最简单也最难执行的管理原则
四象限法时间管理方法有哪些
四象限法时间管理方法有哪些四象限法时间管理这是一个令人困惑的问题，著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。
“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。
另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。
以下是四个象限的具体说明：1、第一象限是重要又急迫的事举例：诸如重大项目的谈判，重要的会议工作等。
这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重大性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决。
这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
2、第二象限是重要但不紧急的事案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训等。
这一象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。
反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。
3、第三象限是紧急但不重要的事举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。
我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
4、第四象限属于不紧急也不重要的事举例：发呆、上网、闲聊、游逛、阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目等。
奥卡姆剃刀定律
奥卡姆剃刀定律管理理论,你总需要的奥卡姆剃刀原理奥卡姆的威廉什么是奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”。
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。
奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。
他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。
”这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。
有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式：Pluralitas non est ponenda sine necessitate.Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora. Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem.公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。
他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。
”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。
这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。
同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。
然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。
最经典的十大管理理论
最经典的十大管理理论1、彼得原理向上爬原理-在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位.这就要求改变淡出单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因为某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
2、酒与污水定律把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;把一勺污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里,几乎都存在害群之马，如果不及时处理,会迅速传染,破坏整个组织体系。
破坏总比建设容易，要及时清除害群之马。
3、木桶定律一只水桶能装多少水完全取决于它最短的那块木板。
任何一个组织，都会面临一个问题：它的各部分往往是优劣不齐的，劣势部分往往决定整个组织的水平。
短板并不是没有用的部分，不能扔掉，强弱只是相对而言的,不能完全消除。
关键在于弱势对整个组织的影响有多大.4、马太效应圣经故事—凡是少的，就连他所有的，也要夺过来；凡是多的，还要给他，让他多多益善，即赢家通吃.—-要想在某一领域保持优势,就必须在这个领域迅速做大，成为领域领头羊之后,即使投资回报率相同,也能轻易的获得比弱小的同行更多的利益。
