工具：《财务垂直管理机制》
财务垂直管理机制
一、总部财务总监对分支机构财务部门履行以下管理职权
1.人事权：负责分支机构财务人员日常的人事管理，包括岗位设置、人员招聘、培训，以及提名财务负责人、任免其他财务人员。
2.业务权：负责指导分支机构会计核算和财务管理。
3.定薪权：负责制定和调整分支机构财务人员的薪资标准。
4.考核权：负责制定考核标准、部分考核和审批分支机构财务人员的考核结果。
二、分支机构负责人对分支机构财务部门履行以下管理职权
1.行政管理权：负责分支机构财务人员日常的工作管理，包括劳动纪律、工作态度、服务意识、工作质量和其他日常工作安排。
2.部门协调权：负责其他部门与财务系统之间的工作协调，确保财务工作顺利开展。
3.部分考核权：按照财务人员考核标准体系参与部分考核。
4.人事建议权：根据财务人员日常的工作表现及时提出建议，包括人事任免建
议、薪资建议权和工作表现反馈权。
5.财产管理权：负责协调各部门按照总部有关制度要求管好分支机构财产，包括存货、固定资产和低值易耗品等，确保财产安全。
三、分支机构财务负责人的职权
1.日常管理权：按照总部的财务管理制度要求，做好会计核算工作和认真落实审核审批工作。
对于越权审批或手续不完整的不给予报销，并向当事人解释，同时定期书面形式向财务总监汇报。
2.工作汇报权：定期向总部财务总监和分支机构负责人汇报工作，并做好横向和纵向的协调与沟通。
垂直管理政府部门财务治理的问题与改进策略
垂直管理政府部门财务治理的问题与改进策略作者：徐跃来源：《财经界·学术版》2016年第23期摘要：垂直管理政府部门在财务上实行垂直管理，下属单位和人员多，经费支出总额较大，所承担财务风险相应较大。
在当前建设廉洁政府、法治政府的新形势下，垂直管理政府部门财务治理上暴露出因财务管控体系不健全、监管失效导致经费支出不规范、预算控制不严、资产管理松散等一系列问题。
在集权模式下的企业集团财务治理体系与垂直管理政府部门有一定相似之处，其相关理论相对较为成熟、高效，本文主要通过借鉴企业集团财务管理相关理论体系，为解决垂直管理政府部门财务治理提供相关策略。
关键词：垂直管理政府部门企业集团财务治理借鉴一、垂直管理政府部门财务治理的主要特性和问题财务治理理论是公司治理理论框架下，在股东主导利益相关者共同治理基础上，通过支配若干在企业财务管理活动中有最大利害关系的团体，以期提高企业经济效益，形成财务治理结构机制与环境的良性互动，实企业价值最大化的制度安排。
政府部门的财务治理主要是指政府部门就拨付财政预算，依法依规开展财务活动，支持政府部门发挥职能作用、提供公共产品，在治理手段和机制上与企业相关理论有一定相关性。
（一）垂直管理政府部门财务治理主要特性垂直管理政府部门的财务治理，整体上与一般行政单位一致，是确保人大批准和财政拨付的财政预算依法执行，并确保合理的行政运行成本；就其内部治理而言，垂直管理内部的最上级领导机构，通过统一的预算安排，对重大经费支出项目、资产管理、政府采购事项的审批与授权，实现对下设各层级单位的财务监督和管控。
对于下设的各个单位而言，由于每个单位均为独立核算单位，承担相应的法律责任，开展独立的财务支出行为，上级机构的管理与监督属于外部治理；对于垂直管理整个系统而言，内部上下级的监管属于内部治理。
（二）垂直管理政府部门财务治理存在的主要问题从党的十八大以来曝光的诸多案例看，垂直管理部门财务问题的存量和增量依然不少，主要集中以下三个方面：一是财经法纪意识淡薄，财务治理理念落后。
财务部门管理思路
财务中心管理思路一、财务部门管理职能（一）职能1、为企业构建科学、合理的财务管理体系，研究、制定并执行本企业的财务战略规划2、合理规划企业资金筹集、运用、分配等财务收支活动，合理配置企业现有的资金资源3、负责企业现有资金分配及使用等事宜，并为相关决策提供财务信息支持与建议4、开展企业财务预算、预算控制、财务决算等管理工作5、负责企业总体税务筹划工作，合理控制企业资金成本（二）权力1、有对企业经营及财务运作状况的建议权2、有对企业投融资方案的提案权和审核权3、有对企业经营成果、财务收支情况等各个方面进行稽核审查的权力4、有对预算执行情况的监督权二、日常管理职能1、日常部门管理：会计核算、报表编制、财务分析、核算审核、信息披露；2、财务管理：财务审核、稽核审计、税收筹划、融资管理、档案管理、内外协调；3、财务监控：资金管理、费用控制、成本控制、价格控制、存货管理、资产管理、对账管理、网络检查；4、管理规范：绩效考核、团队建设、培训工作、制度建设。
5、内控部门职责：从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等。
