美国人如何搞精益管理(步骤方法篇)
美国企业管理的经典案例与借鉴
美国企业管理的经典案例与借鉴美国企业是全球商业的重要代表之一，其企业管理水平也是引领全球的标志。
美国企业以其卓越的管理理念和方法，集聚了各行各业的精英，取得了令人瞩目的商业成就。
在这篇文章中，我们将探讨美国企业管理的经典案例，并尝试从中找到一些值得借鉴的经验和教训。
第一部分：经典案例1. Ford汽车公司的生产线20世纪初，亨利·福特开发了一种新型生产线，被称为福特式生产线。
这种生产线使得汽车的生产速度和效率大大提高，从而降低了汽车的价格。
福特式生产线尤其擅长生产大规模的标准化产品，成为世界上第一个真正的大规模生产商。
这种生产线的成功使得工业化生产成为现代工业的主要方式之一。
2. 麦当劳的快餐连锁店麦当劳的创始人雷克·克罗克在20世纪50年代开创了快餐连锁店的新模式。
他开发了一种简单的操作系统，使得麦当劳能够在短时间内提供高质量的食品。
麦当劳的成功不仅在于其操作系统的高效性，也在于其极具创新性的标识符号，比如著名的“金拱门”。
3. 苹果公司的创新史蒂夫·乔布斯创立的苹果公司在商业和科技领域取得了飞跃式的成就。
这家公司的成功得益于其无与伦比的创新能力，从Mac电脑到iPod、iPhone和iPad等产品，苹果一直致力于创造更好的产品和体验，满足消费者的需求。
第二部分：借鉴经验和教训1. 实施创新像苹果一样，实施创新是成功的关键。
企业必须不断地引领市场，定义新的商业模式，树立激励创新的文化。
不仅要关注当前的机会，还要预测未来的趋势，为未来做好准备。
2. 提高生产效率像福特和麦当劳一样，提高生产效率是企业的成功之道。
企业必须构思出高效率的生产方式，并不断完善这个过程。
节约时间和成本，提高质量和生产能力，是企业应该关注的方面。
3. 品牌营销像麦当劳一样，品牌营销也是企业的关键。
通过建立品牌声誉，企业可以吸引更多的消费者，打造品牌忠诚度。
在建立品牌价值的过程中，企业还应该创新并开发行业内更好的标识符号，让消费者有更好的口碑。
实施精益管理的步骤
实施精益管理的步骤引言精益管理是一种在组织内部通过减少浪费、创造更大价值的方法和理念。
它起源于丰田汽车公司，并逐渐在各个行业中得到广泛应用。
本文将介绍实施精益管理的一般步骤，以帮助组织在实践中取得成功。
步骤一：了解精益管理概念和原则在开始实施精益管理之前，组织需要对精益管理的概念和原则有一个深入的了解。
精益管理的核心原则包括价值流思维、精益文化、流水线生产、小批量生产、持续改善等。
组织需要明确这些原则并制定相应的实施计划。
相关原则•价值流思维：关注价值流和流程，通过消除浪费来提升效率和质量。
•精益文化：强调自动化、标准化和团队合作，营造一个追求精细和高效的文化氛围。
•流水线生产：通过分工和流程优化，实现生产线的高效运转。
•小批量生产：降低库存和等待时间，提升生产反应速度和灵活性。
•持续改善：通过分析数据和提供员工培训，不断改进和优化业务流程。
步骤二：识别和分析组织的问题与挑战在实施精益管理之前，组织需要识别和分析当前存在的问题与挑战。
可以在生产过程中观察，与员工交流，分析数据等方式来发现潜在问题。
常见的问题包括延迟、浪费、不必要的等待时间等。
问题识别与分析•生产延迟：分析生产流程，找出导致延迟的瓶颈环节和原因。
•浪费：识别出生产过程中存在的浪费现象，如废料、复工等。
•等待时间：分析生产流程和工作环节，找出导致等待时间的原因。
步骤三：制定精益管理计划在识别和分析问题之后，组织需要制定一个精益管理的计划。
该计划应包括解决问题的具体措施、实施时间表、责任人和预期效果等。
这个计划是组织实施精益管理的指导文件，能够帮助组织在实践中更加有序和高效地进行。
精益管理计划要素1.解决问题的具体措施：根据问题的症结制定具体的改善方案和措施。
2.实施时间表：明确每个阶段的时间节点和计划完成日期。
3.责任人：指定每个任务的责任人，明确各个部门或人员需要承担的职责。
4.预期效果：设定实施精益管理后预期达到的效果和绩效指标。
精益生产管理的十大工具和实施步骤
施步骤施步骤一、何为精益生产精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
二、精益生产的四个特点大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢?1、消除一切浪费，追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
2、强调人的作用，发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。
而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。
为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。
当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
知名国际企业的人性化管理方式(一)
知名国际企业的人性化管理方式(一)德国MBB公司：灵活上下班制度在德国的主要航空和宇航企业MBB 公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。
原来该公司实行了灵活上下班制度。
只考核工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。
由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。
韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了一个独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。
各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时改正自己的工作。
工厂实行“一日厂长制”后，工厂管理成效显著。
开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
法国斯太利公司：“工人自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。
厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。
小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。
