战略分析矩阵
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究一、引言SWOT矩阵分析法是一种常用于战略管理领域的工具，能够帮助企业识别自身内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，从而制定出更为有效的战略。
本文将从SWOT矩阵分析法的概念、原理、应用以及发展趋势等方面进行探讨和分析。
二、概念及原理SWOT矩阵分析法是由英国学者安德鲁斯(Anders)和罗尔姆(Rolfe)在20世纪60年代提出的，是一种常用于企业战略管理中的方法。
SWOT分析法的名称中各个字母的代表意义为：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity(机会)，T代表Threat(威胁)。
SWOT分析法通过对企业的内部环境和外部环境进行分析，并将其分为内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁四个方面，从而形成四象限。
图1为SWOT矩阵示意图：图1 SWOT矩阵示意图在图1中，横轴代表企业的内部环境，纵轴代表企业的外部环境。
左上角的象限表示企业的优势，右上角的象限表示企业的机会，左下角的象限表示企业的劣势，右下角的象限表示企业的威胁。
通过对这四个方面进行分析，就可以得到企业的战略发展方向。
三、应用SWOT矩阵分析法是一种非常实用的战略管理工具，可以用来指导企业的战略制定和决策。
在企业经营过程中，SWOT矩阵分析法可以应用于以下方面：（一）战略制定首先，SWOT矩阵分析法可以帮助企业识别内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定企业的发展方向和目标。
企业在制定战略时，应该充分考虑自身实力、市场环境以及竞争对手等因素，从而制定出更为有效的战略计划。
（二）业务拓展其次，SWOT矩阵分析法也可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并找到自身的瓶颈所在。
当企业面对市场扩展和新业务的开发时，应该充分发挥自身的优势，尽可能避免劣势。
（三）危机预警此外，SWOT矩阵分析法也可以用来进行危机预警。
企业要时刻关注外部环境的变化，及时发现潜在的威胁，从而采取有效的措施进行应对。
swot分析和战略矩阵选择
1建立专门的网站进行销售，消除地域的限制，扩大市场份额。
2提供产品的专业化服务，实施服务差异化策略。
3打造如来医药的品牌知名度。
WT
策
略
1紧密联系各关系单位，获取客户的有效信息。
2快速渗透策略，用低价格和高促销费用占领市场份额。
3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。
优势(Strengths)
1代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。
2具有可靠的货源保证和经费支持。
3优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本.
4潜在目标市场规模相对较大。
5拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。
2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。
图6 SWOT分析图
通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
威胁(Threats)
1大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。
2由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
3集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。
劣势(Weaknesses)
1由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。
二、SWOT组合策略
SO
SWOT分析矩阵
说明。
《SWOT分析矩阵》
1．方法要点
• 价值链是组织在一个特定产业内的各种 业务活动的组合。这些价值创造活动可 以分为基本活动和辅助活动两大类。基 本活动涉及产品实体的生产、销售、提 供售后服务等活动；而辅助活动是为基 本活动服务的活动，包括以提供投人、 技术、人力资源以及公司范围内的各种 职能等来支持企业的基础活动。
2. 基本活动主要内容
(2)综合分析
• 上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对O、以（S+w）对T、 以（S+ W）对（O+T）等组合方法。
• SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。
2.5.2 SWOT分析矩阵
• SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具。使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法。
• SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势。
此方法把SBU按增长率和份额分类如图
明星业务（Star）
高 明星业务
问题业务
财源业务（cash cow）
问题业务(question mark) 市场
不利业务(dog)
增长
（frog）(horse)
第二章 战略分析-通用矩阵：(GE矩阵)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：通用矩阵：（GE矩阵）● 详细描述：满分：5具体指标评分权重加权分产业吸引力市场增长率40.10.4市场价格30.080.24市场规模20.250.5获利能力30.20.6市场结构20.10.2竞争结构40.10.4技术及社会政治因素20.050.1…… …… 3.75经营业务竞争地位相对市场占有率40.150.6市场增长率30.050.15买方增长率20.010.02产品差别化30.010.03生产技术20.150.3生产能力40.050.2管理水平20.050.1 2.6处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源处于右下方三个方格的业务一般就采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向例题：1.根据通用矩阵理论，当某企业的特定业务竞争地位比较弱，产业吸引力处于中等时，应该采取的对策是（）。
