教材5：透过MBS精益理念再看自主改善(第1版)--修身
教材1：自主改善员工培训(标准版)--定义、特点、书写、着眼点
如何填写书面提案表
（3）提案主要内容书写
− 实施效果：以数字的形式，按由大到小的顺序表述效果，切记要将效果换 算成年度效果；要明确提案适用的范围。
（4）直接上级辅导
− 上级要做好辅导工作，但不要总是要求下属写出完美的提案，不要轻易令 其重写，否则可能增加不足之处或打击员工积极性。 − 一定要到现场一一核实，对员工进行现场辅导，以使提案落到实处。
自主改善重在一线员工的人才育成，培养员工发现 问题与改善的能力，而合理化建议重在培养员工发现问 题的能力，对改善能力关注较少。
2
提案写作方法
关于自主改善提案的理解
什么是自主改善提案：
能够提出许多想法、主意，
通过最好的方法取得成果，以此 为目的的提案。 想了，做了，还要写出来。
为什么要将提案书面化
劳动 强度
安全 卫生
其他
利用 度
独创 性
启发 性
努力 程度
合计
金额(元)
一次审评确认 部门确认 委员会确认(若有)
委员会/ 上级主管意见
如何填写书面提案表
（1）书写要求
− 书写工整、清晰、容易辨认和阅读。
（2）提案名称书写
− 20字以内，表述简单明了。
（3）提案主要内容书写
− 主要分为“现状说明”、“改善内容”和“改善效果”三个部分；内容要 条理清晰、重点突出、言简意赅，不要拖沓冗长。 − 现状说明：明确现状和理想状况相比有哪些差距，问题点在哪里，哪些地 方需要做重点改善。 − 改善内容：尽量用图解和数字的方式说明改善点在哪里，与改善前有何不 同，用数字表述改善所用的工时、费用等，要表述提案者尽心尽力的程度。
有独创性的想法、独特的方法使工作比以前做的更好， 付诸实施并取得成果的改善性活动。
培训课程智能简便自働化（LCIA）-机巧改善从入门到精通
培训课程智能简便自働化（LCIA）-机巧改善从入门到精通揭秘日本制造业独特的竞争力以及机巧改善的魅力，中国企业如何借鉴学习，积累自身企业的国际竞争力。
机巧改善产生的背景及特点丰田式智能自働化-机巧改善，以其投资少、设计周期短、灵活、维护成本低、全员参与自主改善等优点，被认为是企业实现转型升级的一种高性价比理性的选择；智能自働化（IAS）-机巧改善，是“大众创新、万众创业”在企业中的精彩应用也是工业4.0智能制造2025的孪生姐妹。
因此，对于号称“世界工厂”的中国制造来说，大力推行智能自働化（IAS）-机巧改善势在必行。
2F课程特色与优势由浅入深：从运用自然法则，到电力、气动的借用、从有动力装置到无动力装置的机巧改善，从机巧改善基础机构到中阶电气化的机巧改善再到伸手触及化等高级机巧改善；工具的道具化、道具的小设备化、治具类、组装作业类、搬运、搬送类、品质安全类等等，面面俱到；道场实践：学员内亲自设计、动手制作，全情体验。
从构思创意开始，再到创意的显在化、草图化，最终完成创意的动手全过程，体验创造的乐趣;视频案例：各种类型机巧改善的视频案例，机巧改善视频体验，打开您的脑洞，拓展您的思维边界，学习完成后对今后的工厂改善有如醍醐灌顶、茅塞顿开；三维立体：从单个机巧改善案例“点”的介绍，到机巧改善改善工序自働化化等“线”的展开，再到企业机巧改善的人才培养和推广应用等“面”的搭建，最终结合TPM实现三维一“体”机巧改善体系的建立。
国内目前体系最健全的机巧改善课程体系，未来已来，你来还是不来？国际对标：全球标杆企业机巧改善展品演示，标杆企业机巧改善理念与文化介绍，洞察全球机巧改善发展风向标，高瞻远瞩，方能立于不败之地。
课程收益与目标树立正确的自动化实施观念，彻底改变对自动化设备的传统认知：盲目追求高速度、大批量生产及泛用化高成本的设计理念及投资方向。
通过道场实际应用案例的体验，深刻认知“智能自働化（IAS）-机巧改善”的优势。
精益供应链管理培训教材PPT课件讲义-2024鲜版
设定固定的订货点和订货量，当库存水平下降到订货点时进行订货。
JIT（准时制）库存管理法
通过精确的生产计划和物料配送，实现零库存或最低库存水平。
2024/3/28
25
库存控制方法及其在企业中应用
汽车行业
采用JIT生产方式，通过与供应商 紧密合作和信息共享，实现精益
供应链管理和库存控制。
零售行业
9
供应链战略制定过程
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需 求、竞争态势及企业内
部能力。
2024/3/28
明确战略目标
确定供应链发展的长期 和短期目标。
制定战略计划
包括供应链网络优化、 资源配置、风险管理等 方面的具体计划和措施
。
10
评估与调整
定期对供应链战略进行 评估，根据实施情况和
市场变化进行调整。
精益供应链管理培训教材 PPT课件讲义
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1
目录
2024/3/28
• 精益供应链管理概述 • 供应链战略规划与布局 • 采购与供应商管理优化 • 生产计划与物流管理提升 • 质量管理在精益供应链中应用 • 信息技术在精益供应链中应用 • 总结与展望
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01 精益供应链管理 概述
2024/3/28
供应链金融
发展供应链金融，为中小企业提供融 资支持，促进供应链整体协同发展。
37
THANKS
感谢观看