如果没有实力在领域内迅速做大，就必须不断地寻找新的发展领域，才能保证较好的回报。
5、零和游戏原则游戏中总是有输有赢，总成绩总等于零，一方赢得等于另一方输得。
——正在逐渐被双赢理念代替.利己不一定一定要建立在损人的基础上。
—-转变的过程中要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，要遵守游戏原则。
6、华盛顿合作规律三个和尚没水吃—1+1〈2. 人不是静止物，更像方向各异的能量，相互推动时，事半功倍，一加一大于二。
相互抵触消耗时，则一事无成.传统的管理理论中，对合作研究的不多，大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而不是利用组织提高人的效能.即管理的主要目的不是让每个人作的更好，而是避免内耗过多.7、手表定理一个人只有一个手表的时候，可以明确知道是几点.同时拥有2块手表时,反而无法确定.不仅不会更准确，反而会让人失去对手表的信心。
简单有效的10个时间管理方法
简单有效的10个时间管理方法组织技巧相对于其他技巧来说是最简单的一种。
比如，所有的时间管理建议都包括在一些表格当中，在表格中你需要把你想要完成的任务填进去。
对很多人来说，这是最简单和普通的了。
当然，制表格和填表对一些人来说是有困难的。
这是一个天份问题，与一个人的逻辑能力、空间想象力、创造力和抽象思维能力无关。
时间管理需要一定的训练，如果你没有准备好接受专门训练的话，你将不能成为一个优秀的时间管理者。
下面我把自己总结出来的十大时间管理方法介绍给您。
值得注意的是，我没有称之为“最好的方法”。
不过这些方法对我是有帮助的，希望对您也能有所帮助。
简单有效的10个时间管理方法1、每天清晨把一天要做的事都列出清单如果你不是按照办事顺序去做事情的话，那么你的时间管理也不会是有效率的。
在每一天的早上或是前一天晚上，把一天要做的事情列一个清单出来。
这个清单包括公务和私事两类内容，把它们记录在纸上、工作簿上、你的PDA或是其他什么上面。
在一天的工作过程中，要经常地进行查阅。
举个例子，在开会前十分钟的时候，看一眼你的事情记录，如果还有一封电子邮件要发的话，你完全可以利用这段空隙把这项任务完成。
当你做完记录上面所有事的时候，最好要再检查一遍。
如果你和我有同样的感觉，那么，在完成工作后通过检查每一个项目，你体会到一种满足感。
2、把接下来要完成的工作也同样记录在你的清单上在完成了开始计划的工作后，把下来要做的事情记录在你的每日清单上面。
如果你的清单上在内容已经满了，或是某项工作可以转过天来做，那么你可以把它算作明天或后天的工作计划。
你是否想知道为什么有些人告诉你他们打算做一些事情但是没有完成的原因吗?这是因为他们没有把这些事情记录下来。
如果我是一个管理者，我不会三翻五次地告诉我的员工我们都需要做哪些事情。
我从不相信他们的记忆力。
如果他们没带纸和笔，我会借给他们，让他们要完成的工作和时间期限记录下来。
3.对当天没有完成的工作进行重新安排现在你有了一个每日的工作计划，而且也加进了当天要完成的新的工作任务。
项目管理的三重制约原则
项目管理的三重制约原则项目管理这事儿，说起来简单，做起来可真不容易。
你要知道，每个项目就像是一场“艰难的旅行”，不管是搭乘火车、开车，还是骑个共享单车，总归得面临一个问题——时间、成本和质量这三大“硬骨头”，也就是所谓的三重制约。
听起来有点复杂对吧？但你要是把它们拆开来看，嘿，就能明白这三者之间的关系有多紧张，有多微妙。
就像是一只摇摇欲坠的三脚凳，少了任何一条腿都不行。
先说说时间，大家都知道，项目的进度就是时间。
项目经理这职位，有点像是赶集的老妈子，一边得催着进度，一边得保质保量，真是“屁股坐不稳，心里一片乱”。
你看着时间表一天天逼近，但任务还堆得像高山一样。
每一个项目都有个死线，截止日期那叫一个严苛。
别看现在项目周期可以短到你都没反应过来，咻的一下就过去了。
可是，咱们说的不是简单的“闷头干活”，而是得在有限的时间内，做到事半功倍。
否则，任务不完成，客户会发火，老板会嫌弃，甚至连项目团队自己都觉得沮丧，心里就像吞了个大石头。
你说这个时间制约重要不重要？再看成本。
大家的口袋都不是无底洞，项目预算就像是你在外面逛街时拿着的钱包，数着零头花。
做项目的时候，你得精打细算，分分秒秒都不能浪费。
预算超支，问题就大了。
别看你前期说得头头是道，“这费用肯定不会超支的”，可等到项目进行一半，突然发现这事儿不像想象的那么简单，弄个设备、请个专家、找个供应商，啥都需要钱。
你那预算就得像沙漠里的水，根本不够。
你预算超了，影响的不只是你团队的士气，客户也会皱眉，老板也不高兴。
说得直白点，成本失控，项目就成了“烧钱机器”。
所以，项目经理在控制成本这方面得比财神爷还精打细算。
最后是质量，这个就更不用说了。
谁不想做个“完美”的项目呢？不过，完美是个浮云，尤其是在三重制约的框架下，时间、成本一追一逼，质量想要完全无懈可击，可真是有点困难。
你不能让时间拖得太长，又得保证不出现质量问题，关键是，你得做得精致，但又不能做得太过，防止资源浪费。
企业管理者应具备的十大理念
一、企业管理中的难点与重点正所谓打江山容易守江山难，企业管理也就是守江山的过程，也有人戏说“富不过三代”，这么多的名言警句告诉我们一个真理，守好一片事业不是一件容易的是。