A.增长战略B.停止、转移、撤退战略C.发展战略D.维持战略正确答案：B解析：竞争地位比较弱，产业吸引力处于中等时，是处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略，所以选择B选项。
企业中处于左上方三个方格的业务，最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。
处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
2.下列可用于公司业务组合分析的方法的有（）。
A.SWOT分析B.GE矩阵分析C.BCG矩阵分析D.价值链分析正确答案：B,C解析：波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。
3.下列指标中，能够反映市场引力的有（）。
A.市场增长率B.目标市场容量C.竞争对手强弱D.产业平均利润率正确答案：A,B,C,D解析：市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
swot 矩阵组合策略
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织或项目的优势、劣势、机会和威胁。
基于SWOT矩阵的分析结果，可以制定相应的组合策略。
以下是几种常见的SWOT矩阵组合策略：1. SO策略（Strengths-Opportunities，优势-机会）：SO策略是利用组织或项目的优势来抓住市场机会。
这种策略强调通过充分利用自身的优势来实现增长和发展。
例如，如果一个公司具有强大的品牌声誉和广泛的分销网络（优势），并且市场上出现了一个新兴的高增长领域（机会），那么公司可以利用自身的优势进入该领域并获取更多市场份额。
2. ST策略（Strengths-Threats，优势-威胁）：ST策略是通过利用组织或项目的优势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在保持现有业务的竞争优势并抵御潜在的风险。
例如，如果一个公司在某个市场上具有领先地位（优势），同时面临来自竞争对手的激烈竞争（威胁），公司可以通过进一步提升产品质量和降低成本来保持竞争优势。
3. WO策略（Weaknesses-Opportunities，劣势-机会）：WO策略是通过克服组织或项目的劣势来抓住市场机会。
这种策略强调通过改善劣势领域来实现增长和发展。
例如，如果一个公司在技术创新方面存在不足（劣势），但市场上出现了一个高增长的市场领域（机会），公司可以通过加强研发和技术投入来弥补技术劣势，并进入该领域。
4. WT策略（Weaknesses-Threats，劣势-威胁）：WT策略是通过减轻组织或项目的劣势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在强化组织的竞争地位并减少潜在风险。
例如，如果一个公司在供应链管理方面存在问题（劣势），同时面临着供应链中断或原材料涨价等威胁（威胁），公司可以通过与供应商建立更紧密的合作关系或寻找替代供应商来减轻劣势和应对威胁。
以上是一些常见的SWOT矩阵组合策略，具体的策略选择应根据具体情况进行评估和决策。
SWOT矩阵分析示意图
未名潮 未名潮
未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮
未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮 未名潮
发挥优势，利用机会
WO战略（扭转型战略）
利用机会，弥补劣势
威胁T
ST战略（多种经营战略）
利用优势，降低威胁
WT战略（防御型战略）
减少劣势，回避威胁
未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未
未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未 未
SWOT矩阵分析示意图
说明：SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。此表格为SWOT矩阵分析示意 图，表格中包括两大部分内容：一是各项因素的陈列；二是矩阵分析结果（具体的策略）。
优势S
劣势W
外部环境因素Βιβλιοθήκη 内部环境因素机会O
SO战略（增长型战略）
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
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CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
竞争型(1)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 (+5,-1) -2 防御 -3 竞争 在高速增长的产业 -4 中拥有核心竞争能 -5 力和优势 -6 ES
战略地位与行动评价矩阵
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3 -4 -5 防御 -6 竞争 ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险 竞争优势(CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 竞争能力利用率 专有技术知识 对经销商的控制 对供应商的控制
本公司
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 本公司处在不稳 -4 (+2,-3.35) 定竞争型产业 -5 中，但有一定的 -6 竞争实力和优势 ES
内部—外部矩阵
Internal-External Matrix IE
竞争态势矩阵
Competitive Profile Matrix CPM
竞争态势矩阵
用于确定竞争对手相对战略位置 CPM与EFE中的权重和总加权分涵义相同 CPM中的因素包括外部和内部两方面因素 评分表示优势与弱点
4——强 3——次强 2——弱 1——次弱
竞争态势矩阵
本公司 关键因数 市场份额 价格竞争力 财务状况 服务质量 用户忠诚度 总计 竞争者 A 竞争者B 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.0 3 2 2 4 3 0.6 0.4 0.8 0.4 0.3 2.5 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
