论述企业做大还是做小好
小公司想要发展,就要学做大
正如《世界是平的》这本书里所论道的：小应该做大。
小公司想要发展，就要学做大。
世界被铲平，你也感受到铲过来的那股力量时，请找一把铲子向自我的内在挖进去。
千万别想要筑墙。
目前唯一的正确选择：铲子，而不是墙。
“我们现在卖的，是洞见、直觉、灵感。
我们卖有创意的解决方案，我们卖个性。
现在我们专心做那种不能被数字化的事情。
”企业的出道有先有后，也就存在着差距，差距不能快速缩小，但减少与大公司差距的方式可以选择，进而通过企业自身的努力，完善自己。
大公司在卖文化，小公司要卖的就是心态！良好的健康的开放的心态是发挥小公司蓬勃生命力的最好武器之一。
这里所说的心态不是固步自封，不是大汉之下的夜郎国，而是找一把铲子，不是筑墙，破壁生存，于平的世界里变中取势，而不是过份地与众一致地模仿，失去自己，没有自己的心态，竞争的结局有时很惨烈，强狮因为弱羊而生存，存者就是世界的精彩！艾森豪威尔年轻的时候，有一次晚饭后跟家人一起玩纸牌游戏，连续几次他都抓了很坏的牌，于是就变得很不高兴，老是抱怨。
他的妈妈停下来，正色对他说道；“如果你要玩，就必须用你手中的牌玩下去，不管那些牌怎么样。
”他一愣，听见母亲又说：“人生也是如此，发牌的是上帝，不管怎样的牌泥都必须拿着，你能做的就是尽你全力，求得最好的结果。
”很多年过去了，艾森豪威尔一直牢记着母亲的这句话，从未再对生活有过任何抱怨。
相反，他总是以积极乐观的态度去迎接命运的每一次挑战，尽力地做好每一件事，从一个默默无闻的平民家庭走出，一步一步地成为中校、盟军统帅，最终成为美国历史上第34任总统。
心态就是你手中的牌，是你手中的关键资源，也许你面对的是劣势，都要充满勇气执注地玩下去，成为竞争中的存者与赢家！有良好的心态才会有洞见、直觉、灵感，那就是小公司的难得的生存创意，这时就可以卖个性了，不断地接近市场的需求，直抵成功之岸。
我曾经遇到一个案例，一个小公司，真的很小，地道的作坊式小厂，远地加盟商来实地考察的时候，实在为找这个位置花费了不少心思，这个小公司，几乎为零的宣传，竟然在东北做出了区域强势品牌，500个终端市场红遍东三省，这是个什么样的概念，那就是该企业有做强东北市场的心态，厂小志不小，这个心态，有了他们为东北市场细分定位的准确，也有了他们做东北市场的个性，即直觉、洞见、灵感。
企业不分大小,效益好就行
营不 易的今天 ，据 说正有越 来越多 的中小企业谋 划转向
怪那本 近年风 靡一 时 的书《 日本 最 了不起 的公 司》 介 绍 ， 的正是 ５家规 模微不足 道却享有 “ 永续 经营” 美誉的小 企 业。德 日两 国的实践表 明 ， 中小企业 的生生不息 ， 以为 可 经济社会发展 提供不竭 的活力 。如 果连发达 国家都不 能
降 反而 大增 ， 固然 可喜 ； 但联 想到 ２０ 年 最能赚 钱 的两 ０９
年 的经济滞 涨期 ， 间政府 频繁 更迭 、 其 消费 持续萎靡 ， 但
家央企 ， 利润之和 已超过 ５０ 民企 的利润 总和 ，００ ０强 ２１ 年 社会稳定 、 不乱 ， 民心 与中小企 业顽强的 存在分不开 。难
不受 惠于中小企业 的巨大贡 献 ． 我们而言 ， 对 促进 中小企
吏具赢利 空间的资本市场和房地产市场 ， 更叫人担 心。 这
做强做 大对于 国民经济具有 支柱意义 和先导作 用的 大 企业 ， 当然对 ； 但如 果认 为中小 企业 无足轻 重 ， 就大 那
业 的发 展 ，更是～ 件关 乎未 来中国 能否持续平稳 健康发
解读这条消 息 ， 喜忧参半 。 在经济形势十分严峻复杂 的情况下 ， 央企利润未见下
雇员占企业总人数 的 ７％， 了 ４ ％ Ｇ Ｐ被经济学 ２ 创造 ２的 Ｄ．
