波音公司战略研究论文
波音航空业巨头的竞争优势分析
波音航空业巨头的竞争优势分析波音公司作为世界上最大的航空航天公司之一，一直以来都拥有强大的竞争实力和市场地位。
其在商用飞机、国防航空、太空技术等多个领域都有着卓越的表现，同时也面临着来自空客等竞争对手的激烈竞争。
本文将对波音公司的竞争优势进行分析，探讨其成功的关键因素。
波音公司凭借产品创新和技术研发不断提升自身实力。
作为航空航天领域的领军企业，波音在飞机设计、燃油效率、飞行控制系统等方面处于行业领先地位。
其不断推出新型飞机，如波音787梦幻客机和波音777X，以及在太空探索领域的突破性技术，都显示了波音在创新方面的优势。
这种不断求新求变的创新精神，使波音公司能够满足不同市场需求，并在竞争中脱颖而出。
另一方面，波音公司凭借广泛的全球布局和供应链体系构建了强大的竞争壁垒。
波音公司拥有来自全球各地的生产基地和供应商网络，能够有效分担成本、降低风险，并快速响应市场需求变化。
这种全球化战略不仅有利于波音与全球客户建立更加紧密的合作关系，还可以降低成本，提升效率，扩大市场份额。
此外，波音公司的品牌影响力和客户关系管理也是其竞争优势的重要组成部分。
波音作为具有百年历史的航空航天企业，拥有辉煌的业绩和声誉，其产品质量和服务水平一直受到客户好评。
通过建立长期稳定的合作关系，波音不仅能够获得持续稳定的订单，还可以获得客户的信任和支持，提升市场占有率。
综合以上分析可见，波音公司凭借产品创新、全球化供应链和品牌影响力等多方面的优势，牢固地占据了航空航天市场的领先地位，并在激烈的竞争中保持着竞争优势。
然而，随着行业技术的不断发展和全球市场的变化，波音也需要不断调整战略，加强创新能力，保持竞争优势，实现可持续发展和长期成功。
Boeing company 波音公司分析
increase its competitiveness
The types of IT used
The simplified configuraess process reengineering (BPR)
The tailored business streams (TBS)
• an effective way, to control quality
The development of IT in the future
• the Enterprise resource planning (ERP).
• Modern management system that achieved automatic management of business activities
The values of IT
• help the company adopting the same procedure and standard to deal with various information of the supply and demand
• gather feedback to achieve the high customer satisfaction degree
Broke into three parts - United Airlines, United Aircraft Corporation, and Boeing Airplane Company
1961 – renamed to “The Boeing Company”
Piston Engine
The values of IT
• build the producing flow management system to reasonably classify
波音组织结构变革与战略_张岚岚
波音收购罗克韦尔宇航和防御部门（1996年8月）、最大的军用 飞机制造商麦道（1996年12月15日）、休斯公司的太空和通信部门 （2000年1月）后，于2002年7月10日将军用飞机、导弹系统、空间 与通信等军工部门全面整合而成
波音并购麦道后将原麦道金融公司与波音客户金融集团合并后整 合而成
波音为开拓空中双向互联网服务业务而设立的子公司
尔宇航和防御部门；1996 年 12 月 15 机集团，位于圣路易斯的军用飞机与
日，波音换股 133 亿美元收购世界上 导弹制造部门和位于南加州的航天