该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。
通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司。
1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
精益生产
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
即时生产（JIT）是精益生产的一种方式。
有效地、有目的地展开工作，是优化工程中的一个重要因素。
而这一有效、有目的地展开，可以借助于6西格马的DMAIC方法来实现，即：Define（定义）、Measure（测量）、 Analyse（分析）、 Improve （改进）、Control（控制），分三步来实现。
它用于鉴别有利的项目、工程，用于分析被优化项目的经济潜力，并且可以高效地使用可用的技术（人力）资源。
第一步：定义目标在这一阶段中，将制定出优化的、具体的、和重要的核心目标。
通过对生产数据的初步分析、对生产工人的详细了解，检验目标的可行性，这些工作用于对经济潜力进行评估。
第二步：分析和制定措施在第二步中，将对生产过程和生产数据进行详细的分析，重要的、涉及到核心目标的影响因素必须逐一地确定下来，分析阶段得出的结论，用于制定解决方案和一系列有针对性的解决措施。
对这些建议贯彻执行的措施，将进行成本－效益分析。
第三步：从详细的贯彻落实到全面的投入运行在第三阶段中将详细地展开各个具体计划，贯彻落实各个详尽的优化措施，本阶段的结果应包括在企业的实际工作中全面落实各项优化改进措施，对设备的操作人员进行专业培训，保持优化工程持久地坚持下去。
精益生产是指:通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应市场需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到才能、资本、劳动、材料等充分利用的生产方式！其实，精益生产在不同的资料上，会出现不同的定义，但它的本质内容跟上面的一样！精益生产是通过系统结构，人员组织运行方式和市场供求关系等方面的变革使生产系统能快速适应用户需求的不断变化并能使生产过程中一切无用的多余的或不增加的环节被精简，以达到产品生命周期的各方面最佳效果精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。
精益管理的概念
精益管理的概念精益管理（Lean Management）是一种以减少浪费为核心目标的管理方法论，它最初源于日本丰田生产方式(TPS)。
精益管理强调通过消除非价值增加活动，提高资源利用率，提高产品质量和交付效率，实现持续改进和顾客价值创造。
精益管理在制造业、服务业和管理领域都有广泛的应用，被认为是实现持续改进和提高竞争力的重要手段。
本文将从精益管理的起源、核心概念、原则和实施方法等方面进行详细阐述。
一、精益管理的起源精益管理最早起源于日本汽车制造行业。
上世纪50年代初，日本正处于战后重建时期，资源非常有限。
为了在资源短缺的情况下提高竞争力，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎开始寻求一种解决方案。
他发现传统的大规模生产方式容易导致资源浪费和质量问题。
于是，丰田开始通过减少库存、降低换模时间、提高员工参与度等手段，优化生产流程，实现资源的最大化利用和生产效率提高。
这一管理方法被称为“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS），后来被英国学者詹姆斯·沃默克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在其著作《精益思维》（Lean Thinking）中引入与解释。
二、精益管理的核心概念1.浪费的观念：精益管理认为，任何不增加顾客价值的活动都是浪费，应尽量予以消除。
精益管理将浪费分为七个方面，即过产、库存、运输、等待、作废、拖延和修补，这七大浪费会给企业带来巨大的成本和效率损失。
2. FIFO原则：FIFO即先进先出（First In, First Out）的原则，它强调按照顺序进行生产和交付，并且不允许存货过多积压。
这种生产方式可以减少库存，降低因库存积压导致的滞销和过期问题。
3. Jidoka原则：Jidoka是精益管理中的一个重要概念，它意味着自动化和智能化生产过程。
通过在生产线上引入传感器和自动化设备，可以实现产品缺陷的及时发现和处理，提高生产质量，减少次品率。
精益生产案例
精益生产案例精益生产（Lean Production）是一种以精益思维为基础的生产管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，实现生产过程的优化。
下面列举10个精益生产案例，以展示其在不同领域的应用和效果。
1. 丰田生产系统（T oyota Production System，简称TPS）是精益生产的典型案例。
TPS通过标准化流程、零库存、及时生产等手段，实现了生产效率和质量的大幅提升。
丰田汽车以其高效、灵活和质量稳定的生产模式成为全球汽车行业的典范。
2. 亚马逊的仓储和物流管理也是一个成功的精益生产案例。
亚马逊通过使用先进的仓储机器人、优化的物流网络和实时数据分析，实现了高效的订单处理和快速的配送服务，提高了客户满意度。
3. 丹麦乐高公司采用精益生产方法，实现了高效的生产和供应链管理。
乐高通过精细的计划、准确的库存控制和灵活的生产调度，保证了产品的高质量和及时交付，同时降低了库存成本。
4. 耐克公司在生产和供应链管理中采用了精益生产的方法。
耐克通过减少生产过程中的浪费、优化供应链和加强与供应商的合作，提高了生产效率和产品质量，同时缩短了产品上市时间。
5. 日本的富士康科技集团（Foxconn）是全球最大的电子制造服务公司之一，也是精益生产的成功案例。
富士康通过引进先进的生产设备、标准化工作流程和持续的员工培训，实现了高效的生产和质量控制，为客户提供高品质的电子产品。
6. 美国的快餐连锁企业麦当劳通过精益生产的方法，实现了订单处理和服务的高效率。
麦当劳通过优化餐厅布局、标准化工作流程和使用先进的点餐系统，提高了订单处理速度和客户满意度。
7. 日本的丸红公司是一家全球知名的物流和供应链管理公司，也是精益生产的典范。
丸红公司通过优化仓储和运输流程、精细的库存管理和实时数据分析，实现了高效的物流运作和准时交货。
