中国石化的品牌整合之路
我国石化企业的品牌经营策略
我国石化企业的品牌经营策略内容摘要：随着中国石化市场对外全面开放的到来，石化行业的竞争日趋激烈。
品牌是石化产品竞争的关键。
我国石化企业品牌建设起步较晚，在品牌经营过程中存在一些问题，需要从品牌设计、品牌营销、创新品牌产品、塑造社会形象、完善品牌管理系统等多方面采取相应的策略，以创造出世界知名的石化品牌。
关键词：石化企业品牌经营经营策略品牌是企业重要的无形资产。
一个企业拥有品牌的数量，既表明其经济实力和市场地位，又可以反映其持续的市场竞争力。
近几年来，我国石化企业的品牌经营逐渐得到企业的重视，但面临的形势却比较严峻。
世界众多的石化巨头都紧盯着我国这一巨大的消费市场，我国未来的石化市场将处于激烈的竞争当中。
石化企业实施品牌经营的必要性市场竞争的特性就是优胜劣汰。
我国石化企业虽然经济实力相对比较雄厚，但由于受长期计划经济的影响，不重视树立产品的品牌和培育消费者的忠诚度，因此，实施品牌经营对于我国石化企业具有重要的现实意义。
只有实施品牌经营，我国石化产品才具有强大的竞争力。
石化产品中像润滑油、燃气油的一个重要特点就是产品的差异性很小。
因此，品牌是消费者选择产品的重要依据。
在世界市场上，产品只有具有世界范围的品牌才可能被各国的消费者所认可。
因此实施品牌经营，建立起以顾客为导向的品牌资产，是我国石化企业走向世界市场的“通行证”。
只有实施品牌经营，建立强势品牌，我国石化企业在国际合作中才能处于平等地位。
品牌是企业重要的无形资产，如壳牌公司早宣布将它的品牌视为资产参与公司的日常经营活动。
而我国石化企业由于缺少世界范围内强有力的品牌，在与国外石化企业进行合资谈判时，品牌作为无形资产的价值常常被低估，甚至被忽略，造成资产的流失。
而国外很多跨国公司，仅以公司的品牌入股就可以获得大部分的股份。
由此可见，品牌经营对我国石化企业在国际合作中处于平等地位具有重要的作用。
石化企业品牌经营中存在的问题由于受计划经济的影响，我国石化企业分为两大阵营：一个是以中石化、中石油集团为控股的一批中、大型石化公司，简称为中石化、中石油；另一个是以长联石油控股有限公司和统一石化公司为首的民营石化企业。
对中国石化持续推进品牌建设的认识与思考
对中国石化持续推进品牌建设的认识与思考李秀 中国石化华东石油局摘 要 品牌是企业乃至国家竞争力的综合体现。
我国石油石化企业品牌建设工作起步较晚，但近年来在国家大力培育发展自主品牌的大背景下，国有企业对品牌建设越来越重视，品牌战略更加清晰，顶层设计更加具体，品牌投入不断增强，推动了国有企业品牌建设朝着更加系统、专业、规范的方向发展。
作者以中国石化为例，阐述品牌建设从起步、发展到价值提升的过程，指出中国石化在建设世界领先洁净能源化工公司的新征程上品牌建设面临的形势任务和需要把握的行业特点，以及作者对于中国石化持续推进品牌建设工作的进一步思考与建议，与读者交流探讨。
关键词 品牌建设 行业特点 认识与思考 对策与建议中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）17-053-04一、中国石化近年来品牌建设的主要做法近年来，中国石化品牌建设以“集团统筹谋划、直属单位组织实施”为总基调，在多领域进行了大量实践与探索，取得了显著成效。
主要做法如下：（一）建立品牌组织架构，规范品牌管理，壮大了企业品牌资产2017年中国石化成立了以集团公司主要领导为组长的品牌管理领导小组，总部挂牌成立品牌部，制定品牌架构管理办法。
全系统52家所属企业陆续设立企业品牌管理领导小组，明确品牌建设职能部门。
同年，集团公司首次召开品牌建设工作专题会议，对集团品牌建设工作进行总体规划和战略部署。
