万科《目标成本测算作业指引》
万科成本优化与控制作业指引
成本优化与控制作业指引1.流程要素1.1 流程目标：创造性价比最高的产品，提升产品竞争力，动态成本及时调整与反馈。
1.2 流程主要责任部门: 成本管理部。
2.1万科各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。
3.术语与定义4.职责权限4.1. 成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布，每月动态成本调整并反馈。
4.2. 设计管理部：提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化，负责基础选型、结构、外电、智能化系统方案的优化选择。
4.3. 工程管理部：负责特种设计的优化选择。
5.工作程序：5.2.1. 设计前期A）开始设计前找发展、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析）市场定位三方面信息。
⏹政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：⏹土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析，得出《土地属性信息统计分析表》：⏹市场定位：通过询问营销/设计部，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：B）以上信息整理完成后，成本需要关注的重点是：⏹第一：场地内的特殊地形，如果出现河流、箱涵。
高压线等问题需要仔细分析，了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本，注意需要预留部分不可预见费用：⏹第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天），是否计算容积率，会所是否可售；⏹第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用，注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
5.2.2. 概念、规划设计阶段成本控制重点：A）建筑、结构方面：⏹设计前，同设计、营销一起探讨产品类型布置方案，作单一产品测算以及组合方案的成本测算，形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及讲明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本治理部整体负责。
各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。
成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。
现予以公布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细讲明。
万科房地产项目目标成本和控制责任书、测算指标
(编号： ) 项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购管理部：招标工作计划；4．项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月日《项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积： m2，计入容积率的总建筑面积 m2其中：可售面积： m2，不可售面积： m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册专业知识分享专业知识分享专业知识分享专业知识分享专业知识分享专业知识分享WORD格式编辑整理二、各责任部门成本控制指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头控制成本）,有关作业成本和牵头控制成本的定义见分部门控制责任书中的详细说明。
恒大万科全套成本制度成本核算指引
恒大万科全套成本制度成本核算指引Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#万科全套成本制度-成本核算指引1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2.范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4. 方法和过程控制成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
成本核算对象的确定成本核算对象的确定原则满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
【精品】最新万科《目标成本测算作业指引》(广州)工程管理部责任成本表
附件八：工程管理部责任成本表
1.作业成本：工程管理部为完成部门工作而耗费的成本，是工程管理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
2.牵头控制成本：工程管理部负责组织设计管理部、深蓝项目管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
四、资金计划：你部应根据成本目标，合理安排本部门的资金(付款)计划，为公司的现金流管理提供支持。
管理部独自控制的责任成本，
理部、成本管理部以及营销管
付款)计划，为公司的现金流管理提供支。
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)(20201018081500)
万科地产目标成本管理实施细则（含项目成本测算表）12目标成本管理实施细则( 参考)1. 目的提高集团成本管理水平, 建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实, 集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况, 并结合公司的经营计划, 根据预期售价和目标利润进行预先确定的, 经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团”以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分: 《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
34.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线, 由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明, 包括控制内容、控制要点和手段, 需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况, 分析原因, 提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则: 目标成本管理以市场为导向, 确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则: 目标成本指标应科学准确, 每项来源都要有充分依据, 保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则: 目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段, 凡事做到事先控制为主, 事中事后控制为辅, 在立项、设计、施工之前发现问题, 减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则: 建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏, 确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
万科《目标成本测算作业指引》
1.流程要素1.1.流程目标：规范目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。
1.2. 流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。
2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：2.1.1.核算对象确定的原则：⏹按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
⏹分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》2.1.3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：a)准确严谨的原则。
b)及时原则：实施方案确定后15天内完成审批。
c)可追溯性的原则。
2.2.广州公司的目标成本测算表格组成：2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。
2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。
2.2.3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。
2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；2.2.5.审批表。
3.编制的流程图：4.目标成本各表格的填写要求与技巧4.1.规划指标表4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。
万科全套成本制度-成本核算指引
万科全套成本制度-成本核算指引----e8567e74-7154-11ec-abc7-7cb59b590d7d1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2、范围：适用于集团内全资、控股、委托非控股房地产开发企业。
3、职责：总部财务管理部负责本规范的执行、解释、修改和检查；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点确定成本核算对象。
4.1.2建立相关成本核算台账，核算和归集开发成本和费用。
4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4按照确定的方法和标准，将收回的开发成本分摊到成本核算对象之间。
4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的总开发成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8根据成本核算和管理要求，编制成本报表，综合反映各成本核算对象的成本。
4.2成本核算对象的确定4.2.1成本核算对象的确定原则4.2.1.1满足成本计算的需要；4.2.1.2便于成本费用的归集；4.2.1.3利于成本的及时结算；4.2.1.4适应成本监控的要求。
4.2.2成本核算对象的确定方法各公司可根据确定成本核算对象的原则，结合项目实际情况，确定具体的成本核算对象。
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1.流程要素
1.1.流程目标：规目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。
1.2. 流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。
2.目标成本编制的原则与组成
2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：
2.1.1.核算对象确定的原则：
⏹按可售原则，项目的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，
可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
⏹分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标
成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》
2.1.
3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：
a)准确严谨的原则。
b)及时原则：实施方案确定后15天完成审批。
c)可追溯性的原则。
2.2.公司的目标成本测算表格组成：
2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、
税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、
成本对比表。
2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地
价分摊。
2.2.
