下属经营单位考核办法范本
滨州市国有企业下属子公司考核办法
滨州市国有企业下属子公司考核办法为更好地履行滨州市国有企业资产出资人职责，落实国有资本保值增值责任，健全完善企业负责人经营业绩激励约束机制，推动市属国有企业高质量发展，实现国有资本做强做优做大，根据国资监管相关法律法规，按照市委、市政府关于市管企业负责人薪酬制度改革等有关规定，制定本办法。
一、考核内容及指标1、区分企业类别，实施分类考核。
根据企业功能地位和发展目标，结合不同企业在经济社会发展中的作用，对市属国有企业实施分类考核（企业分类名单详见附件1）。
商业一类企业重点考核企业经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力。
商业二类企业在考核经济效益和国有资本保值增值指标的同时，加强对市政府交办专项任务的考核。
公益类企业重点考核社会贡献、成本控制、营运效率和服务质量等。
2、合理确定考核指标。
经营业绩考核指标包括基本指标、个性化指标和主要工作定性指标。
商业一类企业经营业绩考核基本指标包括归属于母公司所有者的净利润、国有资本保值增值率、上缴国有资本收益和净资产收益率；商业二类企业经营业绩考核基本指标包括归属于母公司所有者的净利润、国有资本保值增值率、上缴国有资本收益和已交税金；公益类企业基本指标包括营业收入、已交税金、成本费用率。
经营业绩考核个性化指标，按一企一策原则，经企业申请，可设定3项可量化的考核指标，原则上考核指标要高于全国同行业或全省平均水平。
经营业绩考核主要工作定性指标包括科技创新、社会责任、承担交办任务、国有资本安全、廉政建设、维护稳定、安全生产、重大事项报告、节能减排、环境保护等二、考核目标及实施1、实行考核周期管理。
企业负责人经营业绩考核分为年度考核和任期考核，年度考核以公历年为考核周期，任期考核以三年为考核周期。
履行国有资产出资人职责机构（以下简称国资监管机构）商企业确定任期考核目标，并在此基础上分解落实年度目标。
2、确定考核目标。
企业报送考核目标应以考核期前三年的实际平均完成值为考核基准。
经营部考核方案
经营部考核方案一、背景介绍经营部作为公司的核心部门之一，负责制定和实施公司的经营策略，管理业务运营，推动公司的发展和利润增长。
为了评估经营部的绩效和促进部门的持续改进，制定了经营部考核方案。
二、考核目标1. 提高业务绩效：通过评估经营部的业务绩效，促进业务的增长和利润的提升。
2. 优化资源利用：评估经营部在资源利用方面的效率，推动资源的合理分配和利用。
3. 提升团队合作：评估经营部团队的合作能力和协作效果，促进团队的凝聚力和工作效率。
三、考核指标1. 业绩指标：a. 销售额增长率：评估经营部的销售业绩，要求年度销售额增长不低于10%。
b. 利润增长率：评估经营部的利润水平，要求年度利润增长不低于15%。
c. 客户满意度：通过客户调研评估经营部的服务质量，要求客户满意度不低于85%。
2. 资源利用指标：a. 资源利用效率：评估经营部的资源利用效率，包括人力资源和物资资源的利用情况。
b. 成本控制能力：评估经营部的成本控制能力，要求在保证质量的前提下降低成本。
3. 团队合作指标：a. 团队凝聚力：评估经营部团队的凝聚力和合作氛围，包括员工满意度调查和团队建设活动。
b. 工作效率：评估经营部团队的工作效率和响应速度，包括工作流程的优化和工作质量的提升。
四、考核方法1. 数据分析：根据经营部的销售数据、财务数据和客户调研结果进行定量分析，评估业绩指标的完成情况。
2. 考核评估：通过员工满意度调查、团队建设活动和工作质量评估等方法，评估团队合作指标的完成情况。
3. 绩效评定：根据各项指标的完成情况，制定评分体系，对经营部的绩效进行评定。
五、考核周期和频率1. 考核周期：每年一次，考核周期为一年。
2. 考核频率：每个季度对经营部的绩效进行一次中期评估，每年底进行一次年度绩效评估。
六、结果应用1. 绩效奖励：根据绩效评定结果，对表现优异的员工和团队进行奖励，包括奖金、晋升和荣誉称号等。
2. 绩效改进：根据绩效评定结果，针对存在的问题和不足进行改进和培训，提高经营部的整体绩效水平。
经营部考核方案