（1)对公司各管理部门、各事业部的经营业绩以及采购、销售、仓储、物流等合同签订与履行等有关经济活动进行审计监督和评价；(2)对公司各管理部门、各事业部采购、生产、销售、工程、质量、安全、环保等各项内部控制和风险防范系统的完整性、合理性和有效性及执行情况进行审查和评价，并督促其建立健全内部控制体系和风险防范体系；(3)对公司各事业部主要负责人进行任期内经济责任审计；(4)对公司、各事业部基建工程、重大技术改造和大修等立项、预算、决算、施工进度和施工质量等进行监督和审核；(5)对公司、各事业部工程招投标业务进行监督和工程材料报价的审核； (6) 负责管理资产管理会计、材料核算员及工资核算员的日常工作；三、 财务部门岗位设置岗位设置体现专业化同时要有“实用性”，同时明确上下级关系和主要职责，使之起到相互监督、相互促进的作用,岗位设置如下所示：财务经理：徐益飞（共5人）成本主管（税兵）、成本会计（方小路）、税务会计（洪金良）、审核专员（蔡丽夏）、预算会计（王亚楠）资金经理：董金素（4人）出纳（吴琪婉、王滨芬）、外销销售会计（陈杰）、驻外会计（周红）内控经理：蔡永峰（9人）材料会计（蔡菊花、林君、应青红、沈鑫辉） 工资核算员（吴英英、陈姝颖） 固定资产核算主管（常红） 价格及内控专员（阮兵兵） 内销销售会计（朱潇清）财务总监驻外会计仓管员出纳员 内控经理 固定资产会计工资核算员材料会计内销会计 价格及内控专员资金经理 投融资管理员出纳外销会计财务经理 预算会计 审核专员 税务会计 成本会计 成本主管四、财务部门管理方法财务部门管理方法概括为：一个坚持，两个观点，三个机制，四个统一。
集团财务管控的有效机制一财务垂直管理制
集团财务管控的有效机制一财务垂直管理制作者：陈子奇来源：《科学与财富》2014年第07期摘要：为合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率，有效控制成本、保证财务信息的及时获取和透明度，确保财务管理控制模式能够有效的运行，本文着重介绍了集团财务管控中的财务垂直管理制，并以北京D公司为例，详细阐述了财务垂直管理制实施内容，对准备实行财务垂直管理制的集团以学习和借鉴。
关键词：财务管控；有效机制；财务垂直管理；中图分类号：F275 文献标识码：A一、引言在动态竞争环境下，市场竞争愈演愈烈，通过收购、兼并、重组等形式形成的企业集团逐渐成为我国重要的经济实体。
集团组织规模一般较大，内部成员单位较多，股权关系相对复杂，一般包括母公司、子公司、参股公司等不同的公司形式。
集团化的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势。
由于集团规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上将会遇到诸多困难。
其中财务管理与控制问题一直是困扰各类集团的一大难题。
若处理不好财务管理与控制问题，就会制约集团的快速发展，甚至会直接威胁到集团的生存。
基于此，集团财务管理与控制问题日益成为人们关注的焦点，对这一问题的研究具有重要的理论与实践意义。
二、集团财务管控的主要模式目前，集团财务管控模式中较为主要的有三种：强内审模式、集中管控模式和垂直管控模式。
（一）强内审模式。
在该模式下，集团公司给予子公司、分公司很大的财务自主决策权，子、分公司通常会设立独立的财务部；集团公司则通过强化内部审计来实现对子公司的财务管控。
该模式可以说是一种“放权”模式，能够充分调动下属公司的积极性，减轻母公司或总公司的决策压力。
但该模式重在控制结果，容易增加运营风险和决策风险，不利于实现资金的规模经济效应，影响集团公司整体管理效率的提升。
（二）集中管控模式。
在这种模式下，集团公司对下属子公司、分公司的财务决策实现高度集中与统一，子、分公司的财务决策权十分有限，甚至不设立专门的财务部门，如华为、IBM等。
财务管理运营模式
建立以财务管理为中心的企业管理运营模式公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。
比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。
这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。
对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——"企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。
具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。
1风险收益权衡一一对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。
我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。
额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。