随后，全系统迅速开展品牌建设宣讲活动，对品牌管理人员进行多轮业务培训。
在日常工作中，注重品牌标识切入渗透，从PPT模板背景到公司楼宇标识，从母公司到子公司中英文全称简称，从地铁车厢海报到大型宣传推广活动现场，都能看到规范的中国石化品牌标识，改变了以往标识随意混乱的现象，在提升企业形象，避免消费者误用山寨油品方面发挥了有效作用，探索形成独具特色的品牌管理架构，发挥中国石化旗下统一品牌、联合品牌、独立品牌等不同品牌类别的协同效应,最大程度壮大了企业品牌资产。
中石化重组
（国有类4）中石化重组类型上市公司私有化运营路径2006年2月，中石化采用现金回购、公司退市的方式，斥资143亿元将旗下齐鲁石化、石油大明、扬子石化和中原油气4家上市子公司的所有股票纳入囊中，顺利完成对上述四家公司的私有化。
随后，中石化还以33亿元收购东方石化，间接控股上市公司北京化二。
中石化的股改进程随即加速。
2006年8月，中石化现身第46批股改公司名单。
9月29日，中石化的股东大会获利通过10送2.8股的股改方案。
同日，沪深证券交易所宣布，由于“绝大多数上市公司”已经完成股改，从10月9日起，“G”标取消，未股改公司将被冠以“S”标记。
历时一年多的股权分置改革正式步入了收官阶段。
紧接着，中石化又马不停蹄地投身于第二轮整合当中。
2006年12月6日，中石化系旗下7家上市公司S石炼化、S泰石油、S武石油、S京化二、S川美丰和S岳兴长、S鲁润集体停牌，至此，一场以卖壳为主的大戏徐徐拉开帷幕。
点评“整合—股改—整合”是2006年中石化重组的主旋律。
作为A股市场上的“定海神针”，中石油正通过私有化、卖壳等一系列动作，去改变各子公司之间主业重叠的格局，以达到内部资源优化配置的目的。
（国有类5）建行收购美国银行（亚洲）公司类型战略性横向并购运营路径2006年8月25日，建行与美国银行签署协议，建行将出资97.1亿港元收购美国银行在香港的全资子公司美国银行（亚洲）股份有限公司100％的股权。
而在一年多以前，美国银行曾用30亿美元巨资参股建行，持有后者8.52%的股份。
美国银行（亚洲）股份有限公司是香港规模最小的银行之一，该银行在香港仅有14家分行，在澳门则为3家分行。
收购完成后，建行在香港的业务规模将扩大1倍，客户贷款规模也从原来的第16位飙升至第9位。
根据2005年底的资产评估，美国银行（亚洲）股份有限公司的资产总额为490.7亿港元，净资产为73.8亿港元。
建行此番97.1亿港元的收购价，仅相当于净资产的1.32倍，远低于在香港发生同类交易的收购价。
中石化的发展战略
中石化的发展战略引言概述：中石化作为中国最大的石油石化企业之一，向来以来都致力于实施创新的发展战略。
本文将从五个方面详细阐述中石化的发展战略，包括市场拓展、技术创新、资源整合、绿色发展和国际合作。
一、市场拓展：1.1 多元化产品线：中石化通过不断扩大产品线，从传统的石油和石化产品拓展到新能源、新材料等领域，满足市场多样化需求。
1.2 区域布局优化：中石化积极调整布局，加强在国内外市场的地理分散，提高市场覆盖率和风险分散能力。
1.3 品牌建设与市场营销：中石化注重品牌建设，通过创新的市场营销策略，提升品牌知名度和市场份额。
二、技术创新：2.1 研发投入增加：中石化持续加大研发投入，积极引进和培养高端科技人材，推动技术创新成果的转化和产业化。
2.2 先进技术引进：中石化与国内外知名科研机构和企业合作，引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
2.3 自主创新突破：中石化注重自主创新，加强技术攻关，推动核心技术的突破和应用，提升企业核心竞争力。
