05-跨文化团队

象征性成员（O）的出路

1）变成超人； 2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人（X） ， 淹没在集体中； 3）退出竞争。
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”

在合作过程中，他们的问题事实上是用 文化强势进行文化整合，结果创造了跨 文化团队中最糟糕的形式：象征性文化 团队，而“逼迫”弱势文化成员离开公 司。 假如事先对象征性文化团队的缺陷有较 深入的了解，TCL应该从战略上就改变 这样的组队方式，避免将象征性文化团 队的问题夸大的可能。
2）跨文化团队的潜在劣势

跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观 点、文化背景和性格特征，需要花更多的时间去澄清 自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人， 就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。 团队因此变得低效、低产。
三、 跨文化团队的使命
1.
业务拓展及新产品开发 充实地区总部和集团总部 组成合资企业领导团队 执行特别任务
微软公司的团队文化


微软项目小组“三足鼎立”的结构：软件设计员、编程员、 测试员，3种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可 能越完善。 每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体 中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人 都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自 己的不同见解



因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体 的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为 “内群体成员”，而对方文化的成员视为“外群体成员”。 当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方文化差异， 并用成见知觉对方的倾向。 “内外群体”认知对照表——
表5－1 “内外群体”认知对照表

2．双文化团队
双文化团队指的是一个团队的成员基本来自两种文化，而 且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。


在双文化团队中，因为彼此势均力敌，双方就都不害怕说 出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视 双方的差别，坦率地讨论问题，就可能具备产生有创意的 解决方案的潜力。
双羊吃草
双文化团队的“内外群体”现象：
2、团队成员之间的问题


人心涣散，没有士气 明争暗斗，互相排挤 遇事推委，人浮于事 缺乏创新，固守老套 相互不信任，没有凝聚力 责权利不清晰 不合作
失败团队的特征

不能按时完成预定计划或任务 没有明确目标 没有明确的规则 管理混乱，奖惩不公 各自为政，自行其事 以小道消息为主要沟通渠道
一、从工作群体到团队
1．工作群体 2．团队 3．团队的特殊性 4．工作群体和团队的关系
人们对团队的基本假设
1）当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可 能将个人最闪光的一面发挥出来； 2）团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能 够完成单人无法胜任的工作； 3）团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问 题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果； 4）团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差； 5）用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。
他们是进攻性的扩张主义者，他们企图 让我们吃亏而走在前面
他们是有敌意的民族，憎恨我们
我们道德高尚，清白无辜
他们道德败坏，肮脏不堪
3．多文化团队

多文化团队指的是一个团队中，至少会有数量相当的来自 3个或3个以上文化的成员。

这时，团队内部互动的复杂程度增加了很多，许多问题和 现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处 着眼分析问题、从何处着手处理问题都没有统一的规则和 大家公认的方法。

1）跨文化团队的潜在优势

跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐 观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。 而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信 息更加多元，而且更不容易产生“群思”。 与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的 程度就会更深刻、更广泛。
三、团队的三个发展阶段
1．童年期 2．少年期 3．成年期
第二节
跨文化团队的特点
一、 跨文化团队的类型 二、 跨文化团队的优缺点 三、 跨文化团队的使命
一、跨文化团队的类型
1．象征性文化团队 2．双文化团队 3．多文化团队
1．象征性文化团队


象征性文化团队是指一个团队中，只有一个或两个队员来 自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。 团队中少数成员被称为“象征性成员”，在团队中的主要 角色是“象征”和“代表”，要实现与多数成员的平等交 流相当困难。 象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼 镜来看，或者常被忽视。 因此，在组队时应尽量避免“象征性”成员。
1.
打造优秀的象征性文化团队 打造优秀的双文化团队 打造优秀的多文化团队
2.
3.
1．打造优秀的象征性文化团队
在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为象征性成员，必须： （1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松； （2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持； （3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人 不同的文化特征； （4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各 种机会表现自己的能力； （5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资 源； （6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境； （7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重； （8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体； （9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。

从多数成员的角度，为了使象征性文化团队工作更 有效，应该：
（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为； （2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会； （3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同一文化，但也可能没有 完全相同的价值观； （4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处； （5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息； （6）帮助象征性成员与多数成员建立关系； （7）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的 方法； （8）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们归成一类； （9）建立公开的程序让象征性成员有发言权。
2.打造优秀的双文化团队

打造优秀的双文化团队，必须冲破内外群体的隔阂，消除 社会距离的空间。这可以从两个方面着手：
（1）增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极 的接触对淡化彼此间的成见有益处。 （2）让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的“超 常目标” 。
3．打造优秀的多文化团队
（1）了解其他团队成员。对每个成员的文化背景、技术特长、性格特征、 兴趣爱好，以及家庭状况做尽可能全面的了解，而不是只了解与工作有 关的层面。 （2）对团队成员的民族构成有所意识，即对个体成员的文化导向有一个大 致的意识，采取尊重的态度对待不同的文化导向。 （3）确定团队具有合适的资源、权威和必要的训练去达到目标。对团队面 临的工作任务做比较全面的分析，同时分析人员的技能水平，思考可能 得到的资源的方法。 （4）开好第一次会议。第一次会议之重要在于这会定下整个团队未来合作 的基调。在许多亚洲国家，因为重视人际关系和长期导向，一般第一次 会议都不谈具体工作，而是提供机会让大家相识。
2.
3.
4.
第三节
跨文化团队的挑战和误区
一、 跨文化团队面临的挑战 二、 跨文化团队存在的误区
一、 跨文化团队面临的挑战
1.
信息交流 目标分享 管理创新
2.
3.
二、 跨文化团队存在的误区
1.
受到刻板印象的支配 将表面的相似认为是本质相同 人为地创造同质性来掩饰差异
2.
3.
案例分析
1.
案例5－1 美国版的目标与日本版的目标； 案例5－2 墨西哥：激励式管理模式 案例5－3 摩洛哥：全面品质管理模式
2.
3.
第四节
跨文化团队的建设和管理
一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色 二、打造优秀的跨文化团队
一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色
1.
第一阶段：初期建立阶段 第二阶段：自我认知阶段 第三阶段：达成互信阶段 第四阶段：成熟运作阶段
2.
3.
4.
跨文化团队发展的阶段
二、打造优秀的跨文化团队
第五章

跨文化团队
第一节 团队概述 第二节 跨文化团队的特点


第三节 跨文化团队的挑战与误区
第四节 跨文化团队的建设和管理
第五节 跨文化团队的冲突管理
第一节
团队概述
一、从工作群体到团队 二、影响团队效率的主要因素 三、团队的三个发展阶段
小成功靠自己，大成功靠团队

哈佛一份关于成功所需要素的比例调查发现：
宜家家居的团队文化


因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂， 每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微 软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的相 互磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的 团队氛围。 宜家对团队的整体奖励：把一年中某一天售出的家具的总 收入全部分给员工；许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家 工作。
二、影响团队效率的主要因素
1．背景 2．目标 3．团队的规模 4．身份和角色 5．规则 6．凝聚力 7．领导力成员之间的问题
2.
1、与团队带头人有关的问题


无个人魅力 经验、能力不够 刚愎自用、独断专行 对下属不信任，授权不清 无沟通协调能力 以权谋私、奉承上级，管压下级 缺乏团队核心人（没有领导）