家视 为“ 日本经济 活力的源泉 ” 。自上世纪 ８ ０年代 末 、０ ９ 年代初 房地产泡沫破灭 后 ，日本进入延续至今 的长 达 ２ ０
为什么企业越大倒闭越快？老板还不知原因？
时代华商认为——
企业越大，管理架构越复杂，业务旁支越多，十分考验企业老板的全局管理思维和能力，但尽管如此，还是有很多企业越做越大，比如华为、腾讯、阿里、百度、京东……那么，一些企业做大了却面临倒闭，原因在哪儿呢？
除了不可控的宏观环境因素外，企业的发展和企业领导、企业管理层息息相关。
正是因为很多人不懂得“管理”本质，缺少管理的思路和技巧，才把企业带到沟里面去了。
网友“特博涡轮增压TBO”认为——
每个行业只有领先者可以做大，其余都是傀儡，如果不是这个领先者的企业这样的管理团队，企业注定要倒闭，强大的管理团队需要企业利润才可以维持，没有高利润的产品，还是做小规模企业好（这样企业可以还活着）。
越大的管理团队，越需要高级人才，人才在高薪待遇下可以持续工作，不然就免谈。
网友“心情236285150”——
在一个高速发展的时代，人们的观念需求日新月异，而企业越大，自我更新和迭代就越缓慢，跟不上社会需求自然就倒闭得越快了，而大企业的老板为了让这个庞大的企业轮船安然前行，通常都先求稳再求变，殊不知你的稳已跟不上时代的变了。
极简公司：把公司做小、把用户做大的新型企业运营模式
目录分析
在这一章节中，作者详细探讨了如何通过优化组织结构、精简流程、提高效 率等方式，将公司规模缩小，使其更加灵活、高效。同时，也介绍了小型团队的 优势以及如何建立高效的团队协作。
目录分析
该章节强调了以用户为中心的运营理念，提出了如何通过深入了解用户需求、 提高用户体验、建立用户社区等方式，将用户做大，从而实现企业的快速增长。
精彩摘录
“以用户为中心，打造极致体验。”这是书中的另一个重要观点。在竞争激 烈的市场环境中，用户需求成为企业生存和发展的关键。极简公司高度重视用户 研究，深入挖掘用户需求，通过个性化定制、精细化服务等方式满足用户。同时， 极简公司还注重与用户的互动和沟通，及时获取用户反馈，持续改进产品和服务， 从而提升用户的满意度和忠诚度。
阅读感受
阅读感受
《极简公司：把公司做小、把用户做大的新型企业运营模式》读后感 在当今这个快速变化的时代，企业的生存和发展不再仅仅依赖于规模和资源， 而更多地依赖于其运营模式的创新性和适应性。《极简公司：把公司做小、把用 户做大的新型企业运营模式》这本书，为我们提供了一种全新的视角，引领我们 重新思考和探索企业运营的新路径。
精彩摘录
“简化公司结构，激发创新活力。”这是书中的一个核心观点。传统的企业 组织结构往往庞大而复杂，导致决策缓慢、反应迟钝。而极简公司则通过扁平化、 敏捷化的组织结构，减少管理层级，加强跨部门协作，使企业更加灵活地应对市 场变化。这种结构不仅提高了决策效率和创新能力，还能够激发员工的主动性和 创造性，为企业注入源源不断、把用户做大的新型企业运营模式》的读书笔记，暂无该书作者的 介绍。
谢谢观看
目录分析
在这一部分，作者深入探讨了如何通过极简的产品设计和服务理念，提高用 户体验，从而获得市场认可。同时，也强调了核心能力，避免盲目扩张的重要性。
大企业小企业区别
1界定——公司规模大。
譬如在许多年轻人看来，跨国公司就比私人公司要好一些。
——公司福利待遇好。
大公司常常能够提供更高的福利待遇，那些在纽约股票市场和纳斯达克股票市场挂牌上市的公司还提供股票和分红方案。
——公司在行业的地位。
该公司的产品和技术在行业处于前几名，那些排名靠前的公司对于求职者来说更具吸引力。
中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。
2大企业与小企业的区别一、大企业对系统性提出了更高的要求。