最大的军用飞机制造商，同时也是世 和通信设备制造部门）的负责人提
界最大的导弹和航天产品制造企业 升为首席执行官，让他们拥有更大的
之一——麦道；2000 年 1 月，波音收 决策权。与此同时，波音还精简了总
（2）波 音 组 织 结 构 的 第 二 层 级 包括波音的 5 大责任中心和波音在 海外设置的 20 个区域公司或办事 处。波音的 5 大责任中心即通常认 为的波音 5 大组成部分，包括波音民 用飞机集团，防务、空间与安全集团， 波音工程、运营和技术部，波音共有 服务集团和波音金融公司。这 5 大 责任中心既相互独立，有着不同的职 责分工，又相互联系、相互支持，为实 现整个集团的目标而运行。波音民 用飞机集团和防务、空间与安全集团 是波音的利润中心；波音工程、运营 和技术部及波音共用服务集团是波 音的成本中心；波音金融公司是波 音的投资中心；波音工程、运营和技 术部，波音共有服务集团和波音金融 公司的设置主要是为了支持两大利 润中心的高效运行。
飞行器制造商波音的营销策略分析
飞行器制造商波音的营销策略分析
1. 前言
本文将对飞行器制造商波音的营销策略进行分析。
波音是全球
知名的航空航天公司，其在飞行器制造领域具有重要地位和影响力。
通过分析波音的营销策略，我们可以了解其市场定位、竞争策略和
推广手段等方面的信息。
2. 市场定位
波音在市场定位上采取了一系列策略，目的是满足不同类型客
户的需求。
波音的飞行器产品覆盖了商用航空、军用航空和太空探
索等多个领域，通过不同系列产品的开发和推广，针对不同市场细
分和客户群体进行了定位。
3. 竞争策略
波音在竞争策略上注重技术创新和产品升级。
公司致力于研发
更先进、更安全、更节能的飞行器产品，以在激烈的市场竞争中保
持竞争优势。
此外，波音还积极参与国际市场竞争，寻求更多的合
作机会和战略伙伴，以进一步扩大市场份额。
4. 推广手段
波音采用多种推广手段来宣传和推销其飞行器产品。
其中包括
参加航空航展、举办产品发布会、发布宣传资料和广告等。
此外，
波音还通过与航空公司建立合作关系，促进其产品的销售和推广。
5. 结论
综上所述，波音作为飞行器制造商，通过市场定位、竞争策略
和推广手段等方面的努力，取得了可观的市场份额和业绩成果。
其
不断创新和追求卓越的精神，使其在航空航天领域保持了领先地位，并成为全球航空航天业的重要一员。
[注：以上分析仅基于常见市场情况，不涉及具体数据和内部
机密信息。
请注意，本文所述内容仅供参考，不构成投资建议。
]。
浅析波音公司军民融合的主要路径
自体 系 进 行 横 向 合 并 ，实 现 了资 源 的 有 效 整 合 。波 公一 Ｊ 球 设宵５ ０ 多 个 代表 处 ， 员３ ２ ２ ０ 多万人 ，公 一 Ｊ
总部 设 芝加哥 。２ ０ １ ６ 年 ，波音 公司总 收 人为９ ４ ５ ． ７ ｌ
赵峰 梁唐 （ 中 国航 天科 技 集 团公 司 宇航 部 ）
当前 ，就全球 航天 发展阶 段而 言 ，已 经进入 广泛 的商业 化应用 阶段 ，太空 经济已 经到来 。在 此 至 明确将 军民融 合 （ 国外译 为军 民一 体化 ）问题 上升到 国家战 略 ，成 为国 家意志 。对我 国迅速 发库
Ｓ ｐ ａｃ ｅ Ｉ ｎ ｔ ｅｒ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ 国际太空 ＿ 总第 ４ ６ １ 期
１ 波 音 公 司 简 介
波 音 公 司 成 干 ｌ ９ １ ６ 午 ， 公 司 建 立 初 期 以 生 产
２ 、３ 币 Ｉ 】 ４ （ Ｄｅ ｌ ｔ ａ ２ 、３ 平 ＿ １ １ ４）系 列 火 箭 ，战 神 ｌ
，
国外主要 航天 企业 已经竞相 开展基于 军 民融合 为主基 调的企 业发 展战略 ，特别 是像波 音公司
业 的军 民融 合战 略 ，代 表 了当前主要 宇航 防务企 业军 民融合 的主要 发展方 向 。他 山之石 ，可 以 翠 波 音公司军 民融合发 展的主要 路径 ，对我国航 天企业践 行军 民融 合战略意 义重大 。
（ Ｐ ｈ ｏ ｅ ｎ ｉ ｘ）小卫星 系列等 。
０ ￡ ｎ 波 防 务 、空 间与安 全集 Ｌ 才 Ｊ 而 向大规 模系统提供
一 一
端 到端服 务 ，以增 强 全球 军事 、政 府和商 用户的李