8. 德国汽车制造商奔驰公司采用精益生产方法，实现了高质量和高效率的生产。
奔驰通过持续改进生产流程、优化零部件供应和自动化生产线，提高了生产效率和产品质量。
精益管理实现改善的六个步骤
实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with R实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with Review PointsOrganizations can profit from learning to think in terms of Lean, a philosophy that aims to eliminate waste (in Japan, where Lean was developed, the term is muda). Lean attacks waste mainly by shortening the time between the customer order and shipment. Based on a customer-focused view, six steps can provide a strong foundation for any organization that wants to incorporate Lean into its operating philosophy. These steps in Lean thinking can be best evaluated at the producer end by verifying and reviewing each step one at a time.很多组织都可以得益于LEAN的实施,这种方法可以减少浪费.LEAN 控制浪费的主要途径是缩短从客户下订单到运达客户的时间.根据以客户为中心的原则,以下六个步骤可以最大限度读地帮助组织或公司应用LEAN的原理.这六个步骤可以根据需要定期进行实施效果的检验.1. Value 价值2. Value Stream 价值细化3. Flow 流程4. Pull 推动5. Perfection 完善6. Replication 重复Lean thinking can best start by giving due consideration to value, which ultimately is the customer's requirement. The value of any product (goods or services) is defined by customer needs and not by any non-value-added activity at the supplier or producer end. That is, the customer is prepared to pay for operations by producers or their suppliers that transform the product in a way that is meaningful to the customer. Customers do not want to pay for waste at the producer end.推动LEAN的关键是改变对价值的看法,要从客户的角度理解一切问题.任何产品的价值无论是物品还是服务都必须是客户认可的,生产供应方要避免一切没有价值的行为.客户只希望为自己需要的有意义的产品付钱,客户的钱不会花在生产者的浪费上.1. Value (Specifying)价值的定义Value is determined by the customers who want to buy the right product with the right capabilities at the right price. That is, the product must be "right" every time –from design to manufacture, from delivery to error-free operation. Lean companies work on making their processes right by eliminating waste –something no customer wants to pay for.价值是由客户决定的,客户愿意付钱购买物美价廉的东西.这些产品必须随时都满足客户,无论是设计还是制做,从安装到使用.应用LEAN 的公司是通过流程来控制浪费,以此来避免给客户带来损失.While linking the term "value" generally with customer requirements, the following questions can be asked to review the value for the customer as it relates to any specific product issue:当我们在考虑给客户带来的价值时,可以通过以下内容来特化价值的涵义.What is the problem that impacts the customer? 会给客户带来什么样的损失?What is the problem that the team is going to take action on? 我们在采取什么措施来克服这种损失?Why is the project so important that the organization should address it? 公司为什么要强调该项目的重要性?Why is the project being done? 为什么要完成该项目?Do all the stakeholders understand and agree to the problem and its impact on business? Do they all agree that fixing it is critical for the business? Do they all support the project? 是不是所有的股东都认识到该问题会给业务带来损失?他们都明白处理该问题的重要性吗?他们支持吗?Are the roles and responsibilities of the project team members clearly defined? 