全球职位评估系统使用手册翰威特职位评估之因素评分法
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
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2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
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2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
国际职位评估体系使用手册(V3[1].1)企业应用版2页
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1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具
要看是否具有一定的妥协与让步权利.
杂 性
国际职位评估体系使用手册
架 构
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
境
，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先
系使用手册
贡
决定该创新水平的复杂程度。
得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是
洲际地区（例：欧洲
、亚洲、北美洲、拉
丁美洲、中东）
危险的频率。
本因素是可选因素。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
岗位价值评估之国际职位评估体系使用手册_最全精修版
1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具
要看是否具有一定的妥协与让步权利.
杂 性
国际职位评估体系使用手册
架 构
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
境
，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先
系使用手册
贡
决定该创新水平的复杂程度。
得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是
洲际地区（例：欧洲
、亚洲、北美洲、拉
丁美洲、中东）
危险的频率。
本因素是可选因素。
工作分析工具翰威特岗位评价系统
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职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
翰威特岗位评价法介绍-推荐下载
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决
面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以
及现有人力、物力与财力资源。岗位评价的关键是：应该根据岗位反复出现的问题并期望
由岗位来解决的“典型性”问题对该要素进行评估。解决问题和制定决策要素等级如表所
112
136
165
200
分值
24
36
52
77
+
G
对某个重大跨
经营单位职能
部门承担主要
责任
3. 解决问题和制定决策要素
直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响
解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的
判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
动计划。且已存在明确的备选方案
通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或 29
同事与主管得到必要的支持
通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或 43