企业先做大-还是先做强复习过程
企业先做大再做强的成功案例
企业先做大再做强的成功案例
在中国企业发展的历程中，许多企业都先做大再做强。
这种经营理念在实践中证明了其可行性，并且创造了一批成功案例。
首先，可以看到许多企业都是通过扩大规模来实现发展的。
例如，中国的华为公司就是一个很好的例子。
在公司成立初期，华为就专注于电信设备市场，并以提供高质量的产品和服务而著名。
然而，随着公司的不断发展，华为开始扩大自己的业务范围，并进入了其他领域，如智能手机、平板电脑和云计算等。
通过扩大规模，华为不仅实现了业务的多元化，还提高了自己在市场上的竞争力。
其次，许多企业在实现规模扩大后，也开始注重提高自己的核心竞争力。
例如，中国的联想公司就是一个很好的例子。
联想是一个拥有悠久历史的电脑制造商，在过去几十年中一直致力于提供高品质的电脑产品。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，联想开始注重提高自己的品牌影响力和核心技术水平。
通过大量投资研发和推广，联想成功地提高了自己在市场上的竞争力。
最后，有些企业通过扩大规模和提高核心竞争力来实现全球化发展。
例如，中国的海尔集团就是一个很好的例子。
海尔是一家以家电业务为主的企业，但随着市场的变化和竞争的加剧，海尔开始注重提高自己的全球化程度，并在全球范围内扩展业务。
通过收购国外品牌、建立全球供应链和培养跨文化团队，海尔成功地实现了全球化发展，成为了一家具有国际影响力的企业。
综上所述，企业先做大再做强的经营理念在实践中证明了其可
行性，并创造了一批成功案例。
通过扩大规模、提高核心竞争力和实现全球化发展，企业可以获得更多的机会和市场份额，实现可持续的发展。
做大与做强
做大与做强随着企业竞争的不断加剧，把企业做大成为很多经营者眼中的头号战略，但是做大不等于做强，做大以后易出现的船大难掉头，盈利模式跟不上等问题，常常使一些大企业陷入困境。
一位知名经济学家针对当前国内一些企业贪大求全心理提出中肯意见：与其做世界500强，不如做足500年。
这是很有道理的。
做强是做大的基础。
做强，就是要确保核心竞争力优于同类企业，使企业在变化的市场环境下能准确迅速地调整发展方向，从而在市场竞争中保持不败。
有了核心竞争力，小企业也可以长成大公司，相反，如果没有核心竞争力，大公司也会衰落。
一百多年前，纽约证券交易所开盘，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股。
一百多年过去了，如今只有通用公司还在，其余公司早已成过眼烟云。
通用之所以能百年不倒，靠的就是先做强，再做大。
通用前总裁韦尔奇先生有一个治企原则，要求任何一项业务都必须做到同行业的前两名，否则坚决卖掉。
先做强，才能谈做大，而不是做大了，才来考虑做强。
国内不少曾经做得蛮大的企业如秦池、爱多等，因为不是建立在做强的基础上，稍遇风浪就出事。
盈利能力是做强的关键。
当前企业竞争不再是规模的竞争，而是盈利模式的竞争，谁经营思路对头，盈利能力强，谁就能通赢独吃。
正如丰田公司总裁奥田硕所说，过去是弱肉强食，而今小鱼也可能吃大鱼，稍有不慎，抓不住潮流，就会输掉。
三鹿，一个大企业，就这样倒在了市场。
而且它对整个中国奶业以至食品业都是一个沉重的打击。
三鹿大吗？答案是肯定的，但它并不是一个强势的企业，更不是一个好企业。
三元小吗？比起三鹿它是小企业，但它这次能够在毒奶风波中独善其身。
而正因为三鹿的“大”造成了它的悲剧，而三元的“小”可能恰恰增强了竞争优势。
所以说，大与强是相对的、大与强并不完全是正相关。
煤炭企业也是一样，无限制的做大可能恰恰不能做强，而做强才是做大的基础。
也就是说先做强再做大，而做强是第一位的。
在电脑行业，IBM的质量、规模、知名度、品牌忠诚度和市场占有率都是联想望尘莫及的，但是联想却实现了“蛇吞象”，靠的就是盈利能力。
先做大还是先做强？
中国不胜枚 举 ， 在 农 机 行 业 也 不 但 在 某 个 特 定 的 产 品 领 域 却 专 牌 ， 把 自 己擅 长 的 领 域 做 精 做 乏 这 样 的例 子 ， 如 当 时 一 些 红 极 注研 究 多年 ， 最 终 成 为 该 领 域 的 透 ， 始 终 保 持 行 业 的领 军 地 位 ，
上 的 高楼 大 厦 ， 终 将 倾 覆 。 但 梦 想 ， 但 在 当下 全 球 经 济 发 展 趋
，