波音公司实施ERP的策略及对我们的启示
波音公司实施ERP的策略及对我们的启示波音公司实施ERP的策略及对我们的启示当前,我国航空企业在组织军民机生产的同时,还承担着大量国外航空企业零部件转包生产和合作生产的任务。
其前提条件之一,就是飞机制造的管理工作要达到一定的水平,要与国际管理标准接轨。
多年来,国外飞机制造企业已采用了先进的管理模式、管理方法和相应的管理软件MRPⅡ和ERP(企业资源计划)系统。
我们能否搬用国外的做法?为什么我们过去引进MRPⅡ的应用效果不那么理想?1996年10月,我们有机会对美国波音公司民用机公司进行了考察,很受启发。
一、技改的决心来自市场竞争的压力和对生产情况的具体分析波音公司多年来一直在世界民机市场上占据霸主地位,这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。
它从40年代起就大力推行工业工程技术,努力实现生产过程的规范化、标准化,积极应用计算机信息与自动化技术,仅自行开发的应用软件就达800多项。
如此庞大复杂的飞机,从接到客户订单起,在12～16个月内交付,其管理组织效率令人瞩目。
但是,面对激烈的市场竞争,尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势,波音公司也深感竞争的压力。
在90年代初,他们就认识到,只有在三五年内把飞机的价格再下降25%,交货周期再缩短50%,故障率再降低50%,逐步做到使客户100%满意,才能完全立于不败之地。
波音公司从研究实际存在的问题入手,对生产过程与管理做了全面细致的分析,归纳出下列对内影响有效组织生产、对外影响灵活迅速提供飞机的主要问题:*与生产工作密切有关的产品构型等定义工作归工程设计部门,与生产管理隔离,不便进行生产计划与管理。
* 缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。
·多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日益突出。
·生产过程的众多环节有待大大简化和优化。
·计算机系统平台环境繁杂,自行开发的应用软件数据管理不统一,维护日益困难,费用日趋昂贵。
波音公司战略实施方案建议
波音公司战略实施方案建议波音公司作为世界著名的航空航天企业，一直以来在全球航空市场上占据着重要地位。
然而，近年来，波音公司面临着一系列的挑战，包括737 MAX飞机的安全问题、全球疫情对航空业的冲击等。
在这样的背景下，波音公司需要制定有效的战略实施方案，以应对各种挑战，重塑企业形象，实现可持续发展。
首先，波音公司需要加强产品质量和安全管理。
针对737 MAX飞机的安全问题，波音公司需要加强对产品质量和安全的管理，建立更加严格的质量控制体系，确保每一架飞机的安全性和可靠性。
同时，加强与监管部门和客户的沟通和合作，及时了解市场需求和监管要求，做好产品的改进和更新，提升产品的竞争力和市场占有率。
其次，波音公司需要加大科研创新和技术投入。
随着航空航天技术的不断发展，波音公司需要加大科研创新和技术投入，推动新一代飞机和航天器的研发和生产，提升企业的核心竞争力。
同时，加强与高校和科研院所的合作，吸引更多的科研人才，加快技术创新和成果转化，推动企业的可持续发展。
再者，波音公司需要加强国际市场拓展和全球合作。
作为全球化企业，波音公司需要加强对国际市场的拓展和布局，深化与国际航空公司和航空制造商的合作，拓展全球供应链，提升企业的全球影响力和竞争力。
同时，加强与国际政府和组织的合作，推动国际航空航天产业的发展，实现互利共赢。
最后，波音公司需要加强企业文化建设和员工培训。
企业文化是企业发展的灵魂，波音公司需要加强企业文化建设，树立正确的价值观和使命感，激发全体员工的创新和奉献精神，凝聚企业发展的合力。
同时，加强员工培训和技能提升，提升员工的专业素养和综合素质，为企业发展提供有力的人才支持。
综上所述，波音公司需要制定全面的战略实施方案，加强产品质量和安全管理，加大科研创新和技术投入，加强国际市场拓展和全球合作，加强企业文化建设和员工培训，以实现企业的可持续发展和全球领先地位。
希望波音公司能够在未来的发展道路上取得更加辉煌的成绩，为全球航空航天产业的发展做出更大的贡献。