三、资源整合：3.1 产业链延伸：中石化通过整合上下游产业链，实现资源共享和协同发展，提高产业链附加值和市场竞争力。
3.2 资源优化配置：中石化积极推进资源优化配置，通过合理规划和调整，提高资源利用效率和经济效益。
3.3 资本运营优化：中石化通过资本市场运作，积极引入战略投资者，优化资本结构，提高企业财务状况和竞争力。
四、绿色发展：4.1 节能减排：中石化致力于节能减排，通过技术改造和生产优化，降低能耗和排放，实现可持续发展。
4.2 新能源开辟：中石化加大对新能源的投入，积极开辟和利用太阳能、风能等清洁能源，推动能源结构转型升级。
4.3 环境保护：中石化注重环境保护，加强环境管理和监测，积极参预环境管理，提高企业形象和社会责任。
五、国际合作：5.1 跨国并购：中石化通过跨国并购，积极拓展国际市场，提高企业在全球能源领域的竞争力和影响力。
5.2 国际合作项目：中石化与国际能源企业合作，共同开展项目合作，实现资源共享和优势互补，提升企业国际竞争力。
中石化润滑油公司品牌整合战略研究的开题报告
中石化润滑油公司品牌整合战略研究的开题报告一、研究背景随着全球经济一体化的加速，在市场经济的竞争中，企业品牌影响力的提升成为了一种核心竞争力。
作为我国石油化工行业领军企业之一，中石化润滑油公司（以下简称“中石化”）在市场竞争中也展现出其强大的竞争实力。
然而，由于历史因素和市场营销策略上的不足，中石化的品牌认知度和美誉度仍有待提升。
为了优化企业品牌和在市场上取得更好的竞争地位，中石化润滑油公司需要通过全面、系统的整合策略，提高其品牌及产品的市场占有率。
二、研究意义本研究意在探究中石化润滑油公司的品牌整合战略，旨在通过本研究的实施，为企业提供以下几方面的借鉴和支持：1. 提供品牌整合战略的理论依据。
品牌整合战略是一种全新的管理方式，本研究将通过对国内外品牌整合战略的案例分析，为企业提供实战经验和理论依据。
2. 规划企业品牌发展方向。
现代经济高速发展，市场竞争激烈，企业如何适应市场发展趋势和顺应消费者需求，发挥品牌优势，提升市场竞争力，是企业不断前进的动力。
3. 提高企业品牌实力。
通过本研究所提供的整合方案，企业将得到一套科学的品牌整合策略，树立企业品牌形象，增加品牌竞争力。
三、研究内容和方法1. 研究内容本研究主要围绕中石化润滑油公司的品牌整合战略进行调研和探讨，包括以下几个方面的内容：（1）品牌整合概述。
介绍品牌整合的含义、目的和主要内容，并探讨品牌整合的现状和趋势。
（2）中石化润滑油公司品牌现状和问题分析。
对中石化润滑油公司现有品牌形象和市场地位进行分析，明确存在的问题和不足之处。
（3）国内外品牌整合案例分析。
通过分析国内外知名企业的品牌整合案例，总结品牌整合的成功经验和不足之处。
（4）中石化润滑油公司品牌整合战略制定。
根据中石化润滑油公司的实际情况，制定适合企业现状和市场趋势的品牌整合策略。
2. 研究方法为了更好地探究中石化润滑油公司品牌整合战略的问题，本研究将采用以下研究方法：（1）文献研究法。
中国石化集团品牌理念落地实施指导手册
中国石化集团品牌理念落地实施指导手册中国石化集团是一家国有企业，在业界享有很高的声誉和影响力。
为了进一步提升企业形象和品牌竞争力，中国石化集团制定了一系列品牌理念，并将其落实于企业各个层面。
本手册旨在提供实施指导，确保品牌理念能够有效地贯彻至每一个细节。
一、品牌理念概述中国石化集团的品牌理念主要包括以下几个方面：1.承诺卓越：致力于提供优异的产品和服务，以满足客户的需求。
2.创新发展：持续创新，引领行业发展趋势。
3.共同成长：与员工、合作伙伴和社会各界共同成长，实现共赢。