是 相 辅 相 ， 在 做 大 的过 缓 。 企 业人 力 资本 、 原 材料 价格 易倾覆 ，强而 不大容 易被 兼 并 、 程 中解 决做 强 的 问题 ” 的观 点 在 不 断上 涨 的 大 环 境 下 ， 大 多 数 企 被 “ 消灭 ” 。 在 始 终 追 求 质 变 并 国 内 企 业 界 和 各 级 政 府 中还 有 业 的 资 金 和 人 力 资 源 不 足 以 支 且 质 变 达 到 一 定 程 度 的 时 候 ， 再
对 于 这 个 问题 ， 理 论 界 一 致 高 。 产 品 已经 经 过 了好 几 代 的 升 言 ， 放 在 国 际的 角度 来 看 ， 能 称 的 公 认 是 ：企 业 应 该 先 做 强 。 后 级 创 新 。 据 了解 ， 大” 的 企 业 不 过 几 家 。 只 生 产 同样 产 值 得 上 “
一
时的农 用车 企业 、 小 四 轮 拖 拉 佼 佼 者 。
这 才是 企业取 胜 、 做 百 年 老 店 的 其 实 做 大 做 强 是 辩 证 的 统
一
机企 业等 。可 以说 ， 随 意 做 大 而
诚然， 如 果 资 源 充足 ， 把 企 法 宝 。
根 基 不 牢 的 企 业 是 建 立 在 沙 漠 业 做 得 大 而 强 是 所 有 企 业 家 的
基于企业是先做大还是先做强的探讨
基于企业是先做大还是先做强的探讨作者：史金平程康来源：《时代经贸》2013年第22期【摘要】对于企业是先做大还是先做强的问题，中国业界一直存在着争议，很多学者认为企业应该先聚焦然后才能做大，而笔者认为我们应该辩证地认识大与强的关系。
在中国的市场环境下，对于渡过了生存期已经具备一定竞争能力的企业来说，先做大比先做强明智，当然在做大的过程中应该把握好企业规模与质量的关系，实现速度与效益的统一，努力改善外部环境并激发企业内在活力，坚持发展和管理并重，切实使企业在规模扩张过程中做到又好又大。
【关键词】发展期企业；经营战略；规模扩张在这个弱肉强食的社会环境中，企业要想实现永续经营的目标，就应该有一个正确的切实可行的经营发展战略，而这个合理的经营战略是建立在企业对自身以及周围环境充分认识的基础上的。
做大与做强只是企业实现永续经营目标的途径，谁先谁后或者说是两者齐头并进，这需要企业综合多方面的因素来进行考虑。
一、辩证地认识企业的大与强以及做大与做强的先后顺序“强”在企业发展中体现为企业人才、管理、技术等方面的强有力的竞争力，“大”在企业发展中体现为企业规模的扩大以及范围的扩张。
对于企业是先朝着“大”努力还是先朝着“强“发展这个问题，我们普遍的观点可能是先做强后做大，因为企业只有立稳了根基，才能朝着高楼大厦努力。
这种观点完全正确，但值得注意的是，我们这里讨论的是处在发展期的企业而非处在生存期的企业，既然已经渡过了生存期，证明企业本身已经具备了一定的竞争力，也就是说企业的根基还算建的比较牢固。
在此基础上再来考虑企业的发展问题的话，笔者的观点是应该先做大再做强。
在市场竞争中，只强不大就没有能力占有和调配保持持续竞争力的资源，而且交易成本不易控制，抗风险能力低，自然会逐渐由强变弱。
企业强了不一定大，但不大意味着一定不强。
举个简单的例子，在武汉市湖北大学附近有不少宾馆，其中包括东兴宾馆和七天假日酒店，七天酒店相对来说离湖北大学距离还远些，通常各种不同的考试，湖北大学都是考点之一，因此前来这两个宾馆订房的考生不在少数，可是七天假日酒店的客流量明显要比东兴大很多，据我所知，两家的房价相差无几，住房条件与服务质量也都差别不大，那为什么考生宁愿选择远一点的七天而不是近一点的东兴呢？笔者通过调查发现，接近90%的被调查者的理由均是一致的，都认为七天是连锁的，这么大的酒店，感觉很有保障，住的也放心些；而东兴就是一家名不见经传的宾馆，服务再好，也没有住七天假日酒店放心，所以住七天的普遍要比住东兴的考生多，只有在客房不够的情况下才选择东兴。
企业应该是先做大还是先做强
企业应该是先做大还是先做强企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。
站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据。
其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。
企业能否同时做强做大?企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。
而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。
研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。
我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。