项目小组的责任和义务规定清楚了吗?Are the needs of the customers clearly identified? 客户需求搞清楚了吗?What's in it for the customers? How do they benefit? 给客户带来的直接利益是什么?What's in it for the business? How does the business benefit? 给公司业务带来的直接利益是什么?Were the key parameters or the most important thing to be fixed identified? 辨别改善的标准是什么?Does everyone describe what will be measured in the same way? 所有人都知道衡量改善的标准吗?Can the primary metric be manipulated? How does it drive the right behavior? 以前是怎样测量成败的指标的?What can go worse as a result of the project? 项目失败的潜在因素是什么?Where does the problem occur? Did the team identify it correctly? Did the team work on this particular issue to completion? 问题发生在哪里?如何发现的?项目小组的人员纠正那些问题了吗?What does success look like? How will success be quantified? 项目成功的标准是什么?怎样量化?2. Value Stream Mapping (Identifying)价值链的描述Once value is specified by the customers, the next Lean step is to identify the right process –a process that only adds value to the product, in other words, a waste-free process. The value stream for a product has three categories of activities:一旦客户认可了我们产品的价值,下一步就是要设计正确的流程.该流程只能给产品带来价值,或者说该流程应该是天衣无缝的.产品价值的实现一般有三个主要特征.1. Process steps that definitely create value: In any manufacturing process, the steps that are actually transforming the fit, form or function of the raw material, and bring it a step closer to the finished product.可以实现价值的流程步骤,任何制造流程都是为原材料转化成为终端成品而度身定做的.2. Process steps that create no value but are necessary, due to current state of the system: In any manufacturing process, activities like inspection, waiting and some transportation steps.没有直接价值但是必须的流程步骤,其存在是由于现有工艺或系统的限制:在任何制造流程中的一些动作,比如质量检验,等候,运输等步骤.3. Process steps that create no value and can be eliminated: Any activity that does not fall into the above two categories.While the parts of a process that create no value should be eliminated, any action or activity that is recognized asnon-value-added but currently necessary should be targeted for improvement. At this point a detailed process flow diagram should be generated for each product or product category. To ascertain which steps in the process are unnecessary, an intense questioning andre-examining method (Japanese term is kaikeku) is applied to every aspect of the process under consideration.不产生价值但是可以避免或控制的步骤:一旦发现任何没有价值但是由于现实条件不得不采取的步骤,都要作为下一步改善的目标.解决问题的方法是将该产品或产品类别的详细生产流程描绘出来,注明哪些是有待于改进的步骤.The review points at this stage are:需要经常检查的项目如下Does the team understand how the whole process works? 大家了解该流程的操作过程吗?Did the team manage to complete a detailed process flow diagram at this stage? 有没有把详细的流程图画出来?Did the team identify the waste in the process? 我们知道这个流程中产生浪费的步骤是在哪里?Did the team follow kaikeku –the radical improvement approach? 我们有改善计划吗?Were there any particular processes that did not support the customer need? 是否有些流程根本不能满足客户需求?Did the team make use of the knowledge and experience within the business to establish this? 