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水路运输
适用于长途、大批量、低价值的货物 运输。
航空运输
适用于高价值、小体积、轻量的货物 运输。
2024/3/28
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物流运输方式选择及优化措施
精益_改善的思想_史向阳
二、Kaizen的管理思想 客户分为：外部客户与内部客户
6．视下工序为客户
每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程 都有它的供应商与客户， 在公司内部，涂装就是注塑的客 户，OQC就是涂装的客户。
在生产中培养员工，不制造，不传递与不接受不良 品的意识和观念，并督促其付诸实施，那么市场上的最终 客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量 保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真 遵守这一规则。
我们并不要求完美!!
Page 8
什么是现场改善Genba Kaizen?
现场改善的定义： 现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化， 以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。
Before
降低成本 优化管理、优化结构 形成改善文化
After
有什么 好处？
持续改善的起源
改善起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后 被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时， 在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本 企业管理的理论和实践有深远的影响。
2009 monthly status
Process DPPM
Target-DPPM
70000
60000
50000 40000 30000 20000 10000
1260403070
28748 20000
48327 20000
26745 20000
28424 20000
1270103090
一线员工自主改善培训(美的资料)PPT课件
是否与品质、强 度、性能相匹配的 材料 交货期是不是与 自身实力相适应
与工作量相比人 员配置是否过多 是否存在作业等 待 是不是有大材小 用的现象
是否充分利用了设备能力 是否有让设备空转的情况 机械的开动率还能不能提 高 精度、能力是不是超出了 需要的范围
是不是把能用的 东西扔掉了 是不是可以修理 是不是有能源泄 漏
想法
报告
许可
改善实施
指导、商量
效果确认
提案书写
事实确认/审查 标准化、横展
优秀提案审核
抽查复审、汇 总、处理
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
（5）书面提案编写与评审
个人基本情况
改
改善前情况说明
善
提
采取的改善措施
案
填
图例说明
写
范 本
实施成效
评审意见
自主改善申报表
二、如何推进自主改善
2、自主改善推进流程
一、什么是自主改善
3、自主改善与合理化建议的区别
自主改善 改了再提 结合自身工作岗位 自己力所能及的改善 着眼点：现场浪费
合理化建议 只提不改 范围不限 自己不能改提给别人改 着眼点：不限
一、什么是自主改善
4、自主改善的本质
➢ 自主改善的第一要务：一线员工的人才育成，培养员工发现问题，改善问题的思维和能力。 ➢ 自主改善的本质：引导一线员工，建立一个全员参与改善的机制，承载的是一种无处不在的
一、什么是自主改善
3、以下不属于提案改善范围
➢ 有想法，但未实施的 ➢ 仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善内容和方法的 ➢ 组织已经实施横展的，后续提出类似提案不属于有效提案 ➢ 诉苦、报怨、不满或类似的事情
自主改善ppt课件
D-Do （执行） C-Check （检查） A-Action （处理）
5.执行措施计划
6.检查执行情况
7.总结经验 8.提出遗留问题，转入下循环解决
1.分析现状、找出问题
提出遗留问题
2.分析问题的影响因素
P
D
总结经验
C
ＡＰ ＣＤ
A 改
善
检查执行情况
执行措施计划
循
环
PDCA改善循环是按照什么来展开的？
• 用数据说话 • 改善是一种解决问题的过程。为了能正确的了解及解决问题，首先必
须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就 去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是 科学或客观的方法。收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以 此作为改善的出发点。
• 下一流程就是顾客
•
问题管理要更注重细节
问题管理结合学习型组织智障的经典论断？
•
问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法；