4.绿色可持续：倡导绿色发展，为环境保护尽责。
二、品牌理念的重要性1.提升企业形象：品牌理念是企业的核心价值观和文化内涵，对外传递企业形象和价值观。
2.客户认同：品牌理念能够赢得客户的认同和忠诚，提高企业的市场竞争力。
3.员工激励：品牌理念激励员工积极向上、敢于创新，发挥潜力，推动企业持续发展。
4.合作共赢：品牌理念是与合作伙伴共同发展的基础，建立稳固的合作关系。
三、品牌理念的具体落地实施指南1.内外一致：将品牌理念贯彻于企业内外部，确保内外一致的品牌形象。
a.内部培训：开展针对员工的品牌理念培训，提高员工对品牌价值和企业使命的认同。
b.外部传播：通过公司网站、社交媒体、定期活动等方式向外界传达品牌理念。
2.产品和服务：致力于提供卓越的产品和服务，满足客户的需求。
a.品质管理：加强产品质量管理，确保产品符合国际标准，体现品牌的卓越性。
b.客户反馈：建立健全的客户反馈机制，及时解决客户问题，改进产品和服务。
3.创新发展：持续创新，引领行业发展趋势。
a.研发投入：加大科研力度，投入更多资源用于新技术、新产品的研发。
b.创新文化：鼓励员工提出创新想法，建立创新文化，推动企业技术进步和创新发展。
4.共同成长：与员工、合作伙伴和社会各界共同成长，实现共赢。
a.员工培训：提供全面的员工培训，提升员工素质和能力。
b.合作伙伴关系：建立稳定的合作伙伴关系，共同推动产业链的发展。
中国石化重组石油工程公司
中石化上市后最大重组工程整合涉及逾14万人继2012年加速对旗下各业务进行整合后，中石化集团在2013年进入了资产重组的高峰期。
近日，据外媒频繁传来的消息显示，中石化集团旗下上市公司中国石化股份有限公司（以下简称“中国石化”）正从母公司手中收购80亿美元上游资产进行谈判；与此同时，中石化集团旗下的中石化炼化工程(集团)股份有限公司（以下简称“中石化炼化工程”）和中石化石油工程技术服务有限公司（以下简称“中石化石油工程”）均计划在香港进行IPO，登陆H股。
这意味着中石化旗下子板块资产在进行着大规模的专业化重组。
傅成玉的重要规划事实上，对业务庞杂的中石化集团旗下资产进行大规模的专业化重组，这是中石化集团董事长傅成玉从中海油调任中石化后的重要规划。
2011年，任职中石化半年后，傅成玉就提出了建设世界一流能源化工公司的目标，这一目标包括资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略、差异化战略和绿色低碳战略，强调充分发挥独特竞争优势，走新型工业化道路，建设资源节约、环境友好型企业。
1月10日，《华尔街日报》报道称，中国石化正从母公司手中收购80亿美元上游油气资产进行谈判。
资产包括中石化集团在英国、俄罗斯、哥伦比亚及哈萨克斯坦等国家的上游资产。
据悉，上述收购交易将于4月份进行，力争使中国石化与埃克森美孚、雪佛龙公司和荷兰皇家壳牌有限公司等其他国际石油巨头在业务实力上不分高下。
中石化内部人士告诉记者，集团与中国石化签署过《避免同业竞争协议》，中国石化曾多次从集团收购优质资产，以做强上市公司，中国石化作为中石化集团旗下最重要的上市公司，集团将上游优质资产转给中国石化，不但有利于中国石化的壮大，也有利于规避公司之间存在的同业竞争。
事实上，对于盈利一直受制于炼油板块的中国石化，傅成玉此前曾表示，中国石化计划收购母公司的海外上游资产，从而一定程度上降低国家成品油限价政策对公司利润的影响。
而中石化集团更明确表示，将中国石化作为中石化集团公司油气勘探开采、炼油、化工、成品油销售上中下游业务最终整合的唯一平台。
国企并购案例
国企并购案例国企并购是指国有企业通过购买或兼并其他企业来扩大规模、增强实力的行为。
