浅谈跨区域跨文化团队管理

浅谈跨区域跨文化团队管理

东方正大马顷

【摘要】

当前全球化进程日益加速，全球经济高速发展，各类企业的都在面临跨区域、跨文化布局后的团队管理问题和障碍。文章从东北和中原地域和文化背景差异等角度出发，探寻理论支撑，并结合我在实际工作中遇到的问题进行分析，提出跨区域跨文化团队管理的四个步骤：深刻了解——认同——有效沟通——目标一致、互相信任、不断修正，旨在为今后的工作和研究提高借鉴。

【关键词】跨区域；跨文化；团队管理

一、引言

正大集团作为世界500强的跨国企业在中国投资的企业、涉及的行业越来越多，发展速度也越来越快。我们的管理能力需要更加快速、全面的提高才能高效优质的适应集团的快速发展。由于不同地区的文化差异、不同行业的经营策略差异，造成了跨区域跨文化管理的障碍。作者有幸和同事从河南区与湖南区、湖北区的同事一行四人被选中，来到吉林区进行为期3-6个月的跨区域、跨文化的交流学习。目的是把各自区域优秀的经验和模式带到吉林正大，在市场上作出销量，在团队培养出人才。那么在集团中国区内部同一个文化背景下进行如何进行跨区域跨文化团队管理也是我迫切需要解决的问题。

二、文化与文化差异的研究现状

文化是一个社会、一个群体经过漫长的历史沉淀所形成的稳定的、持久的结果，除非在重大变革和变动时期才偶然的失真现象。中国管理学界也越来越重视对文化、区域文化、跨

文化的多学科、多层次的研究以适应全球化的发展[1-4]。法国企业社会学家迪里巴尔纳早在20世纪80年代就提出了一个被业界广泛认可的理论，文化是行为有意义的参照背景，是相互保持特定协调一致的总和，在此背景下所有的管理、创新都与文化保持高度的统一[5]。那么研究管理就必须关注管理对象所具备的文化。着眼世界，所有管理实践不可能超越民族文化，文化一定影响管理实践[1]。区域文化差异如果处理不好，那么在管理过程中就会产生冲突、甚至变成大麻烦、大灾难；反之，处理得当则能够发挥良好的协同作用[6]。迪里巴尔纳的研究关注的是被诸多研究者认为没有意义的班组会议、故障排除、部门协调、推诿责任、排班定岗等“小事”[7]，诸多学者认为新事物和事实往往在细微之处得以体现。那么关注基础一线员工的跨区域、跨文化管理是有重要的意义。

即使在同一集团文化背景下，由于不同区域的企业由于各地域文化、经济条件、社会、政策等方面存在差异，各区域的企业发展战略也会存在差异。管理者作为团队文化的承建者、管理者、变革者，在团队文化建设、执行和管理中处于主导地位，那么跨区域团队管理的过程中，受当地文化影响的程度，直接决定着团队管理的最终结果。所以作为任何层面的管理者在跨区域、跨文化的背景下进行管理，必须研究当地的区域文化。

三、东北和中原文化的差异

有资料把东北地区各民族文化进行了三个大区域划分，具体包含：汉满农耕文化区、蒙古草原游牧文化区、北方渔猎文化带(区)、朝鲜族丘陵稻作文化区。在历史上东北的移民从来没有停止过，自清朝初期1635年从龙入关开始，到现阶段包括俄罗斯在内的欧洲国家、国内各省区的不断涌入，带来了带来了胶东文化、豫东文化、晋商文化、江浙文化、两湖文化、以及西方文化，加上东北原有民族保留下来的丰富多彩的文化积淀，多种文化互相交融，