本公司
FS平均值 = +1.05 / 7 = +0.15 ES平均值 = -24.5 / 7 = -3..5 IS 平均值 = +30 / 8 = +3.75 CA平均值 = -14 / 8 = -1.75 向量坐标值：
X轴： -1.75 +（+3.75）= +2 Y轴： -3.5+（+0.15）= -3.35
• 总加权分最低1.0分，最高4.0分，平均2.5分 • 低于2.5分的因素处于弱势，高于2.5分为强势 • 当某因素既构成优势又构成弱点时可评分两次
内部因素评价矩阵
关键内部因素 优势 1.流动比率 2.赢利率 3.员工士气 4.设施与设备 5.市场份额 弱点 1.诉讼尚未了结 2.设备利用率下降到74% 3.缺少一个战略系统 4.研究开发支出增加 5.对经销的激励不够有效 总计 权 重 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1.00 评 分 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 加权分数 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
外部因素评价矩阵
主要用来进行PEST分析 建立EFE矩阵步骤如下：
列出分许过程中的外部因素
• 因素总数在10-20个之间 • 包括影响企业及其所在产业的各种机会和威 胁 • 先机会，后威胁 • 用百分数、比率或其他可比较数字
外部因素评价(EFE)矩阵
赋予每个因素权重
权重表示该因素对企业的相对重要性 从不重要到非常重要(0.0—1.0) 通常机会比威胁的权重高 但当威胁特别严重时权重应适当增高 要注意与竞争者的比较 权重总和等于1 分配权重以整个产业为基准
本公司
1999—2000年的销售量的资料，运用IE来 建模分析：
分部 1 2 3 4 5 6 总计 销售量 1428.0 132.0 20.0 10.0 0.0 0.0 1590.0 销售量百分比 89.9% 8.3% 1.2% 0.6% 利润增长率 20% 80% 71% 75% IFE评分 2.87 3.15 2.70 3.40 1.50 3.60 EFE评分 2.96 3.56 3.40 2.60 3.20 1.50
竞争型(2)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 在不稳定的产业中 -4 有相当好的竞争实 -5 力和优势 -6 (+2,-5) ES
防御型(1)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
内部—外部矩阵
IE矩阵用九个格子来表明企业各分部的地位 IE矩阵基于两个变量值：
X轴：IFE总加权分
• IFE总加权分数1.0—1.99，内部弱势地位 • IFE总加权分数2.0—2.99，内部中等地位 • IFE总加权分数3.0—4.0，内部强势或主导地位
Y轴：EFE总加权分
• EFE总加权分1.0—1.99，外部地位低 • EFE总加权分2.0—2.99，外部地位中 • EFE总加权分3.0—4.0，外部地位高
外部战略处境
环境稳定性(ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势(IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用率 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率
SPACE向量坐标
将上述因素分别赋予一定的分值 每一项最优 +5分为满分，最差为 –5分 处于优势地位的用“+”表示 处于劣势的用“-”表示 将每项的得分相加 分别除以各项项数得出平均分数值 分别求各坐标轴的代数和得向量坐标值
战略地位与行动评价矩阵
Strategic Position and Action Evaluation Matrix SPACE
战略地位与行动评价矩阵
SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位 SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业 SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS） SPACE 矩阵用从原点为始点的向量表明特定企业 可采取的战略类型
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 (-5,-2) 防御 -3 竞争 -4 在稳定但负增长 -5 的产业中处于十 -6 分不利的地位 ES
防御型(2)
FS 保守 +6 +5 +4 +3 +2 +1 进取
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 在非常不稳定的 产业中处于财务 -5 困难的地位 (-2,-5) -6 ES
本公司总加权分为2.5，说明竞争优势为行业平均水平 竞争者B总加权分为2.8，说明其竞争优势最强
内部因素评价矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix IFE
内部因素评价矩阵
用于评价内部各职能领域的优势与弱点 建立步骤
列出内部关键因素
• 列出10—20个内部因素 • 县列出优势，再列出弱点 • 采用百分数，比率或其他可比较数字
本公司
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 Ⅶ 低 1.0 分部6 坚持和保持 收获或剥离 Ⅷ Ⅸ Ⅰ 分部2 Ⅳ 分部4 Ⅴ 分部1 Ⅵ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 分部3 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 分部5 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
为每个因素分配权重
• • • • 0.0(不重要)——1.0(非常重要) 权重表示各因素对业绩的影响 权重之和等于0 权重以产业为基准
内部因素评价矩阵
为各因素评分
• • • • • 4——重要优势 3——次要优势 2——次要弱点 1——重要弱点 评分以企业为基准
用每个因素的权重乘以评分得各因素加权分 对各总加权分求和得总加权分
FS 保守
(-2,+5)
CA
+6 +5 +4 +3 +2 +1
进取
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
保守型(2)