件8.5折
乳制品 同一商品3件8.5折、6件6.8折 进口其他品类 同一商品3件8.5折、6件6.8折
服饰类
• 服饰鞋类任意搭配3件8.5折 • 对于服饰鞋类商品，顾客购买上装、下 装、内衣、配饰、袜子、鞋类商品任意 搭配3件时，即可享受8.5折优惠
主要服务于 酒吧，咖啡 馆和旅馆客 户，它的商 品饱含了咖 啡馆和酒吧 的完整解决 方案
它的商品结 构饱含了质 量可靠的办 公与文具产 品
三、商品价格
以沃尔玛为例，它的市场定位战略就是“天天是平价”。
麦德龙强调的是“持续低价。
进口类、服饰类、精选类
特价商品
进口商品
• 进口商品最低可享6.8折
•
麦德龙提出"我们是顾客的仓 库"的概念，意味着每个商店不 另设仓库，同时商店本身就是仓 库。
超市评价
二、商品结构
非食品商品按季节和
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙调研报告
麦德龙调研报告麦德龙调研报告麦德龙是一家跨国零售企业，总部位于德国。
该调研报告旨在分析该企业的市场地位、竞争优势以及未来发展趋势。
麦德龙作为全球领先的大型连锁超市，目前在多个国家拥有多家门店。
该企业以提供各种产品和服务为主，在市场上有着较强的竞争优势。
其经营范围涵盖食品、日用品、家居用品等多个领域，能够满足消费者的多样化需求。
同时，麦德龙还提供各种企业服务，如批发业务、采购服务等，方便企业客户的经营。
对于麦德龙来说，其竞争优势主要体现在以下几个方面。
首先，麦德龙具备强大的采购能力。
由于其规模庞大，能够获得更多的采购折扣和优惠，从而提供更具竞争力的价格给消费者。
其次，麦德龙在供应链管理方面也做得相当出色，能够保证商品的高品质和稳定供应。
再者，麦德龙注重创新，不断推出符合市场需求的新产品和服务，提高消费者的购物体验。
然而，麦德龙也面临着一些挑战。
首先，市场竞争激烈，有许多国际和本土竞争对手，如沃尔玛、家乐福等。
这些竞争对手也在通过提供更多样化的产品和服务来吸引消费者。
其次，麦德龙在某些地区的知名度相对较低，需要采取更多的营销策略来提升品牌认知度。
此外，麦德龙还需要关注消费者需求的变化，及时调整产品和服务组合，以保持市场上的竞争优势。
在未来的发展趋势方面，麦德龙将继续加强在新兴市场的扩张，并继续改进和完善现有门店的运营。
同时，麦德龙还将着眼于数字化转型，通过建立在线购物平台和提供电子支付等服务，来满足消费者日益增长的线上购物需求。
此外，麦德龙还将继续强化与供应商和合作伙伴的合作关系，共同促进业务的发展。
总之，麦德龙作为一家全球知名的零售企业，以其丰富的产品和服务组合、强大的采购能力和供应链管理，以及不断创新的经营理念，获得了市场上的竞争优势。
尽管面临一些挑战，但麦德龙通过加强市场拓展、数字化转型以及与供应商的合作，有望继续保持领先地位，并在未来实现更加可持续的发展。
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2019年会员制大卖场麦德龙分析报告
2019年11月
目录
一、麦德龙：聚焦B端客户的德国批发巨头 (3)
二、会员制和仓储式现购自运模式，造就批发行业龙头 (6)
三、丰富的SKU叠加高自有品牌占比，满足客户一站式购齐需求 .. 9
四、历时半世纪，业务覆盖欧亚大陆 (11)
五、麦德龙中国：本土化下的突围尝试 (13)
1、麦德龙中国门店网络布局广，但密度低 (14)
2、业务模式多渠道发展 (16)
（1）“合麦家”便利店 (16)
（2）优品汇 (17)
（3）O2O商场 (17)
3、麦德龙中国针对B端客户开展定制化服务 (17)
（1）食品配送服务 (17)
（2）开发企事业单位的福利礼品 (18)
六、取精用宏，内外资商超的兼收并蓄 (18)
1、搭建高品质可溯源的全球供应链体系 (19)
（1）完备的电子库存管理系统 (19)
（2）多方把控保证商品品质 (19)
2、龙头跨区域扩张背景下，需因地制宜发展 (20)
3、行业整合兼并的浪潮中，市场集中度将稳步提升 (21)
麦德龙集团于1964年在德国成立，并于2017年拆分为两家独立上市公司：CECONOMY和麦德龙，其中麦德龙专注于食品批发和服务领域。
公司官网显示，麦德龙在全球共拥有1048家门店，经营面积715万平米，服务约2400万专业用户，FY2018实现营收365亿欧元，同比下降1.6%，其中批发及配套服务实现收入295亿欧元，占总收入的80.7%。
总结麦德龙崛起因素有三点：1）公司批发业务聚焦商业客户，采取现购自运模式，配合店仓一体的布局，增加商品展示功能，货架间距大进而提高选采效率，优化消费者体验。
2）丰富的SKU叠加高自有品牌占比，满足多层次客户一站式购齐需求。
3）以现购自运为主要模式将业务覆盖欧亚大陆，且西欧和东欧（除俄罗斯）的店效优于德国整体。
2019年10月，公司出售麦德龙中国的80%股权给物美集团，并继续持有余下的20%股权，此次麦德龙中国的股权转让并非经营不善下的仓惶出售，而是在中国市场新零售不断推进和线上线下融合加速背景下的寻求合作。
国内商超行业正处于整合兼并的浪潮中，未来龙头公司凭借优秀的前后端运营能力，将持续提升市场份额。
一、麦德龙：聚焦B端客户的德国批发巨头
麦德龙集团（METRO GROUP）于1964年在德国成立，总部位于德国德塞尔多夫，主营消费电子及食品批发零售业务，集团在2017年拆分为2家独立上市公司：CECONOMY（欧洲消费电子龙头）和。