同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。
在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。
无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。
这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。
如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。
同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。
进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。
另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。
在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。
中国企业是“先做大,后做强”,还是“先做强,后做大”
中国企业是“先做大，后做强”，还是“先做强，后做大”？中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。
很多人都认为应该先做强，先聚焦，然后才能做大。
在讨论这个问题之前，我们先来分清三个概念。
第一个概念是“做长”：企业成长表现为企业循序渐进地渡过创业、早期成长、高速成长、成熟等企业生命周期各个阶段,并且要努力实现基业长青、成为百年老店的过程。
企业成长的这一基本规定性,通常被人们概括为“做长”。
企业成长表现为企业经营的规模及其范围不断扩张的过程。
通常被人们概括为“做大”。
企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能,向一个更富有生机和活力的企业组织的发展过程。
在企业成长过程的不同发展阶段和外部环境条件下,企业会面临不同的具体发展目标和任务,企业必须在确立和坚持企业核心意识的前提下,根据其所处发展阶段和外部环境,进行企业制度、管理模式和经营战略、策略等方面相应的创新变革,提升自身竞争力和企业价值,使企业始终保持旺盛的生机和活力,不断地积累企业持续发展的动能,才能实现和完成这些目标、任务,顺利地实现持续成长。
企业成长过程中存在的这种变化,通常被人们概括为“做强”。
笔者以为，对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。
我们把中国的几个最大的企业，去跟国外跨国公司做一下比较。
不要以为这种比较不关重要，其实，在中国环境下，这种比较非常重要。
现在，中国市场国际化特征已经非常明显，“国内市场国际化”，中国企业在国内，就一直在跟国际企业竞争，国际跨国企业成为我们天天照面的对手，为什么不和他们比一比实力呢？中国最大的双鹤制药，2002年主营业务收入40亿元人民币，只是国际医药巨头强生1999年全球营业额275亿美元的1/70；中国著名的华联超市，在美洲、欧洲、东南亚都设立了分支机构，截止2002年底集团总资产67亿元人民币，净资产25.4亿元人民币；而国际连锁巨头沃尔码2002年全年净销售额2445亿美元。
做大做强,还是做强做大？
业 做 大必 须建立 在 企业 的核 心 竞争 实 力 强”的诱惑难以抵抗。有相当一部分人 业应 该先 做 强 ，然 后再做 大 ，这 样 的发 上 、产业 链 条完 善 的程 度上 和 企业 自主 认 为 ：如 果 企业 不 能达 到一 定 规模 ，小 展思路胜 算 的可能性 就会 大一些 。做 强 ， 创 新能 力上 。 在 国 家没 有对 电解铝 行业 实 施宏 观 公 司 又如 何具 有 市 场竞 争 力呢 ？ 需要 的是技术 。 术是 靠实力 来做 的 ， 技 它
煤 电联 营 ，进一 步优 化 产业 结 构 ，形成 但 “ 做大 ”容 易 “ 险 ”难 ，再 说 “ 避 做 则 体现 在 它的 技术 实 力上 ，从 彩 管到半
“ 两条腿 ”走路的 发展模 式 ，而且 “ 条 大 ” 两 之路 也并 非一 条坦途 ， 有不慎 ， 稍 就 导 体芯 片 ，从 液 晶显示 器 到手 机 ，这些 腿 ”都要 强壮 ，才能形 成 有 比较 优势 的 有 可能 埋下 种 种风 险 ，致 使 企业 陷 入进 企业 都 积 累了很 强 大的 技术 。 竞争 力企业 。从 企业发 展 情况 看 ，企业 退 两难 的泥 潭 。企 业扩 张 ，在注 重其 有 转 型 后 ，企业 又 在原 有基 础 上加 大