我们是否应用大家的智慧和经验去解决?What constraints/flow problems exist in the process that are hurting the business? 该流程中有没有给业务带来损失的因素?Can the team quantify any difference in people, shifts and days causing hidden constraints/flow problems? 我们有没有量化流程中所存在的问题的手段?Does the team know the causes of the constraints/flow problems? 我们知道产生问题的原因吗?What impact on the business and customers are these constraints/flow problems causing? 当发生问题时对业务和客户产生怎样影响?When will the team have enough information/data about the issues that could be causing the problem? 何时我们可以有足够的数据来分析问题的所在?Does the information reveal anything new about the problem? 通过分析是否提示对问题有新的理解?Did the team understand the type of problem that is being faced? 我们知道自己面临问题的属性吗?Can the team state what the current performance of the process is? 我们可以描述清楚目前这个流程的实际能力吗?Is it clear yet what the business entitlement is from the process? 流程中那些可以影响业务的授权?Is there a need to go back and refine or change what was learned in the two value steps?有必要从新检查流程的步骤吗?3. Flow流程This Lean step focuses on rapid product flow (RPF). The specific process waste is identified at each stage of process flow and is eliminated. The team involved in Lean will physically walk the process and write down the distance the product travels during its process flow. The non-value-added distances are eliminated by physical layout change, which involves both human and machine. Factory floors are laid out in cells rather than in functional groupings, which reduces the distance the parts travel in the process flow.LEAN的步骤主要体现在快速提供产品的效率性.它可以随时发现流程中的浪费步骤并加以控制.项目小组的人员都必须身体力行,记录和测量产品在整个生产过程中的详细经过.通过动手调整布局来减少不必要的步骤,合理安排人力或必要的设备.工厂的布局更倾向于设计成小功能单元,而不是根据功能来划分.这样一来可以减少零部件的运输过程.It is at this point that the Lean enterprise implements 5S, a tool developed for reducing the slack hidden in manufacturing processes. 5S is the basis for Lean manufacturing and the foundation for adisciplined approach to the clean workplace. The five steps of 5S are (in Japanese and English):LEAN其实倾向于通过5S来实现管理.1. Seiri/Sort: Meaning sorting or segregating through the contents of the workplace and removing all unnecessary items.2. Seiton/Straighten: Meaning putting or arranging the necessary items in their place and providing easy access by clear identification.3. Seiso/Shine: Meaning cleaning everything, keeping it clean and using cleaning to inspect the workplace and equipment for defects.4. Seiketsu/Standardize: Meaning creating visual controls and guidelines for keeping the workplace organized, orderly and clean, in other words, maintaining the seiso, or shine.5. Shitsuke/Sustain: Meaning instituting training and discipline to ensure that everyone follows the 5S standards.Questions to be asked at this point are:How is the impact of customer demand on the process being translated or understood?Did the team physically visit the