（找不到问题)
•
问题总是存在，回避问题只会导致更严重的问题；(治标不治
本）
•
看不到问题是最大的问题；（煮蛙寓言）
•
问题是公司和员工成长的机遇；
•
要培育积极对待问题的文化，鼓励提出问题，提倡创造性地解
8：八个步骤 （1）选题理由（2）确定目标 （3）现状调查（4）要 因分析（5）制订对策 （6）组织实施（7）检查效果 （8）评定 总结
• 第一步 选题理由 • 1.工作任务QCDSM • 2.识别和消除浪费 • 3.工作对象人机料法环 • 参照行业指标、竞争对手标杆 • 把质量放在第一位
关键问题点 虽然现场工作有很多的问题点，但必须先找出关键问题，从关键问题开
精益思维与改善
Production Training Program
精益思维与改善
为agrati （安国特）培训班制作
主讲人 史玉杰 2008年06月
目录
■ 精益思维 ■ 九大浪费 ■ 标准化作业 ■ 持续改进
YAF内部培训教材 《现场管理和改善》
1
Prepared by YJ Shi
制造系统演化史
YAF内部培训教材 《现场管理和改善》
第一次工业革命
18世纪60年代－ 19世纪70年代
蒸汽机的应用
第二次工业革命
19世纪70年代－ 20世纪初期
电力的应用
第三次工业革命
从20世纪四五十 年代开始
计算机的应用
第一次生产方式革命
单一品种(少品种)大批量生 产方式替代手工制造单件生
产方式
福特流水线
第二次生产方式革命
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
3
Prepared by YJ Shi
什么是精益生产-五个原则
YAF内部培训教材 《现场管理和改善》
Perfect 完美
没有任何事 物是完美的 不断改进
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Manufacturing
改善
追究原因
发现浪费
例如:标准作业
发生异常
<售出的速度>
节拍 顺序 标准手持量
<实际花费时间>
改
循环周期
善
12
Prepared by YJ Shi
(2)是否能发现异常?
自动报警
目视管理
等
生产管理板
精益自主研实训营--改善案例七天突破法20220308
精益自主研实训营--改善案例七天突破法目录自主研改善一周突破步骤方法1自主研改善案例－TH2M3工作坊-JHM工作坊3目录自主研改善一周突破步骤方法1自主研改善案例－TH2M3工作坊-JHM工作坊3一、改善意识p解决问题的两种方法:•一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱。
•一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱。
p改善的五"心":•信心:相信这些改善活动能给你带来好处。
•决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决。
•耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现。
•关心:对员工表示出你的关心与重视之意。
•爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气。
p改善活动的方式•改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题。
•四个一：一个团队、一个周期、一个目标、一个区域。
•改善活动的频率:每周一次。
•改善的天数:一般3-5天。
•改善每组的成员数:一般3-9人。
p改善活动的程序安排:(1) 首次会议•检讨上一期改善活动的进展成果。
•报告上期改善活动的困难点。
•由改善小组组长报告本期改善的主题。
•指导老师的改善方向指示。
(2) 在现场实施改善活动 (第3-40小时)•所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善。
•依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划）。
•要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)。
•要以“拙速巧迟”的精神来进行改善。
(3) 在会议室准备报告会资料 (最后3-4小时)•主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。
(4) 召开结束会议（最后2小时）•各改善小组报告改善活动。
(涉及的表格：自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表(改善后）、未来计划）。
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破译丰田生产体系的DNA
− 丰田生产体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并 不是强制推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50 多年，慢慢地于实践中自然而然形成的。因此，该体 系的发展过程从未有过书面记载，而丰田的工人们也 常常说不清楚是怎么回事。----摘自《破译丰田生产体 系的DNA》