浅析波音公司军民融合的发展战略
浅析波音公司军民融合的发展战略作者：张文鹏来源：《新生代·下半月》2018年第09期【摘要】：“一带一路”“互联互通”、中非“三网一化”等战略成为国内过剩传统产能向外转移的重要渠道。
面对经济下行压力，国内军工企业需要对标国际一流的军工企业，学习国际化的成功经验及做法。
文中系统梳理了波音公司发展现状及历程，深入分析该公司军民发展战略与经验，从中得出启示建议。
【关键词】：波音公司军民融合发展战略波音，曾执世界民用飞机研制牛耳，而今依然占据全球干线客机市场半壁江山的美国航空航天领域的跨国公司。
2008年至2012年5年间，波音的销售额始终位居世界航空航天和防务百强企业第一位，民机销售增长率保持在16%至46%之间，与空客一道瓜分世界民机干线市场。
解码其百年辉煌历程，可以发现，持续创新与对高品质产品的不懈追求，无疑是波音百年基业常青的源泉！一、波音公司的发展历程及现状分析（一）波音公司发展历程根据对波音公司军民融合发展的研究，波音公司发展历程主要经历了以下五个阶段：1.开始阶段（1916～1933年）1919年，波音公司将第一批国际航空邮件从温哥华带回西雅图，拉开了国际化发展的帷幕。
那时，飞机作为一种新的军事装备刚刚崭露头角，给军队留下了深刻的印象。
第一次世界大战期间，美国海军向波音订购了50架波音C型教练机，这是波音的第一个订单，美国海军成了波音公司最早的客户。
1928年初，波音收购了太平洋空运公司73%的股份，真正进入了航空货运市场。
2.军民发展阶段（1934～1945年）1934年，波音向德国汉莎航空交付第一架波音247，标志着波音打开了通往欧洲市场的大门。
随后，波音通过政府外交、参与航空领域研究、交付产品和服务等方式开拓国际市场，将国际化区域从周边国家扩展到欧洲发达国家以及中东等发展中国家。
于此同时，波音公司开始研制大型轰炸机，二战的爆发给波音公司提供了绝佳的机会，波音公司藉此成为最大的军机制造商。
波音公司的市场营销策略与推广研究
波音公司的市场营销策略与推广研究波音公司是全球领先的航空航天公司之一，其在市场营销和推广方面拥有丰富的经验和成功案例。
本文将对波音公司的市场营销策略和推广实践进行研究和分析。
一、波音公司的市场营销策略波音公司在制定市场营销策略时，注重以下几个方面：1. 客户需求分析：波音公司通过广泛的市场调研，深入了解客户的需求和期望，包括航空公司、政府机构和军事部门等各类用户。
他们密切关注市场趋势和新兴需求，以便及时推出符合市场需求的产品和服务。
2. 多元化产品组合：波音公司拥有多个系列的飞机产品，包括商用客机、货运飞机、军用飞机等。
他们根据不同用户的需求，灵活组合产品线，以满足不同市场的需求。
3. 品牌建设和维护：波音公司以其卓越的技术和质量，赢得了良好的品牌声誉。
他们通过持续的品牌建设和维护，进一步树立其在航空航天领域的领导地位。
波音公司注重与客户的合作，为客户提供全方位的支持和服务，增强品牌认可度和信誉度。
4. 国际化市场拓展：波音公司积极拓展国际市场，与各国政府和航空公司进行合作，开展技术交流和合作项目。
他们根据不同国家和地区的特点，量身定制市场战略，扩大市场份额。
二、波音公司的推广实践波音公司在推广方面采用了多种途径和手段，以增强其品牌形象和产品的知名度：1. 广告宣传：波音公司通过电视、广播、互联网等多种媒体进行广告宣传，展示其产品的先进性和可靠性。
他们注重与时俱进，利用新媒体平台进行在线推广，增加品牌曝光度。
2. 参展展览：波音公司积极参加各类航空航天展览和国际交流会议，展示最新的产品和技术成果。
他们借助展览的平台，与潜在客户和合作伙伴进行面对面的交流和洽谈，扩大业务范围和合作机会。
3. 社交媒体营销：波音公司积极利用社交媒体平台，与广大消费者建立直接联系。
他们通过发布有关产品的新闻和信息，与用户进行互动和反馈，增强用户对品牌的认知和好感度。
4. 品牌赞助和合作：波音公司与一些知名体育赛事和文化艺术活动进行品牌赞助和合作。
波音公司的全球化战略与跨国经营管理
波音公司的全球化战略与跨国经营管理波音公司是世界上最大的航空航天公司之一，拥有悠久的历史和卓越的实力。
在全球范围内开展业务的过程中，波音公司积极推行全球化战略与跨国经营管理，以应对日益激烈的国际竞争环境。