process to realize the process steps?Did the team identify the non-value-added distances traveled by parts?Did the team identify the movements and transportations?Have the hot spot(s) that are constraining the process been identified?What steps have been initiated to stabilize the constraints before the main improvement is made?Has the Lean team done enough to build 5S culture in the organization?Has the team taken the right steps to close the loop of each 5S step?4. PullThe benefits of Lean Steps 1, 2 and 3 allow a company to produce more than before and in a way that value is added at every step in the production process. The fourth Lean step can be directed towardeither removing excess capacity (inventory) or increasing the rate of pull.Lean, which identifies the seven deadly wastes as defects,over-production, transportations, waiting, inventory, motion and processing (or the acronym, DOTWIMP), lists inventory as a source of waste. Hence, producing anything that is not sold immediately and is waiting at any point of time for delivery is waste. A pull system, which on the production side is making a product at the same rate at which it is being sold, also is a waste-eliminating step. On the supply side, a pull system is flowing resources into a production process by replacing only what has been consumed.The review points here are:Did the Lean team define the sequence of operation?Did the team manage to achieve the balance of operation times?What can be put in place to support the customer supply needs?How will this be managed through the business?How will the internal inventory needs be managed?5. PerfectionThis Lean step emphasizes that continuous improvement has to be a part of the organization and is always possible. This is the desired state of any change in any environment. The organization should always try to achieve what is the perfect system for that kind of operation and should aim at continuously improving the present system. The word for this in Japanese is kaizen.Questions to be asked here are:Have all stakeholders acknowledged and accepted that the process has been improved?What process will be put in place to further improve the process?What risk is there that these causes will come back and disturb the process again?Did the team document the project in a form that anyone can understand?Has the team identified the next stage of continuous improvement?6. ReplicateThis Lean step is a confirmation of the system implemented and improvements achieved, and determining that these same system procedures, tools and techniques can be deployed anywhere in the operation or in any business process. The main benefit of this step is that any time spent in analysis is reduced.Now is the time to ask these questions:How will the team ensure that the business learns from its experience?Can this