对各种资源的系统整合能力成为企业的首要能力，无论是对于生产管理、物流控制还是其他经营管理手段的利用。
以制度建立为例，必须树立制度体系的概念，不然的话，各自为政的制度必然会出现大量的重叠甚至矛盾。
时常出现的各种问题相互间复杂的因果关系，虽然直接的原因是职责的不清和程序的不明，缺少系统整合也是问题的一个重要方面。
二、层次性显得尤为重要。
同样是放权，小企业可以多人建议，一人拍板，而大企业却做不到，必须要有一个中间的加工过滤过程，这是其一；其二，层次性首先建立在权力的严格划分根底上，在企业规模较小时，可以不过份考虑权力的层次，往往谁对听谁的，甚至谁发现了当场处理。
但当企业规模大起来以后，就不得不讲究严格的层级。
有时从外表上和短时间看来“越权指挥和越级请示〞是合理有效的，但它往往导致职责上的混乱和权责不对等，还可能成为推卸责任的借口。
当然，层次性是官僚主义的发源之一，注重层次性的同时必须加强监视。
三、对制度〔包括考核制度〕化提出了更高的要求。
“人管人〞可以维持一个小企业，但企业规模一大，就必须依靠制度化。
单靠责任心和自觉性往往很难维持良好、有效的运作。
四、部门分工细化。
原因是各个部门所面对的问题不仅是几件或多件事的叠加，而是一个系统，一个整体。
五、更加强调方案性、步调一致和统一指挥。
企业规模大了，人员多了，人员构造也复杂了，想法和习惯也千差万别，如果缺少方案性和统一指挥，政令不通，轻那么发生耗，重那么导致混乱。
盘点大公司与小公司各有利弊
盘点大公司与小公司各有利弊腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑：“能不能保持像小公司一样地灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反响很慢，这是我每天担忧的。
”许多大公司不是担忧自己不够大，而是担忧自己变得太大。
远大空调创始人张跃那么认为，简单追求规模和效率是愚蠢的。
而另一位地产大佬潘石屹(微博)，一开始也想将企业做大。
1992年刚开始做房地产的时候，他很欣赏美国模式。
看到麦当劳(微博)卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强，潘石屹也希望按照美国的这种开展模式做一家大公司。
但1995年的巴林银行倒闭让他意识到，公司大有大的好处，但大也有大的风险。
一家有几百年历史的银行，顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。
此后，潘石屹开始反思这种大公司模式。
十余年来，他亲眼目睹了中国建筑界的好大喜功，宽马路、大广场、亚洲最高楼……对于快速扩张的企业，他说自己真正想做的是“小公司”。
我们的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看做是一个小公司，最关键是要有小公司意识。
如果天天想着你是一个大公司，内部低效率就把公司创造力削弱了。
很多大企业如今都出现了严重的“大公司病”：中高层整天沉溺于会议之中;每个部门都筑起自己的部门墙，内耗严重;管理的层级太多高层不了解一线的情况，却又缺乏授权，只能是打乱仗。
对于大公司病，马云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。
“淘宝成长得太快了，而且会越来越快。
这对我们来说是个挑战，因为我们从没运营过这么大的公司。
我们把淘宝拆分成四个局部，变成更小一些的公司，可以给其他竞争者以时机。
如果十年后，我们还是非常大，我还会再拆成三个局部。
我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。