− 对于看板和安灯等工具或做法，虽然外人趋之若鹜， 但丰田自己并不认为是丰田生产体系的根本所在，而 只把它们视为对某些具体问题采取的临时举措，等找 到更好的解决办法或者当条件改变时，它们就会被束 之高阁，因此，它们被称为“对策” （countermeasure）。而非“解决方案”（solution）， 因为后者往往意味着问题的永久性解决。多年来，丰 田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了 持续改进，许多对策已经发生了变化，甚至被废弃不 用。 ----摘自《破译丰田生产体系的DNA》
精益的方法是员工想办法解 决问题，管理层支持帮助
要靠自己 来倒转金字塔
17
我应当怎么做？
总经理、高层管理者？
− 参加工厂（产品公司）层面的改善发布会：问问题；展示你的支持；认可、分享员 工的改善成果。
− 真正理解自主改善的定义、目的和意义。 − 给予充足的资源支持。 − 有感领导：让员工感觉到领导就在身边关注着他，感觉到领导无时不在。
透过MBS精益理念再看自主改善
2016.03.25
1. MBS- 什么是精益 2. 重新认识自主改善
1
MBS- 什么是精益
新的精益理念
2
什么是“精益”？
坚持不懈地追求在每个业务 过程中消除浪费，终极目标是用 可能达到的最低成本为我们客户 提供世界级的品质、产品交付和 服务。
3
什么是“精益”？
精益生产 即 时间管理
5
破译丰田生产体系的DNA
长期沉淀
丰田70年只做了两件事：培养人和供应商 员工升班长，平均13年，最快纪录8年 AVEX工厂1949从丰田做缝纫机就开始合作
班组早会：拉家常，班长管理幅度：5~8人 记住所有下属名字、生日（管理幅度<100） 厂长与一线员工沟通次数是KPI之一
18
我应当怎么做？
厂长、班长？
− 动手参与员工的改善活动，手把手辅导员工。言必行，行必果。 − 不断学习，充分理解工具，在改善过程中分享给员工。碎片化培训。 − 学习掌握自主改善的评分标准。 − 认真对待员工的每一份改善，给到中肯的评价，并鼓励员工。
19
我应当怎么做？
改善管理员？
− 积极学习并掌握推进自主改善的方法，将自己训练成“专家”。 − 到现场，检查实际情况是否符合要求（标准）。 − 管控流程，认真对待员工的每一份改善。 − 不断学习，充分理解工具，并教会别人。 − 积极宣传优秀案例、优秀人员，引导改善。 − 组织发布会、奖品兑换、现场验收等活动，营造氛围。
天下之本在国，国之本在家，家之本在身。 人必自侮，然后人侮之；家必自毁，而后人毁之；国必自伐，而后人 伐之。
孔子—论语
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
8
什么是“改善”?
反己
利他
9
“改善”的文化内涵？
有两件事情一定要做，不能等：
孝顺 行善
德不配位 必有灾殃 上善若水 厚德载物 长寿、富贵、康宁、好德、善终
重新认识精益的本质和内涵； 颠覆对精益传统的理解；
精益根本所在不是看板、安灯等一系列的工 具或做法；精益的本质在于构建一种人才育成 的系统及搭建一个学习型的组织，这是精益工 具得以持续发挥作用的道的根本。
7
精益从“修身”开始！
孟子—离娄上
爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬。行有不 得者皆反求诸己，其身正而天下归之。
20
坚持、说到做到！
当你认为正确的事情， 你能坚持做下去吗？
21
谢谢！
跟从者
消极否定者
20%
60%
总会有反对者； 要做20%的狂热份子； 以身作则，慢慢影响他们到正确方向。
积极领导者
20%
13
每天进步一点
14
精益领导力12条准则
传统领导范例
关注短期结果 产出导向（推动） 局部优化（加快节奏） 标准化限制创造力，没执行，不方便 掩盖问题，只要不被抓到 我们不能停产 把人当作成本 领导=老板 看报表，看汇报，开会 责备别人 快计划，慢行动 专家解决问题
未论行善，先须改过—了凡四训 改过首先要发三种心： “耻心”、“畏心”、“勇心”
10
推行精益的“文化核心”？ 人之初、性本善；激发每一个人的善意！
从我做起！我的责任！ 如何做？
11
你是一名第5级精益领导吗？
5 精益“言行一致”
4
精益认同
3
精益归属
2
精益生存-工作
1
精益生存-自我
12
成为20%的精益狂人
精益领导范例
关于长期目标 市场导向（流动&拉动）
总体优化（减少浪费） 标准化促进持续改善，有目视管理
使问题可视化 停下来解决问题
把人当作资源 领导=君、亲、师
自己去现场观察 问5个为什么
慢计划，快行动 全员解决问题
15
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2
重新认识自主改善
我应当怎么做
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金字塔倒置---服务心态
典型的方法是管理层想出办 法，其他人执行
TPS 文化土壤
只招毕业生；首要培训内容不是公司规章制度、 不是技能技术，是如何做人，如何为人处事； 遇到问题，先自我反省，不踢皮球，哪怕自
己只有1个错误，别人有9个，都先检讨自己问题；
尊重人性
I性思考方式
6
精益的本质？
术
看板和安灯等 工具或做法
道
尊重人性，一 种全员不断学 习和持续改进 的系统