process improvement be replicated in other parts of the business?Is the control set true enough for a similar type of operation?Lean Kaizen is created with lean techniques. This DMAIC based lean kaizen methodology is for waste elimination in the daily activities. Kaizen workshop or event is one of key improvement tools used by the world-class companies likeToyota.Define (D)Define the scope and set objectives in projectcharter.Measure (M)Measure the current state process map suchas process steps, process time, lead time, WIP,etc from the work place or gemba.Analyze (A)Analyze current state, i.e. value and non-valueadded processes, bottleneck constraint andprocess efficiency.Improve (I)Improve process by designing a future statemap.Control (C)Control and hold the gain with metrics tomonitor results over time.How Lean Kaizen can add value and reduce waste?This paper titled "Value creation on service sectors through Kaizen" explains some fundamental issues in implementing Lean Kaizen on the shop floor.精益改善的DMAIC精益改善DMAIC这精益改善模型是由精益技术组成的。
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第二：教您判断何为精益
精益管理的定义之一： “通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满 意的一组原则，观念和技术” “精益”的关键就是“消除浪费” 首先，我们需要定义生产过程的浪费
丰田汽车定义的生产过程7大浪费
第一种：等待的浪费 第二种：搬运的浪费
第三：您的企业为何需要精益管理？
不进行精益管理的企业（恐怖） 制造问题： 产能不够无法满足市场需求 不能按时按量交货 人员效率低下
库存太高，积压资金
质量问题严重，无法满足客户要求 浪费大，生产成本太高
问题重复发生，每日忙于救火
研发能力不够，量产时浮现大量问题 供应商无法准时保质保量交货
第二：教您判断何为精益
教你如何判定何为精益？ 教你成为精益专家的简单，实用，见效的方法： 宏观 供应链的精益：主机厂的配套厂家的平均距离长短，越短越精益；例如：丰田的 供应商半径93公里，美国福特的供应商半径850公里 在供应链中，产品从链头直到链尾的时间，时间越短越精益；例如：丰田的周期： 库存为20.74天，交付日期4.86，生产时间057天，英国的库存为127.90天，交付 期为39.47天，生产时间为2.07天 在供应链中，上下游所有公司（供应商，公司自己，销售渠道）的库存大小，越 小越精益；例如：丰田库存为20.74天，英国的库存为127.90天 工厂的投入产出比率，同样投入，产出越高越精益
第一：什么是精益管理？
精益管理的定义之一：
“通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统， 实现客户最大满意的一组原则，观念和技术”
精益生产用更少的投入，更少的人力，更少的设备，更短的时间和更少 的场地，来获得越来越多和越来越接近的客户需求。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实 现多品种和高质量产品的低成本生产。
第一：什么是精益管理？
精益管理与丰田生产方式的区别 丰田生产方式TPS: 汽车行业和制造业的特色 TPS主要的要素 TPS的局限： 丰田生产方式的专用术语的局限:
Andon, Kanban, 2 Bins, 5S, SMED, Poke-yoke, Takt
局限在生产过程 局限在汽车行业
第三种：不良品的浪费
第四种：动作的浪费 第五种：加工的浪费 第六种：库存的浪费 第七种：制造过多（早）的浪费
第二：教您判断何为精益
丰田汽车定义的生产过程7大浪费 第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不 良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的 集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无 流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：
管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产 力。
制造过多（早）的损害表现有：
（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形 的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。
第二：教您判断何为精益
教你如何判定何为精益？ -- 简单，实用的方法：
中观（1） 一系列工艺流程中，非搬运，非等待，非检验的，真正加工的时间占总时间的比例； 增值时间/总流程时间
在满足订单生产前提下，原材料，半成品，成品库存在厂内越低，越精益；库存的 数量可以通过财务数据及目测估计；库存的代价是库存的25%，例如，一年内平均 1亿元的库存，其库存的成本为2500万元。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第二：教您判断何为精益