3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品
类型主体建安工程费、材料部品标准。
2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成
本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；
2.2.5.审批表。
3.编制的流程图：
4.目标成本各表格的填写要求与技巧
4.1.规划指标表
4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细
的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。
4.1.2.填写表格应注意的问题：
⏹注意其中的公式连接，不可随便更改表中，理解好各数据之间的勾稽关系。
⏹在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分别填写。
⏹注意建筑面积和可售面积的区别，建筑面积＝可售面积+不可售面积。
不可售的
面积一般包括架空层、半地下室、凸阳台、管道层等等（新规对建筑面积有重
新的计算规定，须根据新规定计算出不可售的面积）。
因此，过程中应向设计部
及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、情景洋房、叠T、TH、别墅基本都
有赠送面积，同时需要与设计明确赠送面积与该产品自带车位面积间的关系），是否有架空活动等等。
4.1.3.完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系，如车位面积是否符合正常设计
的要求（架空车位20M2，大架空车位40M2，人防车位55M2），车位比是否满足政府规划要求及营销提供的车位比要求，核实自行车位是在人防、架空层、地下还是露天，根据人防面积计算规则核实人防面积。
对存在可疑的指标应与设计部进行沟通确认。
附件二：规划指标：
规划指标.xls
4.2.全期分摊配套明细表
受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，按制度的要求表格形式编制《跨期成本分摊明细表》。
跨期成本一般会在如下科目出现：土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：受益
原则，在编制目标成本时，要注意理解及区分。
所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。
对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。
附件三：全期配套分摊表
全期分摊配套表.xl
s
4.3.六类公摊费用及期间费
4.3.1.像土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆
迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的分摊比例相应地分摊到本期。
4.3.2.开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外，其它成本基本都在目标成本
编制时基本发生，可以查阅合同施工围和金额来进行比较准确计算。
对于编制时没有发生或者没有完全发生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。
4.3.3.开发前期准备费中的规划设计费。
此部分费用包括整个项目的规划设计费用，
包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房等。
此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计部相关项目负责人沟通完毕，可参考类似项目与设计部协商。
4.3.4.开发前期费中的报批报建费。
此部分费用主要是由项目事务部办理各类证件时，
需交纳给国家相关政府部门和机关的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分费用与项目事务部沟通后填写。
4.3.
5.开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。
三通一平是指临时水、电、路
以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时办公室、临时围板；此部分费用一般根据项目现场情况与项目部沟通确定。
注意按照受益原则分摊到项目的每期。
4.3.6.社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外电气及高低压设备、
室外智能化及室外消防等费用。
此费用一般目标成本编制时没有图纸依据，而且对社区档次影响不大，室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气按收费标准预留，室外电气及高低压设备、智能化与工程部沟通后得出成本。
4.3.7.园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建造、水景部分、
构筑物、室外照明、室零星设施等项目。
目标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、构筑物工作量分别计算。
编制之前我们要与设计部沟通景观数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据一一落实，并体现在目标成本中。
附件四：景观数据沟通统计表：
景观指标.xls
4.3.8.配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。
主要包含学校、居委
会、会所、物业管理用房、派出所、垃圾站、人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。
4.3.9.开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不
可预见费。
此部分费用比较固定，可以取经验数据，资本化利息依据财务数据。
4.3.10.期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用由财务确定。
附件五：六类费用数据来源表：
六类费用分摊数据
来源表.xls
4.4.主体建安工程费
4.4.1.主体建筑工程费包含基础工程费、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、
室装修等容。
主体建筑工程费一般按实际工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标）来计算其成本。
4.4.2.主体安装工程费包含室水暖气电、设备及安装费、弱电系统费。
室水电一般依
据经验数值计算（含量指标），设备及安装中电梯和发电机费以台数为基础依据经验单价计算成本（造价指标）。
弱电系统可以按照经验数值计算，具体参考下面附表。
附件六：主体建筑安装工程含量表及造价指标表：
土建含量指标.xls造价指标.xls
5.各责任成本部门控制目标填写
责任成本主要依据编制的目标成本，按一定的标准划分各责任部门，为各责任部门行动的指导指标。
责任部门目前主要是：设计管理部、工程管理部、项目事务部、项目管理部、营销管理部、成本管理部以及采购管理部，由成本管理部对项目的总成本负责。
附件七：设计部责任成本表：
设计管理部责任成
本表.xls
附件八：工程管理部责任成本表：
工程管理部责任成
本表.xls
附件九：项目事务部责任成本表：
项目事务部责任成
本表.xls
附件十：项目管理部责任成本表：
项目管理部责任成
本表.xls
附件十一：营销管理部责任成本表：
营销管理部责任成
本表.xls
附件十二：成本管理部责任成本表：
成本管理部责任成
本表.xls
6.各产品对比表和类似产品成本分析表
目标成本编制初步完成后，如果此项目是多期开发的，除第一期与可研成本对比分析外，其他期的需要与上期的成本进行对比分析分，析其差异的原因；如果只有一期，那么与通过集团决策Ⅱ的可研测算成本（需要财务提供）进行比较分析即可。
附件十三：项目类似产品比较表：
类似产品（可研与
目标）成本对比表.xl
7.责任部门沟通
目标成本编制完成后，需要跟责任部门进行详细沟通，双方达成一致意见，通过或书面方式确认。
8.公司运营管理委员会沟通
编制汇报PP，格式见如下
附件十四：编制汇报PP格式
天景花园项目目标
成本汇报.ppt
9.目标成本公司部审批
项目目标成本经过部门部审核，同时与各责任部门沟通一致，即可以以书面形式分发给部门经理、主管领导和公司总经理审批签署实施，然后向区域成本部和集团成本管理中心备案，目标成本需及时录入K3。