本文将从市场开拓、供应链管理、人力资源和跨文化管理等方面，探讨波音公司的全球化战略与跨国经营管理。
一、市场开拓波音公司在全球范围内设立了多个销售办事处和生产基地，以满足不同地区客户的需求。
公司对于不同地区市场的研究和了解是其成功的关键之一。
波音公司注重与各国政府、航空公司和机构的合作，与各方共同推动航空产业的发展。
在市场开拓方面，波音公司注重与当地企业合作建厂、本土化生产，以适应不同市场的需求，提高公司在全球市场的竞争力。
二、供应链管理波音公司在全球范围内建立了庞大而高效的供应链系统，以确保产品的供应和生产的顺利进行。
公司对供应商进行严格的筛选和评估，建立长期的合作关系，并与供应商共同研发新技术，提高产品的质量和性能。
波音公司通过信息技术的运用，实现对全球供应链的实时跟踪和管理，确保零部件的准时交付和优质产品的制造。
三、人力资源管理波音公司重视跨国经营管理中的人力资源，致力于培养和吸引全球顶尖的人才。
公司秉持着公平和公正的原则，为员工提供广阔的发展空间和良好的福利待遇。
波音公司鼓励员工之间的合作和交流，构建一个积极向上的企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。
在全球范围内，波音公司采取不同的人力资源管理策略，根据当地文化和法律法规的要求，制定灵活而具体的人力资源政策。
四、跨文化管理波音公司在全球范围内运营，面对着不同国家和地区的文化差异。
为了有效地管理和协调各国分支机构之间的合作，波音公司注重跨文化管理。
公司通过培训和教育，提升员工的跨文化意识和沟通能力，促进不同文化背景员工之间的理解和合作。
此外，波音公司还在各国分支机构中组建了跨国团队，融合来自不同国家的人才，充分发挥各方的优势，实现全球资源的共享和整合。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
东华大学继续教育学院毕业设计（论文）课题名称：___________________________________________ _ __ 班级：_______________________ 学号：________________________ 姓名：___________________ _ __年月日目录一、内容摘要 (Ⅰ)二、正文1. 波音公司的发展史1.1 波音公司的成立：借势而起 (Ⅱ)1.2波音公司的发展1.2.1另辟蹊径 (Ⅱ)1.2.2战争之财 (Ⅱ)1.2.3紧跟时局 (Ⅱ)1.2.4全面发展 (Ⅲ)2. 波音成功的原因 (Ⅲ)2.1企业战略2.1.1什么是企业战略 (Ⅲ)2.1.2战略管理过程 (Ⅳ).确定使命和目标 (Ⅳ).战略分析 (Ⅳ).战略选择 (Ⅳ).战略实施 (Ⅳ)2.1.3波音在大方向上所选择的企业战略 (Ⅳ).军民融合发展略 (Ⅴ).减员增效 (Ⅴ).政治公关活动 (Ⅴ)2.2项目管理 (Ⅴ)2.3生产运作 (Ⅴ)2.3.1生产运作的总体策略 (Ⅴ)2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 (Ⅴ)2.4促销策略2.4.1采用租凭式 (Ⅵ)2.4.2 行销方法灵活多样 (Ⅵ)2.4.3 与全球供应商成为合作伙伴 (Ⅵ)2.4.4 售后服务 (Ⅵ)3. 波音今日的成绩 (Ⅶ)4. 波音的成功给我们的启示 (Ⅶ)三、参考文献 (Ⅶ)四、致谢 (Ⅷ)内容摘要企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。
这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标、总体战略、经营战略和职能策略。
生产运作过程决定了企业提供的产品和服务的成本、质量、多样性、交付的时间和对环境的影响，营销策略可以直接激发客户购买欲望，对企业竞争力有直接的影响。
通过现代生产运作管理及企业营销的学习，结合波音公司的企业战略案例来具体探讨下企业的战略管理过程、项目管理及企业营销策略的问题。
波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。
建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。