丰田汽车定义的生产过程7大浪费 第七种：制造过多（早）的浪费
主要因素表现为： 工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严 密、松懈所导致。
第二：教您判断何为精益
丰田汽车定义的生产过程7大浪费
第四种：动作的浪费
主要因素表现为： 生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为： 制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及 时检查。
精益管理与企业家
柯愈立，麻省理工学院全球运营领袖
大纲 – 130分钟
1. 什么是精益管理？
2. 教您判断何为精益 3. 您的企业为何需要精益管理？ 4. 您应该怎样做？ 5. 培瑞如何能帮助您？
自我介绍
麻省理工双硕士
被授予麻省理工学院全球运营领袖的荣誉称号 指导老师：麻省理工学院教授及流程再造之父麦克.哈默，运营管理权威查理.梵英教 授 精益和六西格玛黑带和黑带大师 20多年的精益实践 80年代日本横河仪表的看板生产线，一汽学丰田
日本国和日本民族的特殊性
第一：什么是精益管理？
你需要TPS还是精益管理 即使是汽车行业制造工厂，TPS也不能照搬
第一：什么是精益管理？
走出局限： 从生产过程到业务全过程：精益采购供应，精益研发，精益办公， 精益物流，精益项目管理 走出企业：精益生产现场，精益工厂，精益供应链 走出行业: 精益造船，精益医疗，精益银行，精益房地产开发，精 益航空 精益研发：麻省理工硕士论文“精益生产精髓运用在福特汽车产品 开发中”，2003
第二：教您判断何为精益
教你判定何为精益？ -- 简单，实用的方法：
微观（2）
一个工位从加工产品A到加工产品B所需要的调整时间（换模），时间越短越 精益
加工产品的合格率，合格率越高越精益
设计更改的次数，次数越少越精益；例如：某公司规定，每次设计变更， COPQ成本为 2500美金！ 工位之间，上工位堆积的，等待的半成品库存越少越精益 在一天内，设备开机时间，正常运转时间，以及不出次品的加工时间，这些 时间越多越精益
第一：什么是精益管理？
它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪 标准的全球生产体系。 精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、 协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面。 对于中国企业，特别是生产批量较小的制造企业及早地踏上导入精益生产 的历程是抢先夺取竞争优势的战略措施，是企业致胜的法宝。
企业整体问题：
利润低，现金流不畅，风险增大，面临进退两难
第三：您的企业为何需要精益管理？
欧美，日本，中国企业的管理实践
500强的精益实践，案例，经济效益 ABB集团精益生产（OEP）的创始人
仅一个事业部的经济效益为2380万美金 – 财务认证
美国丰田汽车公司97年学习，2003年研讨（MIT），以及2010年讲学
第一：什么是精益管理？
精益管理，也就是精益生产方式。 它源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究 项目中，组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽 车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总 结出来的。 《改变世界的机器》这本书就是根据该项目研究成果而写成，“精益生 产方式”或者“精益管理”被第一次提出！ 他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现 代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式 过于臃肿的弊病。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
第二：教您判断何为精益
教你判定何为精益？ -- 简单，实用的方法： 微观（1） 完成一项任务有多少个步骤，步骤越少越精益；例子：包饺子的步骤从13到3 次 一个员工能操作的工种的多少（多技能工），越多越精益；例子：车钻铣刨， 美国餐厅的招待 物料在厂内搬运直到使用地的距离，距离越短，越精益 物料在厂内停顿次数，停顿时间，落地和离地次数，越少越精益 物料从供应商到工厂再到生产线所使用的包装类型数量，以及分与合，包与 拆的次数多少，越少越精益 物料搬运在厂内，轮子越多，越精益；叉车越少越精益
工厂的产能应付市场需求的波动大小的能力，能力越强，越精益
公司管理的供应商的数量，合同的数量，供应物料的品种数，越少越精益；例如： 房地产开发的合同管理（合约规划）
第三：您的企业为何需要精益管理？
《改变世界的机器》的作者说：精益生产方式是21世纪的标准生产方式。 与现代企业的差距：与日本，欧美企业的管理差距，成本高，质量低，交货期保证程 度低 我们企业的低水平管理现状：企业里到处是浪费，到处存在低效，质量缺陷， 环境和竞争压力：外在的压力，包括竞争激烈，外资企业，及垄断性企业对中下企业 形成的严峻环境，造成需要精益管理的必然性 企业自身的发展阶段需求：从创业，到高速发展，到转型求稳，这时自然会需要练内 功 结论：我们没有选择！
第一：什么是精益管理？
精益思想的五大原则（实现精益的五大步骤） 确定顾客价值： 识别价值流： 实现价值的流动 以需求来拉动生产
持续改进第一：什么是Fra bibliotek益管理？ 精益思想的五大原则： 顾客价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足 特定的用户需求才有存在的意义。 识别价值流：价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管 理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为： 从接受订单到执行生产计划发货的信息流； 从原材料到转化为产成品的物流； 从概念到正式发布的产品设计流程。。 价值流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。 需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。 持续改进：持续改善价值创造过程，为用户提供尽善尽美的价值。