在市场经济条件下，国企并购已成为企业发展的重要手段之一。
下面我们就来看一个国企并购的案例。
2018年，中国石油化工集团公司（简称“中国石化”）成功收购了巴西巴斯夫石油化工公司。
这次并购案是中国石化在国际市场上的一次重大举措，也是中国企业在全球范围内进行的一次重要战略布局。
中国石化作为中国最大的石油化工企业之一，一直致力于提升国际竞争力，加强国际市场布局。
这次收购巴斯夫石油化工公司，不仅有助于中国石化进一步扩大在国际市场上的影响力，也有利于提升中国石化在全球范围内的综合竞争力。
通过并购巴斯夫石油化工公司，中国石化不仅获得了先进的技术和管理经验，还拓展了在巴西市场的业务范围。
这对中国石化在国际市场上的竞争地位具有重要意义。
同时，这次并购也为中国石化打开了进军拉美市场的大门，为公司未来在全球范围内的发展奠定了坚实基础。
在并购过程中，中国石化充分发挥了自身在能源化工领域的优势，通过并购巴斯夫石油化工公司，进一步巩固了在全球石油化工行业的领先地位。
同时，中国石化也通过此次并购提升了在全球范围内的品牌形象和影响力，为公司未来的国际化发展奠定了坚实基础。
通过这个案例，我们可以看到国企并购在国际市场上的重要意义。
这不仅是中国石化在国际市场上的一次重大举措，也是中国企业在全球范围内进行的一次重要战略布局。
国企并购不仅有助于提升企业的国际竞争力，也有利于拓展企业在全球范围内的业务范围，为企业的国际化发展提供了重要支持和保障。
总的来说，国企并购是国有企业在市场经济条件下的重要战略举措，对于提升企业的国际竞争力、拓展国际市场、提升企业在全球范围内的影响力具有重要意义。
中国石化收购巴斯夫石油化工公司的案例，为我们展示了国企并购在国际市场上的重要意义和巨大潜力，也为中国企业在全球范围内的发展提供了重要借鉴和启示。
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以强势媒体促成品牌减法
近期奥运热战，其中几个夺冠项目，特别引人注目：110米男子高栏、女网双打，中国人在体坛上已经开始玩转外国人的游戏，让国人为之振奋。
而在另外的经济赛场上，国内的企业又能否打破国外企业的垄断呢？
按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国的五年保护期即将结束，金融、石化、零售等众多行业逐步放开，中国市场已转变成一个国际化市场。
许多长期受到民族经济体制庇护的『中国』品牌不得不在家门口面对国际巨头的直接竞争。
中国的企业应当如何应对这场考试，该如何做强企业的国际竞争力，使东方蛰伏的巨龙在国际化的竞争中腾飞？
成功的关键在于打造具有国际竞争力的自有品牌。
品牌战略的实施，首要在品牌整合集中。
中国的许多企业在产品、技术上并不落后于国外竞争对手，但在市场竞争中却常常处于劣势，重要的一点就在于中国本土企业的品牌竞争能力不足。
后WTO时代的竞争中，中国企业迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，取得竞争优势。
『品牌力』决定竞争力，对中国企业而言，其成功的关键又在于整合力，企业必需发挥出最大化的效率与优势。
现代营销理论认为：要在长远竞争中取得最后胜利，必须整合各方面的资源，建立强势品牌，构筑起深度竞争优势：一方面，从顾客角度看，品牌是顾客购买信心的重要来源；另一方面，从企业角度看，品牌最能体现企业文化的精髓，因此当品牌拥有发言权，企业就能改变市场，深入到行业领域内，强势引导整个产业体系，占有市场领导地位。
相对而言，中国的企业实力仍比较弱小，在长期的发展中，同一企业内衍生出众多的品牌，将本就不丰裕的资源浪费在相互的竞争和内耗之中。