全球航空航天业的领袖公司，也是世界上最大的民用和军用飞机制造商。
此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。
作为美国国家航空航天局的主要服务提供商，波音公司运营着航天飞机和国际空间站。
波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球90多个国家。
就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。
公司下设两个业务部门：波音民用飞机集团和波音综合防御系统集团，在美国境内及全球70个国家共有员工160000多名。
关键词：波音战略管理航天营销策略I波音公司企业战略管理的研究1. 波音公司的发展史1.1 波音公司的成立：借势而起波音公司的成立就在一个好的时期，当时第一次世界大战正在欧洲战场上如火如荼的进行着，对于军用飞机的需求量与日俱增，而美国与德国的关系因德国实行的“无限制潜艇战”而完全破裂。
美国海军向波音订购了50架波音C型教练机，这是波音的第一个订单，美国海军成了波音公司最早的客户。
波音公司从此站稳脚跟开启了其军用机研制和生产的道路。
1.2 波音公司的发展1.2.1 另辟蹊径一战后，美国和欧洲的飞机市场被大量军用剩余飞机所充斥，波音只得另辟蹊径。
1919年，波音和哈巴德（EddieHubbard）亲自用波音C型水上飞机开辟加拿大维多利亚至美国西雅图之间的航空邮件航线，这是第一条国际航空邮件航路。
此后，波音开始涉足航空邮件业务，越做越大，最终专门设立了波音航空运输公司，主要经营航空邮件业务。
不久，波音的生意越来越大，波音飞机公司、波音航空运输公司和收购进来的普拉特惠特尼公司、哈密尔顿公司（制造螺旋桨）等合并成为联合飞机和运输公司，此后还陆续收购了西科斯基、诺思罗普等飞机公司，而更多被收购的航空公司则被并入联合航空公司（UnitedAirline）。
1.2.2 战争之财20世纪30年代中期，波音公司开始研制大型轰炸机，二战的爆发给波音公司提供了绝佳的机会，波音公司藉此成为最大的军机制造商。
同时，在大量的军事需求的刺激下，波音公司的技术能力以及生产能力得到突飞猛进的发展。
包括在第二次世界大战中赫赫有名的B-17（绰号“空中堡垒”）、B-29轰炸机，以及东西方冷战时期著名的B-47和B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸机，B-52服役后30多年中一直是美国战略轰炸力量的主力。
在广岛和长崎投放原子弹的正是B—29超级堡垒轰炸机。
美国空军中比较出名的KC-135空中加油机以及E-3（绰号“望楼”）预警机也是由波音公司生产。
1.2.3 紧跟时局二战结束后，军事需求大幅削减，但美国政府取消对飞机制造业的管制及随后而来的冷战又使波音公司获得了新的机会。
由于需要将军事物资迅速运抵基本被华约国家包围的西德，美军要求波音公司设计一款能从美国东海岸直飞柏林的运输飞机。
当时，喷气式飞机问世是首先应用于军事领域，民用飞机都还是速度缓慢的螺旋桨飞机。
后来西方英、美等国率先把喷气技术用于民用航空领域，波音公司准确判断喷气式发动机将是未来飞机的主要动力，将二战期间获得利润的三分之二投入新飞机的研发。
在强大的设计生产能力的基础上，1954年7月19日，数以千计的人们聚集在波音伦顿飞机组装厂观看波音367-80（通常称为“冲80”）飞机的首次公开展出。
该飞机于两个月后投入飞行运营这架新型客机从美国联邦航空总署领到的检验合格证书的号码是70700。
波音公司为它的骄子用了这个幸运的编号——波音707。
“波音707”以及接踵而来的波音7系列飞机大受各国航空公司的宠爱，订单雪片似的飞来，奠定了波音公司在民用运输机行业的“霸主”地位，使波音公司成为大型商用喷气机的主要生产厂商。
标志着民用航空业变革的开始，直到今天民用航空业已成为重要的全球性产业。
由于波音707的成功，波音公司决定将重心转向民用航空制造领域。
在仔细研究市场需求之后，波音公司研发了波音727型中程客机。
由于市场定位极其准确，B727基本上没有竞争对手，因为能满足航空公司需求的只有波音727。
1964年，波音公司客机销量超过军机，1967年开发出波音737客机。