2、货币时间价值观念•今天的一元钱比未来的一元且值钱。
财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的元钱比未来的一元钱更且值钱。
在经济学中这一概念是以机会成本表示的。
为了衡量财富或者价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。
如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。
如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。
3、现金流量观念一一价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。
衡量财产或者价值使用的是现金流而不是会计利润。
现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。
而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。
公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。
例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。
但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。
现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。
4、增量现金流——惟独增量是相关的。
我们应当从增量上考虑，即比较新项目上马和新项目不上马的现金流变动情况更切当地说，应是税后的增量现金流。
浅析我国的垂直管理机构——从垂直管理机构设置的必要性及其与地方政府间关系的视角出发
久地 延误下 去，最 终导致 中央 决策的失灵 。建 国之 后 ，中央
政府虽然创造 了新 的机制 ，但 为了得到可靠 的信 息，中央政 府 已经不 能完全依靠地方党政机 关承担信息搜集 、加 工和汇 报 的任务 ，需要有 自己的信息收集渠道 。 ’
三 、垂直 管理机构 与地方政府 的关系 地方政 府与 中央部委垂 直管理 的机构 ，以及 中央部 委派
２１ ０ ２年
法商论坛
第三卷
浅析我 国的垂直 管理机 构
— —
从 垂 直 管 理 机 构 设 置 的必 要 性 及 其 与 地 方 政 府 间关 系 的视 角 出发
孥 颛 （ 中南财经政法 大学法 学院，湖北 武汉 ，４ ０７ ） ３ ０ ３
摘 要：政府垂直管理体制是我国目前行政体制改革的重要内容，被认为是调整中央与地方关系的有益尝试和有效手段，
地方政 府的行政序列 ； ２ 、在机构设 置上 ，分为跨行政 区域 和 按行政区划设置两 种：３ 、中央部、委 、局全权 负责下属垂 直 领导机构的人事 任免 、工 资福 利、经费和 日常工 作，对垂 直 管理 机构 的上 述事项和 日常运作，地 方政 府无权干涉。４ 、 垂直 管理领域主要 在宏观调控 、市场 执法和监管部 门。垂直
公众对 该管理模 式给 予极高的期望。本文试 从垂 直管理机构在我国设立的必要性进行分析，并抽象 出该类机构与地方政府之 问
的关系 ，这 对于进一 步理 顺两 者之 问的关系提供 了一定的参考。 关键词 ：垂直管理：条条块块 ；地方政府；协作互助
一
、
பைடு நூலகம்
垂 直管理机 构的概念及其特点
理一 定意义上具有控 制分权超越底线 的平 衡器 的作用 。它 调 动 了地方政府 的积极性和创造性 ，极大地解放 了地方生产力 ， 但也存在 一些 问题 。其 中如何寻求政府 问纵 向权力的配 置 问 题 即集权 与分权二者 间平衡点成为核心 问题之 一 。地方政 府 作为 “ 经济人 ” ，其行 为受经济理性 的驱使 ，具有趋利性 、非 规 范性的特点 ，行政 性分权过程 中中央政 府宏观调控能力 的 弱化最 终导致 了其对地 方政府控制力 的下 降，地方政府权 力
垂直管理部门工作考核方案范例（3篇）
垂直管理部门工作考核方案范例一、指导思想随着社会经济的发展，人们对医疗服务的要求日益提高，为促进医院的科学发展，护理管理模式也应当顺应科学发展的的要求，以便进一步提升护理质量和护理服务，激励护士的工作积极性，全面促进护理工作持续可协调发展。
二、建立护理三级垂直管理体系建立在分管院长领导下的护理部主任－科护士长－护士长三级护理垂直管理体系，实施护理垂直管理。
三、工作内容1、贯彻落实《护士条例》和《综合医院分级护理指导原则》、《临床护理实践指南》的要求，结合医院实际，以岗位职责要求为基础，实施护士岗位管理，形成有激励、有约束的内部竞争机制。