经营部考核方案一、背景介绍经营部是企业核心部门之一，负责制定和实施企业的经营策略，推动企业的发展和增长。
为了确保经营部的工作能够有效地实施，并对员工的绩效进行全面评估，制定一套科学合理的考核方案是非常必要的。
二、考核目标1. 提高经营部门的整体绩效：通过考核激励，激发经营部门员工的工作热情和积极性，提高整体绩效水平。
2. 促进团队合作：鼓励经营部门员工之间的合作与沟通，形成良好的工作氛围，提高团队的凝聚力和协作能力。
3. 优化工作流程：通过考核发现问题，及时调整和优化工作流程，提高工作效率和质量。
三、考核内容1. 业绩目标考核：根据企业的经营目标和市场环境，制定具体的业绩指标，如销售额、市场份额、利润增长率等，评估经营部门在业务拓展和利润增长方面的表现。
2. 项目管理考核：评估经营部门在项目管理方面的能力，包括项目计划、执行、控制和总结等环节，以及项目成果的质量和效益。
3. 客户满意度考核：通过客户满意度调查和反馈，评估经营部门的服务质量和客户满意度，以及对客户需求的及时响应和解决能力。
4. 团队合作考核：评估经营部门员工之间的合作和协作能力，包括团队沟通、协调和问题解决等方面的表现。
5. 个人能力考核：评估经营部门员工的个人能力和专业素养，包括业务知识、沟通能力、创新能力等方面的表现。
四、考核方法1. 考核指标权重分配：根据考核目标的重要性和紧迫性，合理分配各项考核指标的权重，确保考核结果的公正性和准确性。
2. 考核周期和频次：设定考核周期和频次，如年度考核、季度考核等，根据不同的考核指标和工作性质，确定相应的考核频次。
3. 考核评分标准：制定详细的考核评分标准，明确各项指标的评分标准和分值范围，确保评分的客观性和一致性。
4. 考核数据来源：考核数据可以来源于经营部门内部的工作报告、项目评估报告、客户满意度调查等，也可以结合其他部门的评估结果进行综合考核。
5. 考核结果反馈：将考核结果及时反馈给经营部门的管理层和员工，与员工进行沟通和讨论，制定个人和团队的绩效改进计划。
经营部考核方案
经营部考核方案一、背景介绍经营部是公司运营的核心部门之一，负责制定和执行公司的经营策略，实现公司的经营目标。
为了评估经营部的绩效和提高整体运营效率，制定一套科学合理的考核方案是非常重要的。
二、考核目标1. 提高经营部门的绩效：通过设定明确的目标和指标，激励经营部门的员工积极主动地工作，提高工作效率和质量。
2. 促进团队合作：鼓励经营部门内部员工之间的合作和协作，提高团队的整体表现。
3. 推动创新和发展：鼓励经营部门员工提出创新的想法和建议，促进公司的持续发展。
三、考核指标1. 业绩目标：根据公司的经营目标和战略规划，制定经营部门的业绩目标，包括销售额、市场份额、利润等指标。
2. 工作质量：评估经营部门的工作质量，包括客户满意度、投诉率、售后服务等指标。
3. 团队合作：考核经营部门内部员工之间的合作和协作情况，包括团队沟通、协调能力等指标。
4. 创新能力：评估经营部门员工的创新能力，包括提出的创新想法数量、实施的创新项目等指标。
四、考核流程1. 目标设定：根据公司的经营目标和战略规划，经营部门负责人与团队成员共同制定年度考核目标，并将其分解为季度和月度目标。
2. 绩效评估：每一个季度末，经营部门负责人与员工进行绩效评估，评估内容包括业绩目标的完成情况、工作质量、团队合作和创新能力等。
3. 绩效反馈：根据评估结果，向经营部门员工提供绩效反馈，包括表扬优秀表现、指出不足之处，并制定个人发展计划，匡助员工提高工作能力。
4. 奖惩机制：根据绩效评估结果，对表现优秀的员工赋予奖励，如薪资调整、晋升等；对表现不佳的员工采取相应的纠正措施，如培训、调整工作岗位等。
五、考核结果运用1. 绩效考核结果作为员工晋升和薪资调整的依据，激励员工提高工作绩效。
2. 绩效考核结果作为经营部门的管理和改进的依据，匡助经营部门负责人进行绩效管理和团队建设。
3. 绩效考核结果作为公司决策的参考依据，匡助公司管理层了解经营部门的工作情况和问题，及时采取相应的措施。
下属公司负责人经营业绩考核管理办法
下属公司负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为落实上级对国有企业综合改革的要求，进一步优化企业绩效考核机制，合理评判各单位经营业绩，结合我公司实际情况，制定本管理办法。