治理好企业也是一门很深的学问，那么你是否人事到企业管理中存在的问题了呢？是否了解企业管理的难点与重点在哪里呢？1、企业管理工作中最复杂、同时也是最简单的一个字就是：人；最大的学问是：识人、用人、管人；最难管的人是：企业中领导者的亲朋好友当中与某些关系网当中少数不遵守规章制度的人。
2、企业从管理的角度来说：就是企业的主导者（领导者）或者说管理者能否遵循企业管理的基本规律，而不是朝令夕改。
3、当获得某些专利与注册后，最怕仿冒与侵权。
4、企业最大的隐患是：内奸----是掌握、控制营销渠道与掌握关键技术的内奸。
5、企业的活力是：激励机制。
6、企业的生存：在于能否拿到满意的订单，以及研发选定某产品后的市场行情。
7、企业的利润来自：产品报价与成本控制。
8、企业最难解决问题是：客户与赊账。
9、企业最难写的规章制度是：薪资制度与奖励制度。
企业管理不仅需要制度，更需要实施，企业管理不是一句话，是一件必须长期坚持的企业工作内容。
但愿团队组建与企业发展越来越好！二、企业管理问题十大批判对企业管理的问题作做出客观和审慎的透视是我们的爱好。
某种意义上讲，我们不希望用“批判”这个词来表达对一些管理问题的看法。
但事实上，“批判”在这里却是恰如其分。
1、理念大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
2、路线图马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
3、战略没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
我对smart原则的理解
我对SMART原则的理解目标管理是德鲁克先生在1954年提出的管理概念，他为此所阐述的SMART原则也就成为了目标制定的最重要的不二法则。
SMART就是由五个单词的第一个字母组成，分别是明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
这个原则自从由德鲁克先生提出之后在管理方面引导了千千万万无数多的人遵循这一准则去开展制定目标的工作。
SMART原则不单适用于个人的目标制定，也适合团队的目标制定，不单适合于工作目标同样也适合于生活目标。
先看第一个原则，Specific是明确的意思，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
一个渠道管理员如果他的工作目标是“服务好社会渠道”，这个目标就是不够明确的，因为服务好社会渠道有很多种具体的操作行为，如日常拜访渠道商、开展现场促销支撑、加快酬金结算速度等等。
有这么多种手段，具体是采用哪一种，如果没有说明那就是不够明确，就会导致工作实施起来没有办法评判和衡量。
我们很多时候在制定具体的工作目标的时候从一开始就陷入这样一个陷阱，将愿景当做目标，愿景是一种愿望，是对未来达成的一种憧憬，相对而言是可以抽象存在的。
而目标则是在愿景下具体的描述，所以说制定目标的第一个关键就是避免将愿景当做目标。
第二个原则Measurable就是可衡量、能量化的意思，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
这个能量化的原则和第一个明确的原则其实两者很多时候都是共同出现的，两者一般都是会被一并提出的，也就是说如果我们制定目标的时候如果考虑到明确性那么也就会考虑到量化的要求。
我们继续看渠道管理员的工作目标，为了服务好社会渠道，管理员要达成几项具体的目标，包括拜访客户、提升酬金结算速度，那么拜访客户的可量化的目标是什么？一个月三次？提升结算速度呢？每月的最后一天前完成结算提前到每月的25号前完成，这就是可量化的意思。
大道至简 知易行难
大道至简，知易行难，知行合一，得到功成;大道至简，悟在天成。
大道至简,知易行难:这两句话的意思就是：“最有价值的道理其实是最朴素的道理,认识事情的道理比较容易，而去做或者去实行这件事比较困难。
”大道至简，悟在天成:复杂的事情简单去做，简单的事情重复去做，重复的事情用心去做，长期坚持，自然功成。
这句话叫我想起了[励志名句：聪明的人下笨功夫-简单的招式练到极致就是绝招(傻子精神)]励志中国梦认为能把最简单的事情坚持做到最后的人都是伟人有个很经典的成功案例就是当年李兴平的hao123网址导航的成功，就是简单的一个html 的几个页面，给别的网站做一些连接成导航形式，却帮助了很多初级网民，获得了巨大的成功，被百度以3000万的价格收购。
hao123网址导航就非常简单，简单到一个初中生都能做出来，但是令很多大的门户站都望尘莫及，现在已经成为互联网流量的一个入口！这就是大道至简，最成功的的事情可能就是你没留意的在身边最简单的事情！但在现实中，人们更倾向于把简单问题复杂化，把简单问题复杂化可以显得非常有学问，真是让人深怀敬意啊。
所以千万别学中国式的砖家了！大道至简，知易行难，知行合一，得到功成（这句解释来自百度知道，我觉得说的很好！）简单一点就是在这个世上不管做什么事情，看起来简单，但真正做起来实则不易，只有用自己的真心、汗水、智慧、操守、无私以及做人的品行努力的实践磨炼才有可能功成名就…这才是人间大道、正道…但是能真正做到这些是不容易的，要不断的反省、鞭策。
只有践履德行，做到事上磨炼，才能知行合一。
也许，《弟子规》从我们为人处事之基本处着手，传达圣人之训，正是告诉我们这个“大道至简，知易行难”的道理“知行合一”是什么意思出处？现代寓义？明朝思想家王阳明提出来的。
谓认识事物的道理与在现实中运用此道理，是密不可分的一回事。
是指中国古代哲学中认识论和实践论的命题，主要是关于道德修养、道德实践方面的。