电解铝企业其核心竞争力强不强就体现 业 ，尤其 是规 模 越 大的 企业 亏损 的就 越
在 “ 条腿 ”壮不 壮 上 ？ 两
严重。
Байду номын сангаас
我们经常说 ， 企业要做大做强， 现在
看 来 ，企业 做 大倒 是做 大 了 ，但是 做强
２０ 年是铝行业的 “ ０５ 寒冬” 残酷的 ，
从 企 业发 展 现状 看 ，国 内企 业都 有 了吗？即使有， 也很少。 我们有广大的市
企业先做大-还是先做强
企业先做大，还是先做强？企业为什么要做大？如果不赢利，做大有什么用？是应该先做大，还是先做强？这是一个历久不衰的话题。
有些人认为，企业要先做大，有了一定的规模，才能够谈做强的问题。
而有些人认为，只有把企业的内功练好，有了确定的战略目标和健康科学的管理模式，以及可靠的持续的增长率，企业才能走的远，最后才能做大。
另外有些人则认为，大和强是辩证统一的，两者能够有效结合，统一于企业的发展过程中。
为了理清这个问题，我们首先看看做大和做强的概念是什么。
企业做大，意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。
简而言之，企业做大主要针对的是规模，而做强则是针对企业的竞争能力。
那么对于中国的企业，到底应该是先做大还是先做强呢？我的观点是，作为企业而言，终极目的是实现利润或价值最大化，但企业在不同的发展阶段具有不同的使命，在战略上也应有不同的导向。
一、在企业的初级发展阶段，规模要做大企业不大，就不会强。
世界上任何一家强悍的企业，都是有其规模做基础的。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。
”的确，没有规模就没有发言权。
你想要有话语权，必须自己先有一定的规模，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。
这就要谈到我们企业的初步发展阶段了，应该怎么来定义这个初步发展阶段呢？我认为，应该从两个方面来考察：第一是行业，如果就一般的行业而言，其最大的企业的市场占有率都没有超过10%，那么此时可以说这个行业处于初步发展阶段；第二是企业自身，如果还没有解决吃饭穿衣的问题，那么无容置疑处于初步发展阶段。
此时，作为一家企业，怎么可能去谈做强的问题呢？此时毫不犹豫的就是需要市场占有率，需要规模，有了规模然后才能去谈强与不强的问题。
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企业先做大，还是先做强？
企业为什么要做大？如果不赢利，做大有什么用？是应该先做大，还是先做强？这是一个历久不衰的话题。
有些人认为，企业要先做大，有了一定的规模，才能够谈做强的问题。
而有些人认为，只有把企业的内功练好，有了确定的战略目标和健康科学的管理模式，以及可靠的持续的增长率，企业才能走的远，最后才能做大。
另外有些人则认为，大和强是辩证统一的，两者能够有效结合，统一于企业的发展过程中。
为了理清这个问题，我们首先看看做大和做强的概念是什么。
企业做大，意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。
简而言之，企业做大主要针对的是规模，而做强则是针对企业的竞争能力。
那么对于中国的企业，到底应该是先做大还是先做强呢？我的观点是，作为企业而言，终极目的是实现利润或价值最大化，但企业在不同的发展阶段具有不同的使命，在战略上也应有不同的导向。
一、在企业的初级发展阶段，规模要做大
企业不大，就不会强。
世界上任何一家强悍的企业，都是有其规模做基础的。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。
”的确，
没有规模就没有发言权。
你想要有话语权，必须自己先有一定的规模，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。
这就要谈到我们企业的初步发展阶段了，应该怎么来定义这个初步发展阶段呢？我认为，应该从两个方面来考察：第一是行业，如果就一般的行业而言，其最大的企业的市场占有率都没有超过10%，那么此时可以说这个行业处于初步发展阶段；第二是企业自身，如果还没有解决吃饭穿衣的问题，那么无容置疑处于初步发展阶段。
此时，作为一家企业，怎么可能去谈做强的问题呢？此时毫不犹豫的就是需要市场占有率，需要规模，有了规模然后才能去谈强与不强的问题。
乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈要小。
乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。
娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了乐百氏。
当然，有些行业会有特殊，譬如把推出完美产品如宗教般虔诚的Apple等公司，他们的表现会有些不同。
但从一般意义而言，在一个企业发展的初步阶段，应该以做大为主。
二、在有了一定的规模后，应该以做强为导向
有些企业做到了一定的规模，盈利能够支撑企业较好的生存下去，那么此时企业家应该想一想自己的企业是不是够强，是不是有竞争力，
是不是能够在不断变化的市场环境中，持续的健康的发展下去。
大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。
对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。
从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，这些企业的规模都做到了一定的程度，但是都不强，而最大的问题是他们都没有意识到自身任务的转变，还是一味的追求规模大，市场占有率高，于是由于根基不稳，最终导致了失败。
企业发展到一定阶段后，能够清醒的意识到并且改变了企业的发展战略，同时能够良好的贯彻执行，那么企业就一定能够稳健的持续发展。
万科的发展历程正说明了这一点。
1991年，万科在深交所上市时，当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一。
在经过做大与做强的博弈后，1992年，王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，并提出了“万科超过25%的利润不做”的说法。
2002年，万科总经理郁亮也谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。
万科在自身规模与盈利能力达到一定程度后，清醒的意识到企业应该转向做强的轨道，于是勇敢的砍掉了其他业务模块，专心致志做地产，提升自身竞争力，从而获得成功。
再看另外一个例子“实达”，就没有这么幸运了。
作为一个上市公司，在企业做到一定规模后，仍旧将战略目标定位为“做大”，最后落得连年亏损。
实达的主要问题在于，前期做的很好，但在需要转变发展轨道的时候，仍旧将规模放在首位，而没有注重企业竞争力和内部
管理能力的提高，结果导致了最后的失败。
三、最终实现做大与做强的有机统一
企业做到了一定的规模，同时通过一段时间的战略转变，提高了企业的竞争能力，提升了企业的管理水平。
也就是说，此时企业在资本储备、知识储备、人才储备、市场经验储备等各方面都非常充足的时候，就可以兼顾“大”和“强”了。
换句话说，这就是一个企业能够成
功开始多元化发展的时机。
商场如战场，企业在发展的很多阶段都会有资源缺乏的感觉，就如同战场上指挥官很多时候都觉得兵力不够用一样，所以在这些时期只能把资源放在最重要的最急需的位置上，这其实就是战略。
但确实有一些时期，企业能够做到各项资源都很充分，于是就有能力来把企业做大，同时又把企业做强。
比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。
通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？就如同罗马不是一天铸造的一样，通用也同样走过先把规模做到一定程度，然后再把企业做强的阶段。
最后在各项资源和竞争能力都特别优异的情况下，开始了“大”
与“强”兼而有之的发展历程。
做大和做强可以相互促进、相互补充。
一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，如研发资金。
并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。
在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，可以有效消灭竞争对手。
另一方
面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，就会被累跨。
做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。