形成了现在的多元、新型的东北文化，也造就了东北人独特的人格特质：勇敢与鲁莽共生，开放与保守共存[8]。

中原文化源远流长，经过数千年的积淀，有更加丰富的内涵，吸收了北方的草原文化、游牧文化和南方的水耕文化。中原文化除了是一种区域文化，在中华民族的发展历程中也具有重要的主干作用和源头作用，同时也有鲜明的中原文化特点：源头性、主体性、完整性、扩展性、多样性、包容性[9]。经过数千年的自然、社会、历史、经济等的变化，逐渐形成了中原人的性格特征：吃苦耐劳、坚强隐忍、务实中庸、谦逊包容的性格特征。

当然任何一个文化的形成都是复杂的动态的，不可能用简单的概念来定义，区域性格特征也不是可以用简单的词语来概括的。我们可以从这些简单的分类和概括中得到大致印象，这些总结多具有模糊性，兼容性，给我们的是感性的概念，那么西方学者的研究则从数据和理论上进行分析区域文化差异。美国Geert Hofsetede 教授在跨文化比较研究中提出了六维理论：权力距离、个体/集体主义、阳刚/阴柔气质、不确定性规避、长期/短期导向、宽容与约束[10]。虽然Geert Hofsetede 教授的研究基础是着眼世界、跨大洲、跨国家的，但理论具有普适性的一面，本文以六维理论为依据做北和中原文化的简要比较。

表1 河南与吉林区域文化差异六维比较

四、东方正大与吉林正大的比较

（一）市场状况比较

河南省人口1.07亿，面积16.7万平方公里，据2014统计数据显示：河南省GDP 3.5万亿元，人均GDP 3.67万元；2014年粮食产量5772.30万吨，其中小麦产量3329.00万吨，玉米产量1732.05万吨；猪、牛、羊、禽肉产量703.50万吨；禽蛋产量404.00万吨；牛奶产量332.00万吨[11]。

吉林市人口0.28亿，面积18.74万平方公里，据2014年资料显示：吉林省GDP1.38万亿元，人均GDP 5.02万元；2014年年粮食总产量3532.8万吨，其中玉米产量2733.5万

吨；水稻产量587.6万吨；猪、牛、羊、禽肉类总产量256.7万吨；禽蛋产量98.5万吨，牛奶产量49.3万吨[12]。

吉林省生猪养殖技术较河南相对落后；市场总体存栏低于河南，单个养殖户的养殖规模也低于河南；因地处饲料原料-玉米的主产区，绝大部分使用浓缩饲料，而河南则绝大部分使用全价配合饲料，少部分使用预混料最后才是浓缩料；猪的品种两地都是以外三元为主；猪舍相对简单，因气候原因重视保暖，河南则相对完善，保暖和通风并重；养殖观念吉林也较河南也有差异，对管理和成本的重视程度不够，多关注饲料单价。

（二）河南吉林市场竞争对手比较

两地市场上都是饲料品牌鱼龙混杂，不同品牌间价格差异较大，但河南小品牌饲料厂的市场萎缩严重、工厂倒闭速度较快，行业整合的速度也较快；主流品牌如大北农、六和、双胞胎等在两地的经营策略大体相同，只是主打产品是浓缩料和全价料的差别。目前在吉林市场，饲料厂家多以行情差基点进行保价模式在操作，到6月行情开始高速上涨，而原料行情却看跌，各厂家纷纷采取降价和促销来抢占市场。目前市场上传统农村网络市场和规模猪场开发几乎都没有明显分开，也没有专门的、强有力的服务团队，技术服务仅现有常规的猪病治疗、抗体检测等常规项目，在这方面落后河南不少。

（三）河南东方正大和吉林正大实业的比较

1995年正大集团分别与河南五丰粮油食品有限公司合资成立了河南东方正大有限公司，与吉林省粮食集团合资成立了吉林正大实业有限公司；两家公司都是正大集团的子公司，都秉承着一样的集团价值观，在几十年的发展过程中，也经历了风风雨雨。由于区域差异、集团战略的布局，目前东方正大正在围绕洛阳正大食品厂做种植-饲料加工-种猪销售-毛猪