2、全院护理人员由护理部统一调配护理部负责对全院护理人力进行弹性管理、统一调配，保障正常工作以及紧急状况下的护理人力配备，使得有限的护理人力资源得到合理的利用，以保障护理工作的有效运行。
3、建立护理人员绩效考核体系为调动护理人员工作积极性，提高服务质量和服务水平，护理部要求各临床科室对护理人员的绩效考核从多维度去分析，包括工作质量、技术难度、劳动纪律、满意率、出勤率以及护士的职称、层级、班次等方面，增加一线岗位及夜班班次的权重，实行优劳优酬，多劳多得。
4、建立激励奖惩体制护理管理中强化激励奖惩制度，激励先进，鞭策后进，努力为广大护理人员提供一定的平台，以激发护理人员的工作热情，强化护理人员执业的规范性，促进护理人员的职业发展。
5、护理部进行护理质量垂直控制（1）成立护理质量三级质控网络为确保医院护理质量、护理安全、护理服务更加规范、更加完善，医院成立护理质量委员会，建立护理部--科护士长--科室护士长、质控护士的护理质量三级质控网络，各级质控网络发挥着监控、指导作用，使得各环节护理质量得到有效控制和持续改进。
（2）护理部主任对各科护士长，护士长对护士，自上而下层层把关，环环控制进行护理垂直控制。
如：逐级进行定期或不定期的检查、考核，护理部坚持日、夜间、节假日及各类质量检查制度等。
2024年垂直管理部门工作考核方案参考(2篇)
2024年垂直管理部门工作考核方案参考一、背景介绍垂直管理部门是企业组织架构中的一个重要环节，负责保障与支持各业务部门的运营。
为了提高垂直管理部门的工作效率与绩效，特制定本考核方案参考，以促进部门工作的全面发展。
二、目标与原则1. 目标：（1）提高垂直管理部门工作质量，使其服务于公司整体战略目标；（2）激发垂直管理团队的积极性，突出高绩效员工；（3）建立科学、公平、公正的考核机制，确保考核结果的公正性和可靠性。
2. 原则：（1）确立明确的考核指标，通过量化评估员工的工作成效；（2）鼓励员工创新和提升自己的专业素质；（3）注重综合评价，综合考虑各项工作重要性与优先级；（4）充分听取员工的意见与反馈，确保考核的公正性。
三、考核内容与权重分配1. 工作绩效（40%）：（1）根据岗位职责和工作计划要求，对员工的工作项目与业务目标进行考评；（2）考核指标包括工作完成质量、及时性、主动性与创新性等。
2. 项目管理能力（20%）：（1）评估员工在项目管理中的能力和表现，包括项目规划、组织、执行和控制等；（2）重点考核员工的项目目标实现情况、团队协作及问题解决能力。
3. 专业知识与技能（20%）：（1）考核员工在专业领域内的知识储备、应用能力和创新能力；（2）评估员工的学习能力和自我提升的意愿。
4. 团队合作与沟通能力（15%）：（1）考核员工与团队成员的合作态度和能力；（2）评估员工的沟通能力、解决问题的能力和协调能力。
5. 岗位职责与创新思维（5%）：（1）评估员工在岗位职责上的担当与表现；（2）考核员工的创新意识及积极推动新项目或新方法的能力。
四、考核流程与方法1. 考核流程：（1）设定考核周期，一般为一年；（2）考核分为部门主管评估和员工自评两个环节；（3）部门主管根据员工的工作表现，填写评估表，包括量化评分和文字评价；（4）员工根据自己的实际工作情况进行自评，填写自评表，包括量化评分和文字评价；（5）综合部门主管评估和员工自评的结果，得出最终绩效评价。
垂直管理部门工作考核方案模板（五篇）
垂直管理部门工作考核方案模板一、考核目的1.1 确保垂直管理部门工作能够按照公司的目标和战略进行规划和执行；1.2 评估垂直管理部门的工作绩效，识别问题，提出改进措施；1.3 激励垂直管理部门员工在工作中的表现，提高工作效率。
二、考核指标2.1 目标达成情况评估垂直管理部门是否按照公司设定的目标和要求进行工作，是否能够达到预期的目标。
2.2 工作进度和质量评估垂直管理部门的工作进度和工作质量，包括工作计划的制定和执行情况，项目进展情况，提供的服务质量等。
2.3 组织协调能力评估垂直管理部门在组织协调方面的能力，包括团队合作能力，沟通协调能力，问题解决能力等。
2.4 客户满意度评估垂直管理部门的客户满意度，包括内部客户和外部客户，通过问卷调查，反馈等方式收集客户满意度信息。
2.5 创新能力评估垂直管理部门的创新能力，包括提出新的工作方法，解决问题的能力，对业务流程的改进和优化等。
2.6 自我学习和提升评估垂直管理部门员工的自我学习和提升能力，包括参加培训，学习新知识，提升自己专业技能等。
三、考核方法3.1 定期评估按照一定的周期，对垂直管理部门进行定期考核，例如每季度、每半年、每年等。
评估方法可以包括工作报告、工作总结、案例分析、现场考察等。
3.2 指标评估按照设定的指标和权重，对各项考核指标进行评估。
可以通过打分、排名、评级等方式进行评估，最终得出综合评分。
3.3 360度评估除了上级对垂直管理部门进行考核外，还可以邀请下级、同级、合作伙伴等参与评估，收集多方面的意见和反馈。
可以通过问卷调查、面谈等方式进行评估。