第二条本办法适用于子公司生产经营业绩的考核；二级公司须制定对三级公司经营业绩的考核办法，实现逐级考核，层层监管。
第三条遵循原则（一）坚持质量第一效益优先的原则。
牢固树立新发展理念，以深化国企改革为主线，提高国有资本运营效率。
（二）坚持差异化考核。
针对二级公司主业内容，分别设置差异化的考核指标和权重，突出不同考核重点。
（三）坚持定量考核与定性考核相结合。
为全面综合反映企业经营业绩，实施定量与定性相结合的考核方式。
（四）坚持正向激励与负向约束并重。
对业绩突出，为集团经营发展作出较大贡献的单位实行奖励加分；对工作任务达成率低、违反有关法律法规的单位实行考核扣分。
第二章组织机构设置第四条为保证绩效考核工作的组织、推进，公司成立绩效考核工作小组（以下简称“考核小组”）组织实施经营业绩考核工作。
考核小组成员单位由企业管理部、人力资源部、审计部组成。
其中：1、企业管理部负责牵头组织绩效考核工作，包括考核制度的起草、考核指标的拟定、相关考核会议的组织等工作。
2、人力资源部负责提供二级公司企业负责人姓名、职务等信息；协助企业管理部做好各单位绩效考核工作。
3、审计部负责对绩效考核工作全程监督。
第三章年度经营业绩考核内容第五条二级公司的年度经营业绩考核内容设置基本指标、分类指标、考核加分项、考核扣分项四个部分。
其中基本指标、分类指标共计100分，为基本分。
基本指标、分类指标超额完成的，加分不超过该指标分值的20%。
第六条考核内容（一）基本指标1、基本指标体现企业经营发展的基本要求，发挥以效益优先的考核导向作用，主要考核下属企业的经营效益和发展质量，占基本分权重50%。
2、基本指标主要设置主业利润（或净利润、利润总额）、利润增长率、净资产收益率、营业收入等指标。
下属公司领导班子年度考核方案
下属公司领导班子年度考核方案一、考核目的为全面了解下属公司领导班子的工作业绩、管理能力、业务水平及发展潜力，提高领导班子整体素质，推动下属公司业务发展，特制定本年度考核方案。
二、考核对象下属公司的领导班子成员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
三、考核内容1. 工作业绩：完成年度工作计划情况，各项业务指标的达成度，以及在成本控制、风险控制等方面的表现。
2. 管理能力：领导班子在组织协调、人员管理、战略规划、执行力等方面的表现。
3. 业务水平：领导班子在行业知识、专业技能、市场分析等方面的表现。
4. 发展潜力：领导班子的学习成长、创新能力、团队协作等方面的表现。
四、考核方法1. 自我评价：领导班子成员根据考核内容进行自我评价。
2. 360度评价：采用上级、下级、同级、客户等多维度评价方式，对领导班子成员进行全面评价。
3. 目标管理法：根据年初制定的业绩目标，对领导班子完成情况进行评估。
4. 关键绩效指标法：根据领导班子在关键业务领域的表现，进行绩效评估。
5. 综合评分法：综合各项评价指标，对领导班子进行整体评分。
五、考核流程1. 制定考核计划：根据年度工作计划和业绩目标，制定领导班子考核方案，明确考核标准、方法和时间安排。
2. 收集信息：通过业绩数据、工作报告、客户反馈等方式收集领导班子工作表现信息。
3. 自我评价：领导班子成员根据考核内容进行自我评价，并提交自评报告。
4. 360度评价：发放评价问卷，收集上级、下级、同级、客户等各方的评价意见。
5. 目标管理评估：对比年初制定的业绩目标，对领导班子的完成情况进行评估。
6. 关键绩效指标评估：根据领导班子在关键业务领域的表现，进行绩效评估。
7. 综合评分：根据各项评价指标，对领导班子进行整体评分。
8. 结果反馈：将考核结果反馈给领导班子成员，进行面谈沟通，指出优点和不足，提出改进意见。
9. 考核结果运用：将考核结果作为领导班子成员晋升、降职、调岗、培训等的重要依据。
集团公司经营单位综合考评方案(子公司考核方案)
xxxxx管理有限公司业务单位综合考评方案1. 考评的目的本方案旨在能够全面、客观、公正地评价各业务单位落实公司战略和完成经营计划的情况，完善业绩评价考核与激励约束机制，促进各项业务快速发展与转型创新，推动公司阶段性战略目标的实现，提高全司战略执行力，促进业务全面、协调、可持续发展，结合公司实际，特制定本办法。