而737作为世界航空史上最畅销的民用客机(已交付使用6000余架)，每4.6秒就有一架在全球起飞或降落。
至此，波音公司确立了在民用飞机市场上的优势地位。
上个世纪六十年代末，波音公司在竞争大型军用运输机时失利，败给了洛克希德马丁公司的C-5A “银河”之后，直接把投标方案改成后来驰名于世的大型洲际客机波音747，使波音公司获利巨大，并且依此奠定了自己在美国国内民机的霸主地位，一度横扫欧洲竞争对手。
1.2.4 全面发展1997年北京时间8月5日，原波音公司董事长兼首席执行官菲利浦康迪宣布，原波音公司与原麦道公司合并的程序已全部完成，新的波音公司正式营运。
原波音公生产的80％为民用飞机，20％为军用飞机和太空方面的业务，而麦道恰恰是一个大致相反的比例。
麦道曾经是世界上最大的军用机生产商，它70％的利润来自军用飞机，著名的F－15“鹰”、F/A—18“大黄蜂”就产自它的门下。
两家合并，正是优势互补，相得益彰。
2. 波音成功的原因如果说波音的成立初期靠的是一点点运气，那么波音整个的4个发展阶段就不仅仅是运气那么简单。
从军机到航空运输再到民用飞机市场最后全面的发展战略，一个个的阶段都紧紧的跟着时势而来，这与高层的决策与经营策略及企业整体战略是离不开的。
纵观波音公司的发展历程，它的腾飞很大程度上得意于其成功的销售策略，正如美国航空公司高级副总裁唐纳德﹒劳埃德所言：“从技术上讲，波音公司是出色的，但洛克希德等其他公司也非常能干，主要区别是波音有独特的销售方法和杰出的销售力量，才使买主觉得波音公司能够充分理解自己的需要，从而形成强烈的购买欲望。
”那么波音公司究竟成功在哪里呢？2.1 企业战略2.1.1 什么是企业战略企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调。
目标战略环境资源战略管理“金三角”波音公司制造最新的波音777客机的时候，波音公司面临着40亿美元的巨大财务风险全球竞争意味着不仅要寻找优秀的供应商，而且需要供应商共同承担新产品开发所带来的风险。
波音777客机的供应商分布在10多个国家。
日本的供应商，比如富士、川崎和三菱公司所组成的企业联盟，完成了机身制造工作的五分之一，包括大部分的机身、部分机翼和起落架门。
这些合作伙伴一共投入了15亿美元，这不仅为波音公司分散了风险，而且提供了所有供应商的竞争优势。
在这样的环境下，波音公司制定的良好的企业战略。
这不仅缓解了公司的财务风险，而且使自己的公司拥有强大合作伙伴、优质的产品和供应商优势。
可见一家公司的企业战略对企业的发展是何其的重要。
上例也体现了“归核化战略”，即突出竞争优势的战略。
其要义有三：一是本把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业。
二是把经营和开发的重点放在核心行业价值链最具优势的环节上。
三是强调企业核心能力的培育、维护和发展，这就是定位和目标。
2.1.2 战略管理过程按照正式的战略规划制定和实施的模式，战略管理过程包括确定企业使命和主要目标战略分析战略选择战略实施确定企业使命和主要目标2.1.2.1 确定使命和目标：使命是企业存在的基础和原因，企业的使命和宗旨为业的发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。
2.1.2.2 战略分析：分析内部条件以找出优势（Strenght）与劣势(Weekness)，分析外部环境以找出机会(Opportunities)和威胁（Threats)。
2.1.2.3 战略选择：在进行内部条件与外部环境分析的基础上选择适当的战略。
2.1.2.4 战略实施：设计适当的组织结构与控制系统并有效的分配资源，使组织确定的战略能够实施。
2.1.3 波音在大方向上所选择的企业战略2.1.3.1 军民融合发展战略：航空工业由于其重要的军事用途,长期以来被视为国防实力的标志,是国家综合国力的具体体现。
目前,拥有完整体系,能够同时为民机市场(100座以上)和本国国防以及盟国同时经济一体化的。
2.1.3.2 减员增效：过去四十年，波音能够在市场上取得竞争优势，有赖于新技术和高效率。
而近几年公司员工膨胀迅速，人员是以前的几倍，工作效率却未见提高。
威尔逊遂大幅度的削减人员，精简机构。