”5月18日，腾讯也正式宣布了重大内部结构调整，将原有的业务系统制改为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。
调整之后，腾讯将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索等六大业务。
企业先做大-还是先做强
企业先做大，还是先做强？企业为什么要做大？如果不赢利，做大有什么用？是应该先做大，还是先做强？这是一个历久不衰的话题。
有些人认为，企业要先做大，有了一定的规模，才能够谈做强的问题。
而有些人认为，只有把企业的内功练好，有了确定的战略目标和健康科学的管理模式，以及可靠的持续的增长率，企业才能走的远，最后才能做大。
另外有些人则认为，大和强是辩证统一的，两者能够有效结合，统一于企业的发展过程中。
为了理清这个问题，我们首先看看做大和做强的概念是什么。
企业做大，意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。
简而言之，企业做大主要针对的是规模，而做强则是针对企业的竞争能力。
那么对于中国的企业，到底应该是先做大还是先做强呢？我的观点是，作为企业而言，终极目的是实现利润或价值最大化，但企业在不同的发展阶段具有不同的使命，在战略上也应有不同的导向。
一、在企业的初级发展阶段，规模要做大企业不大，就不会强。
世界上任何一家强悍的企业，都是有其规模做基础的。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。
”的确，没有规模就没有发言权。
你想要有话语权，必须自己先有一定的规模，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。
这就要谈到我们企业的初步发展阶段了，应该怎么来定义这个初步发展阶段呢？我认为，应该从两个方面来考察：第一是行业，如果就一般的行业而言，其最大的企业的市场占有率都没有超过10%，那么此时可以说这个行业处于初步发展阶段；第二是企业自身，如果还没有解决吃饭穿衣的问题，那么无容置疑处于初步发展阶段。
此时，作为一家企业，怎么可能去谈做强的问题呢？此时毫不犹豫的就是需要市场占有率，需要规模，有了规模然后才能去谈强与不强的问题。
中小企业的生存之道：把公司做小,把影响力做大
中小企业的生存之道：把公司做小，把影响力做大中小企业的生存之道是做减法，而不是加法把公司做小，把影响做大……今天创业做公司，要逆向来做，反过来做把公司做小，把影响做大…最近有些创业做企业的朋友，来咨询沟通企业未来发展的事，我给多数朋友的意见是：以后别想着把公司做大，做什么品牌。
这个姿势不对。
以后谁做的大，谁难受，谁死的快。
总结为一句话就是：把你的公司做小，把你的影响做大…所谓把公司做小，在三个层面：第一层、把人员规模缩小能两个人做的事，绝不用三个人。
宁愿高工资、高奖金给效率高的人，也不多用一个工作不饱和的人。
第二层、把运营职能缩小凡不是公司核心团队擅长的运营职能，能外包的就外包，绝不要想着自己干。
比如有些公司的招聘，设计，招商，生产等等。
只集中精力做好自己擅长的事。
第三层、把业务板块缩小把不赚钱的产品，把非核心竞争力的产品线砍掉或转移出去。
只保留与公司现金流、与公司核心竞争力和公司未来有关的产品和业务。
把影响做大，也有三个层面的含义：第一层、把老板个人的影响力做大第二层、把核心团队的影响力做大第三层、把公司产品的影响力做大注意，这里最重要的是创始人，老板，一定要先把自己的个人影响力，要率先垂范，做到极致。
否则，就没有第二层、第三层的影响力。
因为，影响力的背后，是一个人的个性、创意、情趣和价值，带来的是认同、信任、追随和效仿…但要想从个人到团队到产品，把影响力做大，就一定要重视对移动端社交媒体的运用。