2. 考评的组织2.1 公司由集团总经理办公会全面领导考评工作。
2.2 各业务单位的考评具体工作由综合管理部牵头负责组织、协调与沟通。
考评资料由综合管理部负责收集、汇总后，报集团总经理审定。
2.3 集团总经理办公会议为业务单位综合考评的决策机构。
3. 考评的内容业务单位绩效考评指标共100%，包括财务指标（50%~60%）、业务竞争力指标（20%~30%）、协同指标（5%）、合规指标（15%）、风控指标（扣分项：-15~0分）。
3.1 财务指标（权重50%~60%）财务指标主要考评各业务最终财务成果，主要包括以下方面：3.1.1 收入利润方面是否完成预算，包含营业收入、税前净利润等指标。
各业务单位实现收入及利润的绝对值，是否较好完成财务预算，对公司的财务贡献是否提升。
3.1.2 投入产出方面包含收入净利率等指标，其水平是否提升，是否较好完成公司目标要求，是否超越公司和行业同类业务的水平。
3.2 业务竞争力指标（权重20%~30%）业务竞争力指标是以做大做强业务规模和投资收益水平、提升业务的市场地位和行业竞争力为指导，主要包括以下三方面：3.2.1 一是业务拓展情况，针对投资类型的不同，对标行业和市场。
针对股权类项目，业务绩效考评指标包括但不限于股权投资规模、股权投资占比、同比增幅、投资（预期）收益率水平、优质项目积累情况；针对其他另类投资项目，业务绩效考评指标包括但不限于投资（预期）收益率、收益率同比增幅、目标区域竞争力等。
3.2.2 二是投后情况。
业务绩效考评指标包括但不限于各类别已投项目投后管理完成情况、已投股权项目退出情况、股权及其他另类投资项目预期收益实现情况等，年度绩效考评主要关注项目投资质量以及实际收益率水平。
经营部考核方案
经营部考核方案一、背景介绍经营部是公司核心部门之一，负责制定和执行公司的经营策略，实现公司的经营目标。
为了提高经营部的工作效率和绩效，制定一个科学合理的考核方案至关重要。
二、考核目标1. 提高业绩：通过有效的考核方案激励经营部门成员积极工作，实现销售额和利润的增长。
2. 提升团队合作：鼓励经营部门成员之间的合作与协作，共同完成工作目标。
3. 优化客户服务：通过考核客户满意度等指标，促使经营部门提供更好的客户服务。
三、考核指标1. 销售额：以季度为单位，对经营部门的销售额进行考核。
销售额的增长是经营部门工作的核心目标之一。
2. 利润：以年度为单位，对经营部门的利润进行考核。
利润是公司经营的关键指标，反映了经营部门的管理水平和能力。
3. 客户满意度：通过定期的客户满意度调查，对经营部门的客户服务质量进行考核。
客户满意度是经营部门工作质量的重要衡量指标。
四、考核方法1. 定期评估：每季度对经营部门的销售额进行评估，评估结果与设定的目标进行对比，制定相应的奖励和激励措施。
2. 年度绩效评估：对经营部门的利润进行年度绩效评估，评估结果与公司整体目标进行对比，制定相应的奖励和激励措施。
3. 客户满意度调查：每半年对经营部门的客户进行满意度调查，评估结果作为考核依据，优秀的经营部门成员将获得相应的奖励和激励。
五、奖励和激励措施1. 绩效奖金：根据销售额和利润的考核结果，给予优秀经营部门成员相应的绩效奖金，激励他们更加努力工作。
2. 荣誉表彰：每年评选出优秀的经营部门成员，给予荣誉称号和奖品，鼓励他们在工作中的出色表现。
3. 培训机会：为经营部门成员提供培训机会，提升他们的专业能力和管理水平，为他们的职业发展提供支持。
六、考核结果反馈和改进1. 考核结果反馈：及时向经营部门成员反馈考核结果，包括个人和团队的绩效，指出存在的问题和不足之处。
2. 绩效改进计划：根据考核结果，制定个人和团队的绩效改进计划，指导经营部门成员改进工作方法和提升绩效。
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下属经营单位考核办法
范本
下属经营单位考核办法
目录
第一章总则 (2)
第二章目标任务额的预测方法 (2)
第三章目标任务的综合确定方法 (3)
第四章下属经营单位考核指标设计 (3)
第五章考核得分的具体计算方法 (4)