中国古代哲学家认为，不仅要认识（“知”），尤其应当实践（“行”），只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。
管理是一门艺术
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。
切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。
乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。
反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。
相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。
为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。
管理分解来说就是“管”+“理”。
根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。
公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。
?计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。
经营管理大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（Plan）计划开始。
《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。
组织工作组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。
对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。
长期以来，管理者以命令的形式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工的热情。
公司管理者通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意想不到的效果，如：改变工作内容、改变作业气氛、适当授权委任下属员工经办二三件工作、将工作区分成好几段等等。
法约尔管理思想的主要内容与现代意义-管理学原理论文-管理学论文
法约尔管理思想的主要内容与现代意义-管理学原理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：古今中外的一系列管理思想一直影响着管理学的发展, 在古典管理理论中, 无论是科学管理理论、行政组织理论还是管理过程理论, 都不同程度受到管理者的重视。
在二十一世纪的今天, 古典管理理论中的管理原则仍然有一定的借鉴意义, 本文主要研究法约尔的管理过程理论, 探讨他的管理原则对现代管理的启示, 探讨管理者如何运用这些管理思想实现高效管理。
关键词：古典管理理论; 法约尔管理思想; 现代管理;一、基本概念管理的活动与实践是自古以来就存在的, 是人类集体协作、共同劳动的结果。
在信息技术飞速发展的今天, 如何实现科学管理仍然是我们研究的重点, 政府部门需要通过高效的管理来更好地为人民服务, 企业则需要通过管理来协调各部门利益, 实现企业的高效发展。
本文主要研究古典管理理论中法约尔的管理思想, 借鉴他管理思想的核心部分, 来指导现代管理实践的发展。
在亨利法约尔的着作《工业管理和一般管理》这本书中, 他曾经系统的提出了一套比较完整的管理理论, 也就是我们现在经常提到的一般管理理论。
一般管理理论的核心内容就是与管理密切相关的十四条管理原则, 这是作者对自己多年工作实践的总结, 不仅适用于企业管理, 也适用于其它一切组织管理, 就像作者在书中提到的:无论是商业、工业、、战争或慈善事业, 在每种事业中都要有管理。
要管理, 人们就需要依据一些原则, 也就是说, 依据一些被接受、被论证过的道理。
在对一系列的管理理论进行总结比较之后, 我们发现法约尔的管理思想对现代管理具有举足轻重的影响价值, 本文主要针对十四条原则中的几点, 来谈一谈对现在管理的影响, 期望能够对现代管理者带来启发。
二、法约尔管理思想的主要内容法约尔揭示了企业管理的本质, 我们在日常生活中认为管理就是管人管事, 但实际上企业管理是一件非常复杂的事, 企业管理必须服从企业使命, 实现企业的目标定位。
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最简单也最难执行的管理原则
管理并不是一根抽打员工的鞭子，它只是为提高企业效益的统筹资源的方法。
下面就管理的三个方面谈一下企业管理中所普遍存在的问题。
现代企业管理学的发展，让我们了解到更多优秀的管理方法，任何管理方法都是为达到企业的远期目标而存在的。
许多人把管理的概念理解为：用别人做好事情。
我并不完全赞同这种观点，管理过程事实上是将资源合理运用的过程，管理的对象不仅仅是人，而是企业所拥有的所有资源，包括人员、技术、资金、设备、材料等等各方面。
管理的目的不是为了管制这些资源，而是应当通过管理发挥其最大的作用。
一、管理要靠激励而不是约束
人是企业发展中变化最快也是最有活力的要素，管理好人势必会使企业健康发展，但千万不要把管理的目的看作是约束人，这样会使企业的管理进入误区。