比如要坚持用好朋友圈、今日头条、抖音短视频，等等。
也就是一定要在相关社交媒体平台，留下可供未来潜在客户、合作伙伴、投资人，搜寻、查证、互动、合作的线索。
总结来看，过去工业生产时代，做公司，是追求越大越好，世界500强的排名，就是这种思维的结果。
今天及未来移动互联时代，做公司，要逆向来做，反过来做，也就是在把公司做小的同时，如何把市场影响做到最大化！对于中小企来说，应该做的是减法。
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论述企业做大还是做小好
企业发展的进程中，风险是永远存在的。
是做大做强，还是做小做精？归根结底还是企业是否获得良好的经济效益和市场效益的问题。
企业做大了，不一定就会比规模小点的企业获利多，甚至有可能会出现比小而精的企业更多的问题。
所以，虽然企业做大做强是每个企业家的梦想，但是做大做强企业是没有一个定式的，要视企业家对自己企业未来发展的规划以及产品在未来市场中的潜力做出准确的判断。
做大还是做小？企业规模选择的关键问题是确定是否在企业中存在着规模经济。
所谓规模经济是指在一定技术经济条件下，当生产要素和产品在企业中集中到一定程度时，单位产品的生产成本和流通费用将降到最小，企业的生产效益最好，这时的企业规模是最佳规模，或者说企业具有规模经济。
企业做大而还是做小，要由几个因素决定：一是企业的创造者对未来企业发展的规划；二是企业的产品在市场中覆盖的范围和针对的人群；三是企业的人力资源和运作手段；四是企业的资金和其他综合资源的使用情况。
企业做大有做大的优势，大企业无论是在市场占有率还是在品牌知名度上都比较强势，运作到一定的阶段就会从产品运作升级到品牌运作，最后发展到资本运作。
在这一系列的过程中，企业会遇到方方面面的问题，例如资金的问题、社会环境资源的制约、政府部门对企业的干扰以及市场的瞬息万变等。
到了第三阶段企业需要更高的发展时，企业要突破的就是资金和资源匮乏的瓶颈。
在这个阶段，企业就
谋求通过上市或利用政府资源来赢得低息的货款，为企业的发展推波助澜，企业家此时不只关注企业本身能带来多大利润，更多地关注企业在行业内以至在国际上的影响力。
这些企业在这个过程中不仅依靠自有资源，还争取到相当的社会资源，比如政府机构的支持。
在这个过程中，企业必须做大做强，从而创造更多的就业机会，利用更多的社会资源。
小企业也有小企业的优点：一，市场需求转向有利于小规模生产，市场需求的个性化，多样化趋势和快速变化特性对于生产惯性较小、生产柔性较大的小企业比较有利。
二，技术进步缩小了规模对成本的影响，用先进的小型设备组成的柔性制造系统，不但承担的风险较小、适应能力较强、使用寿命较长，而且在产品的直接制造成本上也不一定比大型设备高。
三，小型的内部机制有利于创新，小企业的经营惯性小，进入或退出某一经营领域较为容易，涉足新领域的经济压力和心理障碍都较小。
小型企业可以利用自己所拥有的少量拔尖人才，在摸个专门化领域里形成优势。
先学会赚小钱，才能学会赚大钱。
做好小企业，才能发展成大企业。
随着中国门业近些年来突飞猛进的发展，中国门业市场竞争日趋激烈，同质化竞争也越来越严重，市场利润更是被挤压得越来越薄弱。
中小门企如何在夹缝中求生存，进而快速发展，需理清企业好思路。
企业不管做大还是做小，把握自身的控制力是最重要的，一定要有自己的目标和方向，在每一个发展阶段都要与自己的规模相匹配。
企业在选择自身的发展政策是一个艰苦的过程，需要自己摸索前进。
企
业不管做大还是做小，最终取决于在市场中的表现和消费者的认知度。
企业规模的大小是由企业自身的能力决定的。
企业家要从企业发展的长远去看待这个问题。
任何伟大的企业都不是天生的，而是后天打造出来的。
企业做大做小并不重要，把握自身的控制力才是最重要的。