第六章考核结果的使用 (5)
第七章考核管理部门和流程 (6)
第八章附则 (6)
附表： (7)
第一章总则
第一条为了规范广西某某集团公司对下属经营单位的考核管理，提高集团的业务管理水平，特制订本制度。
第二条本规定适用于广西某某集团公司下属分公司、控股子公司和其他经营单位。
第二章目标任务额的预测方法
第三条目标任务的预测方法可以采用目标任务额预测模型，如附表1所示。
第四条以营收额预测为例，目标任务额预测模型包括10个指标：目标期营收预测值(Y)、去年同期营收额(H)、营收额变动趋势(a)、当地行业景气程度
(b)、宣传促销因素(c)、技术产品服务改进因素(d)、新班线、新产品因素
(e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设(h)。
第五条目标期营收预测值Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%）
第六条营收额变动趋势(a)＝（线性回归值-上期营收额）/上期营收额，将过去几年的数据录入EXCEL表中，选择折线图图表类型，然后用鼠标右键
点击曲线，选择趋势线，在选项中选中显示公式，利用公式就可求出目
标年度的线性回归值。
对于特殊年度（如非典年）需要进行调整处理，
比如2003年的营收和利润额可以用上一年度的值代替。
第七条当地行业景气程度(b)表示与去年相比当地行业发展的状况好坏。
第八条宣传促销因素(c)表示本企业的宣传促销活动对营收的可能影响。
第九条新班线、新产品因素(e)表示班线、产品、服务调整带来的影响。
第十条政策因素(f)表示相关政策对营收带来的影响。
第十一条竞争对手(g)表示主要竞争对手未来可能带来的影响。
第十二条公路建设(h)表示公路建设给当地带来的影响。
第十三条当地行业景气程度(b)、宣传促销因素(c)、新班线、新产品因素(e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设(h)7个因素依据经营单位的具
体情况来对可选数值进行选择，可选数值表示因素对营收的影响状
况，0表示没有影响，负值表示不利的影响，正值表示有利的影响，
大小表示影响程度。
在对因素指标值进行选择时，需要写明选择的具体原因，作为合理预测考核的依
第十四条据。
第十五条对于利润为负值或由负值变为正值的特殊情况，可以采用经验预测法。
第三章目标任务的综合确定方法
第十六条对目标任务的确定采用目标任务综合确定模型，如附表2。
第十七条由集团下属公司领导、经营管理部经理和主管副总经理或总经理助理分别对经营单位的目标任务额进行悲观预测、中观预测和乐观预
测。
集团下属公司领导只对本单位进行预测，经营管理部经理组织
对所有下属经营单位进行预测，主管副总经理或总经理助理只对自
己管辖的经营单位进行预测。
第十八条从公平性和合理性角度出发，设计了三类预测人员的权重值，集团下属公司领导为30％，经营管理部经理为30％，主管副总经理或总
经理助理为40％。
第十九条对集团下属公司领导、经营管理部经理和主管副总经理或总经理助理的悲观预测、中观预测和乐观预测值分别进行加权求和，得到目
标任务额的区间值，作为年终考核的参照。
第四章下属经营单位考核指标设计
第二十条对下属经营单位的考核指标分为三大类：主指标、扣分项指标和否决指标，如附表3所示。
第二十一条主指标包括四个分项指标：努力程度指标、贡献大小指标、资源利用指标和合理预测指标。
第二十二条努力程度指标是为考核下属经营单位达成目标状况而设置的指标，包括营收额指标和利润额两个细分指标。
第二十三条贡献大小指标是从下属经营单位对集团整体的营收和利润的贡献角度来进行考核，细分指标为营收额和利润额的绝对值
第二十四条资源利用指标是从集团对下属经营单位投入资源的回报来进行考核，考核细分指标为总资产回报率，总资产回报率=经营单位净利润
/0.5（年初总资产＋年末总资产）。
第二十五条合理预测指标对下属经营单位目标任务预测的合理性和科学性进行考核，目标是惩罚虚假预测和提高其预测水平。
第二十六条扣分项指标包括责任肇事率、责任死亡率、责任受伤率、直接经济损失率、周转量和服务质量等指标，具体指标参见《下属经营单位