只有将更多的资源有效整合，才能有足够强大的力量，进行品牌的建设。
在面对拥有资本与品牌的强势国际企业竞争中，进行品牌的整合与集中，建立一个强而有力的品牌体系，对于一个具有长远抱负的本土型企业而言是刻不容缓的重要工程。
中国本土型企业显然预见到了这一点，组建产业集团，发挥规模优势，进行品牌整合成为一段时期以来国内企业发展的主流。
然而，由于中国市场的特殊性，许多企业的品牌整合并没有取得预想的效果。
但在2004年，中国最大的企业中国石化所进行的润滑油品牌整合却取得了出人意料的成功，中国石化在短短半年的时间内，将其旗下海牌、南海等品牌统一到长城之上，并在整合中保持了市场的稳定增长。
作为一家国有企业，中国石化的品牌整合成功为中国企业的发展提供了诸多可借鉴的经验。
『对内凝聚向心力，对外创新形象力』——中国石化润滑油公司的品牌整合发展之路
中国石化润滑油的业务整合开始于2003年底，当时，国内润滑油市场形势并不十分乐观。
一方面是随着中国融入全球化经济，国外品牌润滑油的步步进逼，经过多年的苦心经营，建立了高端市场上强势的品牌基础。
并借助与汽车及设备制造企业的长期合作，构筑了市场进入的高壁垒。
另一方面国内润滑油工业的技术标准严重落后于市场发展需求，众多国内企业集中在中低端市场上，相互进行撕杀。
纵览国内润滑油市场所存在的数十个大大小小润滑油品牌，无论是在规模上还是在技术上，都大多与国际对手有着不小的差距。
在如此关头，本土润滑油无论是在产业上、还是在企业上都着实需要励精图治进行一场品牌整合革命，寻求突围之路。
作为中国润滑油行业的排头兵，中国石化长城润滑油率先吹响了品牌国际竞争力建设的号角，并在2004年漂亮的完成了品牌建设十分重要的一步——品牌整合。
仅仅半年的时间，中国石化成功的将其旗下的众多润滑油品牌集中统一到长城这一品牌上。
作为一家具有国企背景的企业，长城润滑油在如此短的时间内顺利的完成品牌整合，必有其独到之处。
以强势品牌为依托
与中国石油等企业的品牌整合不同，中国石化的润滑油业务整合并没有采取重新塑造一个新的品牌，再将所有品牌集中到这一品牌之上的办法，而是将润滑油业务集中统一到一个已有的品牌——长城。
作为中国本土润滑油的第一品牌，长城多年来始终位居国内高档润滑油市场首位，是国产润滑油中唯一能与国外品牌正面抗衡，最具有国际竞争能力的品牌，也是中国石化实力最强的润滑油品牌。
将品牌统一到长城，能够充分借助长城多年来所建立起的遍及全国的营销网络和完善的客户服务体系，以及在消费者心目中的良好口碑，从而将市场变动的风险降低到最小。
强化基础，稳步推进
中国石化的品牌整合采取的是先易后难，逐步推进的方法。
先将火炬、古塔、一坪等规模比较小的品牌进行整合，最后再将海牌、南海两个品牌与长城进行统一。
这样做一方面有助于中国石化积累经验，另一方面逐步实施的策略也能够将品牌整合的冲击降低到最低限度。
在最后进行市场上的品牌转换之前，中国石化还从五个方面对品牌整合进行了充分的准备。
首先是统一思想和认识，现代管理理论指出，在进行企业变革之前，必须进行必要的思想统一，对变革达成共识。
通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传，中国石化润滑油公司使全体干部职工明确了品牌整合的必要性，从而自觉的支持和配合工作的开展，使各项工作得以顺利进行。
在此基础上，中国石化润滑油公司建立了品牌整合领导小组，统一协调各方面的工作，理顺了品牌统一过程中的组织体系和业务流程。
其次是按照长城品牌的要求，进行质量标准和生产工艺的统一。