四、考核结果和奖惩措施4.1 考核结果根据考核结果，对垂直管理部门进行评价和总结，明确工作优点和不足之处。
4.2 奖励机制对根据考核结果表现优秀的垂直管理部门员工，给予相应的奖励，可以包括晋升、加薪、奖金、表彰等。
4.3 改进措施针对垂直管理部门工作中存在的问题和不足，制定相应的改进措施，并进行跟踪和监督。
财务制度与财务治理结构、财务管理体系及会计制度的关系——基于首都机场集团公司编写财务制度的实践
后 顾之 陇。
工作 ， 为现阶段 的财务 工作 指南 ， 成 有效 提高 了该公 司的财 务管 理效率和财务信息可靠 程度 。该公 司的财务制度编 写 ， 是建立 在 正确理解财 务制度与财 务治理结 构 、 财务管理 体 系 、 计制度 之 会
关系的基础上的 。
一
、
正确理解财务制度与财务治理结构的关系
该公司根据管理需求整体设计和编制 ｒ！ 万字 的财 务制度。 （ ） 这些 制度共三个部分 ： １ 基本制度 ， （） 明确 ＿ 务治理结 构 、 务管 理 『财 财 体系等基本管理框架 ； ２ 设计思路及说明 ， （） 清晰扼要地阐述了各
板块财务管理工作的思路与纲要 ； ３） （ 财务管理办法 ， 按照 “ 以全 面预算 为中心整合财 务管理 体系” 的思路编写 ｒ２ 章，包括 概 （ ） 述、 财务管 理组织 及岗位设 置 、 务权限 没置 、 财 全面 预算管理 、 货
财务制度 清晰 、 完整 、 细地 界定和规范 了各项 主要 的财 务管 理 详
端 点之中 ， 寻求一种集权与分权 的平衡 。 再 次 ， 财务制度 中落实财务垂直管理 的财务用人机制。 在 紧密 结 合型的企业集 团 ，应当在财务制度中规定 是否实行集团对子公 司的财务负责人委派制等财务人员垂直管理措施 。首都机场集团 公司实行财务总监委派制 ，委派的财务总监作 为被派驻企业 的领 导班子成员和财务负责人 ， 代表集 团对子公司进行财务管理。 委派 的财务总监 在工作上对派驻单 位的总经理 负责 ， 在专业上受集 团 公司财务部 指导。 这样做 的好处很 明显 ， 它可以使被并 购子公 司的 财务管理 工作迅速被集团公司同化 ， 确保 集团公 司对子公 司的强 有力掌控 。虽然这样可能会造成一 定程度的管理摩擦 和工作效率 降低 ， 是 ， 但 为降低 整个集 团的风险 、 提高集 团公 司的控 制力的大 局着想 ， 有所牺牲是值得 的。 公司的财务制度充分考虑到为派 出 该 的财务负责人提供制度保障 ， 障派出的财 务负责人能够坐稳位 保 置， 能够切实从集 团利益 出发考虑问题 ， 能够在处理子公司 的具体 经营管理事务中 ， 切实执行集 团公司的财务制度 。 该公 司的财务制 度还明确规定集团公司应当考虑对派 出的财务人员实行集 团公 司 聘 任 、 薪酬 、 发放 考核奖惩等 的管理 机制 ， 派 出的财 务人员无 确保
集团公司对子公司财务管控制度
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司开展壮大，标准公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营本钱，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子〔〕公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司〔以下统称"下属公司〞〕。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和效劳支持中心，对下属公司实行"统分结合、弹性授权〞的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、开展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现"集权有道、分权有序、授权有章、行权有度〞；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立"预算、结算、核算〞三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进展有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进展公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理根本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进展和协调开展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程表达，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作表达。