经济承包责任制》。
目的是从多个相对重要的方面进行考核，这些指
标可以不断随着集团的发展来进行调整。
第二十七条否决指标是指发生特大恶性死亡责任事故时，要对下属经营单位进行重罚。
第五章考核得分的具体计算方法
第二十八条努力程度指标考核结果是通过年终的实际任务完成额与悲观、中观和乐观目标额相对比的得分。
最终还需对营收额和利润额完成得分
进行加权求和，根据集团目前的状况，确定营收得分的权重为40％，
利润得分的权重为60％。
●低于悲观值：50分；
●大于等于悲观值，小于悲观值和中观值的中间值：70分；
●大于等于悲观值和中观值的中间值，小于中观值：80分；
●大于等于中观值，小于中观值和乐观值的中间值：90分；
●大于等于中观值和乐观值的中间值，小于乐观值：100分；
●大于等于乐观值：120分。
第二十九条贡献大小指标考核结果是根据年终营收和利润额的绝对值多少来进行评价得分。
最终还需对营收额贡献和利润额贡献得分进行加权求
和，营收贡献得分的权重为40％，利润贡献得分的权重为60％。
➢营收额贡献得分
●低于10万：80分；
●大于等于10万，小于100万：90分；
●大于等于100万，小于1000万：100分；
●大于等于1000万，小于10000万：120分；
➢利润额贡献得分
●低于－50万：40分；
●大于等于－50万，小于0：60分；
●大于等于0，小于1万：80分；
●大于等于1万，小于10万：90分；
●大于等于10万，小于100万：100分；
●大于等于100万，小于1000万：120分；
●大于等于1000万：150分
第三十条资源利用指标考核结果是根据经营单位总资产回报率来进行评价得分。
●低于2％：40分；
●大于等于2％，小于4％：60分；
●大于等于4％，小于6％：80分；
●大于等于6％，小于8％：90分；
●大于等于8％，小于10％：100分；
●大于等于10％，小于15％：120分；
●大于等于15％：150分
第三十一条合理预测指标考核，依据预测依据的合理性和科学性进行考核，每发现一个因素的预测依据虚假，经核实，扣20分。
第三十二条扣分项指标如果未达标，按扣分标准在主指标得分的基础上进行扣分。
扣分标准参见《下属经营单位经济承包责任制》。
第三十三条否决指标考核，如果经营单位发生特大恶性死亡责任事故，此项指标得分为0分，未发生则为100分。
第六章考核结果的使用
第三十四条集团下属经营单位的考核结果主要用于考核经营单位领导班子的经营风险奖金。
●绩效工资的计算办法请见《薪酬管理制度》
●经营风险奖金额＝集团下属经营班子成员已交风险金×经营考
核得分/100
第三十五条超利奖与考核结果挂钩。
●集团下属经营单位完成中观目标利润的，其经营班子成员按超利
部分税后的13％给予超利奖，单位正副职领导的超利奖分配系
数分别为其绩效工资系数。
●集团下属经营单位完成中观目标利润的，集团给予经营单位全体
员工超利奖，奖励比例为超利部分企业完税后的10％，由财务
管理部统一划拨。
第七章考核管理部门和流程
第三十六条经营管理部是目标任务预测和对下属经营单位考核的归口管理部门。
第三十七条集团各下属经营单位领导负责组织预测本单位下一年度的营收预测和利润预测，集团主管副总经理或总经理助理对自己管辖的经营单
位进行预测，并于11月25日前交经营管理部；由经营管理部组织
对所有下属经营单位下一年度的营收预测和利润预测工作，并进行
汇总计算，并编制整体的《下属经营单位目标任务预测汇总表》（见
附表4）。
第三十八条由总经理召开总经理办公会对下一年度的《下属经营单位目标任务预测汇总表》进行讨论、修订并下发执行。
第三十九条考核期结束，由经营管理部按照实际任务完成情况，对照考核标准进行考核得分的计算，并编制《下属经营单位考核结果汇总表》（见
附表5）。
第四十条由集团公司总经理对《下属经营单位考核结果汇总表》审批，审批后下发执行。
第八章附则
第四十一条本制度自正式下发之日起执行。
第四十二条本制度由经营管理部负责解释。
附表：
附表1－目标任务额因素预测模型－以营收额举例
附表2－目标任务综合确定模型
附表3－某某集团下属公司考核指标分类汇总表
附表4－下属经营单位目标任务预测汇总表
附表5－下属经营单位考核结果汇总表。