在品牌转换之前，润滑油公司完成了九大生产基地生产工艺的改造和质量标准的统一，并在营销、物流、技术支持和售后服务等方面和长城实现了系统对接。
第三是维持销售系统的稳定。
一般而言，在品牌整合的过程中，市场销售体系处于对前景的不确定性最容易发生变动，从而造成市场通路的不畅，给变革带来不利的影响。
中国石化在此次品牌整合中，对销售体系采取了先保持后调整的办法。
在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，保持销售渠道和销售政策的稳定。
同时，以五大营销中心为基础，加强市场调控，维护良好的销售秩序，为各级经销商建立起规范良好的市场环境。
第四是建立强有力的服务支持体系。
通过专业化的统一服务，使长城润滑油能够直接建立起与消费者之间的互动式沟通，拉近了和消费者之间的距离，并能够及时的反馈和解决品牌整合中出现的问题。
第五是加强与销售系统之间的沟通。
早在品牌转换之前，润滑油公司就开始进行销售系统内的信息传递工作。
从2月份开始，润滑油公司在全国各地举行了一百六十多场区域分销商会议，将公司的各项市场政策直接传递到最终端的经销点，各分公司的组织人员深入到市场一线，通过发放宣传材料、上门介绍等方式向分销商进行品牌转换的沟通协调工作。
借助强势传媒的几何级数效应，迅速完成品牌整合！
一般而言，品牌整合面临的最大问题是如何迅速打通信息传递的各个环节，使品牌整合的信息以及新品牌的信息迅速传递到消费者，并通过积极的手段消除消费者及分销系统各环节的顾虑。
中国石化润滑油公司将全部产品统一为长城之后，如何迅速的传递相关信息，成为中国石化润滑油业务整合中最重要的关键点。
中国石化润滑油公司显然对此做了充分的准备。
为了迅速提升长城品牌的影响力，中国石化基于对中国的特有传媒环境的掌握，采取以央视广告投放促进品牌建设的策略。
中央电视台无疑是中国最具影响的媒体，CCTV-1覆盖的收视人口达到10亿人，大覆盖、高权威决定了品牌传播的最佳到达率和最佳效率。
「覆盖决定影响度，高度决定影响力」，，从三月份开始，长城润滑油在中央电视
台进行了大密度、集中性的广告投放，从实际效果看，长城利用央视的影响力迅速提升了品牌的知名度和认可度，在很短的时间内迅速打通了信息流的各个关节，并极大的增强了公司内外对长城的进一步发展的信心。
在具体的投放策略上，长城润滑油也采取了独特的创新方式。
首先，长城润滑油坚持在新闻联播后的5秒标版段进行投放，尽管该时间段价位高，但关注度也高，有很好的到达率和广告效果。
其次，长城润滑油采取了将3个五秒标版打通，以一个15秒的广告形式出现的方法，这使得长城的广告在众多的五秒广告中显得非常突出，很好的吸引了观众的注意力，达到了比较好的播出效果。
通过稳步推进、快速传播的策略，中国石化迅速实现了对旗下的润滑油业务的整合。
根据世纪蓝图市场研究公司调查显示，经过上半年的广告传播，长城润滑油在目标收视者中的知名度和认可度大幅度攀升。
调查表明，在45%喜欢长城电视广告的人中，72.7%的收视者表示会购买长城润滑油，76.2%的人会向其他人推荐，长城的品牌竞争力也得到了较大幅度的提升。
从销售结果来看，这次品牌整合期间，中国石化的润滑油销售量不仅没有下降，反而比去年同期增长了将近30%，成功的占据国内润滑油市场1/3以上的份额，成为国内销量最大的品牌。
中国石化润滑油品牌的成功，为长城润滑油的持续发展奠定了品牌基础，使中石化润滑油公司能够集中全部资源，全力打造一个强势的，具有国际竞争力的品牌。
更为重要的是，中国石化的成功表明，在中国的市场环境下，只要能够采取适当的策略，借助强有力的资源，进行信息的迅速传递，完全能够在一个比较短的时间内完成众多品牌向单一品牌的整合，并实现品牌竞争力的提升。