管人是要通过发挥人的潜能，更好的为企业发展服务。
很多企业表面上看起来管理非常严格，制定了各种各样的约束制度，必须按时上下班、不允许留长发、不允许化妆、不允许抽烟、不允许交头接耳、不允许会私客等等，每个员工都循规蹈矩，仿佛每个人脖子上都架着一把刀，谁若敢越雷池半步，必将遭受严厉的惩罚。
员工始终处于高度紧张状态，生怕一不留神触犯了制度，不仅受到经济上的损失，甚至自己工作的成绩也被一笔抹煞。
这些制度达到了一个目的，就是减少了员工犯错误的机会。
但是现代企业需要的是培养人才、激发员工的潜力，过于严格教条的管理制度肯定会使管理人员忙于监督和检查员工的行为而忽视了经营，被管理者疲于应付各种制度而失去了创新，经营由此失去了动力，其效果反而是消极的。
如何管理员工也是每个企业所面临的最大问题，公司老板每天都在考虑如何防止漏洞，如何让员工更加积极。
现代企业管理给出了我们答案，管理最好的方法是培养和激励。
当一个人被动的做一件事时他即使做得非常认真，结果可能是预期效果的80%，但是当一个人主动去做一件事时，结果可能是预期效果的120%，这种现象存在于我们的日常生活中，它是人潜力发挥的结果，我们的管理正是要达到后一种结果，而激励是达到这种结果的有效途径。
这需要我们管理者把员工放在第一位，而不是顾客，似乎这样说不合道理。
试想，如果没有好的员工来提供高质量的服务和产品，怎么会
有企业的顾客存在。
企业总是在考虑顾客需要什么，如何去满足顾客的需求，甚至把顾客奉为上帝。
对待自己的员工的需求却置之不理，总认为：你是我的人，受我雇用就应当无条件服从我的管理，如果你不想干会有更多的人在等着顶你的位子。
为什么许多企业没有像想象的那样快速发展，根本问题就在这种观念的转变上。
至于如何来激励员工，办法可以数不胜数：改变员工的收入档次，拉开差距来产生动力；多用奖励措施，少用惩罚措施提高员工的向心力；采取项目管理，让个人潜力得到充分发挥；多提供个人发展的机遇，提高员工的自我超越意识等等。
因此，人员管理在于激励而不在于制约。
二、管理制度的制定应当能够有利于提高效率
现代企业管理要求得到的是效益而不是效果，我们要通过管理提升公司的盈利能力，而不仅仅是看起来制度更加完善，管理更加严格。
有时大家会这样评论一个企业：这个企业管理制度非常完善，简直无懈可击，效益一定不错。
可到企业内部看一下，或许你会发现，这个公司已经停滞发展好长时间了，甚至是在倒退。
这是为什么，是因为无效的严格管理所造成。
过于严格和细致的管理有可能是与被管理者的工作效率成反比的。
举个例子来说，某厂为了加强对采购部的监督职能，防止出现经营漏洞，在付款这一个环节上加强了防范，每笔付款都要经过四五个甚至六七个人的签字，业务员整天忙着找领导，当领导的每天忙于签字，大家都花了大量的时间在这种无谓的工作上。
有时一个领导不在就没法付款，影响了正常经营，同样也增加了领导的负担。
后来这个厂进行了改革，将付款权力下放到财务部，由财务部根据采购部的往来账目和公司制度进行付款，而采购部负责监督财务部的付款情况，两个部门互相牵制，结果工作效率提高了，采购部有更多的时间和精力采购更加畅销的产品，效益也自然增长。
长此以往围绕提高工作效率所采取的管理才是真正有益于企业的，否则会造成企业管理成本的极大浪费。
所以制度不需要过于严密，而是需要规范并且简洁。
我们都知道沃尔玛的付款从来不会拖延，付款方式也并不繁琐。
供应商只要按时按地的提供相应发票就可及时收到货款。
如果沃尔玛也像前面所说的那样，它的全球采购会给供应商带来多少的麻烦。
有可能你要拿着一份订单从深圳飞到美国，去找老总签字付款呢。
这样说似乎夸张了一点，但事实就是如此，如果一个企业没有能力使其制度更加简洁，更加注重效率的话，企业的发展将会是未知的，因为会有更多的竞争对手首先意识到并做到这一点。
三、管理要从每一个具体问题出发从根本上解决
经营过程中各种资源都在发生冲突，管理的主要作用就是有效的控制和协调这些资源，从而更加有效的发挥起作用。
协调问题要着重从根本上解决，不能仅仅看中表面。
有些问题的发生是有其根本原因的，比如某生产厂的两个车间，在工作流程上属前后关系，这两个车间经常出现扯皮、怠工现象，甚至出现一些不正当的人身攻击，上级领导大为恼火，于是对两部门进行整顿，并对员工进行了处罚。
问题看起来已经解决了，但时间一长矛盾又重新暴露出来。
经过调查发现，原来造成问题的原因是工作流程中一个小小的脱节造成的。
上道工序生产的产品要转交到下一道工序，平常都是两边工人自觉地进行交接，没有明确规定由谁来具体负责交接工作，也没有明确规定什么时间交接、怎么交接。
因此两个车间都觉得对方应该主动完成这项工作，这样一来矛盾就产生了，领导很快纠正了这个错误，问题迎刃而解，这两个车间再没发生过类似的事情。
从这一点我们不难看出，出现了问题应当首先去考虑其发生的根本原因，找到了根源再去解决问题才会有更好的效果。
在现代企业管理当中缺乏的就是对问题的深入分析和彻底有效解决问题的能力。
难怪有些企业到了千疮百孔的时候会想起请咨询公司，来写一大堆不一定实用的管理指南。
其实，管理者只要在平时的管理过程中多注意细节，多了解问题发生的原因，多采取一些创造性的解决方法，将这些问题及时彻底的从根本上解决，就不会有最后那种不可收拾的场面了。
总结起来，管理应当是始终围绕企业的经营目标，以提高效率为原则，使用最简单最直接的方法去解决最根本的问题的一个过程。
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