回收-食品生产与销售的全产业链，调整后以以服务为主，饲料销售为辅，人员技能、效率要求加速提高，团队年龄年梯次结构年轻化；

吉林正大是一家历史悠久的企业，是正大集团在国内的第一家合资企业，也是国内饲料行业第一家合资企业，当年一度是一面引领正大在中国乃至中国饲料业发展的大旗和风向标。但是吉林正大由于历史、管理等原因在经营上遇到一定的瓶颈，逐步失去了市场、失去了客户。销售团队超过10年的员工占比接近90%，年龄在35岁以上的市场开发人员也有较大的比例。目前公司正进行深度改革，内部、外部都在进行积极、快速的调整。

五、问题及解决方案

罗列这些差异之后，不难发现河南和吉林是存在诸多差异的，那么直接把河南的基础团队管理模式、市场开发模式照搬到吉林是不合适的。在实际管理和开发工作中也确实有不少问题。首先团队对于我们的到来第一反应是抵触、或者是间接抵触的，担心我们的到来是在抢饭碗，也有在冷眼等待，看我们能带来什么改变，能做成什么成绩；在团队管理过程中在休假制度、考核制度、绩效方案、销量目标完成等方面存在差异和冲突。

在这个背景下，将解决方案予以展示以供分析：

（一）深刻了解

了解并认识文化差异的重要性，是跨文化团队有效运作的起点[13]。那么首先要深刻了解团队的现状、团队每个成员的现状和诉求、团队当时的风气与目标之间的差异、市场真实状况等。我通过座谈会、单独面谈、与单个团队成员一起进行市场开发、吃饭喝酒等过程了解每成员的基本情况：家庭状况、心态、能力、追求、优缺点、未来规划、市场现状等方面都进行了详细的了解和记录。做到对团队成员有深刻的了解和深入的分析，发现一部分老员工

愿意接受改变，改变原来的工作状态、工作方法去积极面对行业和公司的变化和变革；而一小部分老员工不能适应变化，依然紧紧贴着公司的考核制度边沿走，在不违反公司考核制度的情况下消极怠工；还有一小部分人持中立态度，公司逼的较紧的时候、对自己有利的时候做出让步稍加改变。

有了这些分析之后就可以采取相应的改变措施。

（二）认同

张可军的研究认为，一定文化背景的群体总是对一定的管理模式有偏好[13]。要做好团队管理就不能把过去和现状一刀切，在将以上基础材料拿到之后进行充分的差异化分析，对因文化差异形成的部分予以认同。比如目前市场主流的产品仍然是浓缩饲料，那初期阶段仍以浓缩料为主，但需要有意思引导客户使用全价饲料；有意识让团队成员了解河南的现状及养殖业未来的趋势；认同当地的饮食文化等;对于因个人因素形成的东西正确的予以认同。对他们和公司的过去辉煌经历持高度认同态度，但同时也适时提醒员工必须勇敢面对现实，面对公司和行业的变化和变革。如果不能适应变革那么只有一条路：终将快速的被淘汰！那么结果就是要买改变自己接受变革继续自己的正大事业，要么快速被淘汰出局！

（三）有效沟通

没有有效沟通就没有有效管理。在尊重当地文化的基础上，我对每个团队成员综合评定后，进行深度、有效的沟通。在深刻沟通之后，对愿意接受变革的人，在中长期目标设定上，予以共同规划；在工作上制定共同的目标，共同研究市场开发策略；沟通严格的考核制度、提高的劳动强度是对个人和团队成长的修正与约束；沟通绩效考核方案，让每个团队成员真正了解挣钱、成长的关键点在哪里；沟通团队管理制度并以身作则，加大奖励力度以示鼓励。

（四）目标一致，互相信任，不断修正

在经过上面三个步骤之后，结合东方正大的工作经验与吉林正大的实际情况，我制定出了团队的目标、市场开发策略、个人成长及能力培养方案、目标分解方案、团队管理制度等内容。做到团队目标明确、一致，并取得团队认同。在工作方法和生活上在工作和生活中过不断的磨合、沟通，团队内部也逐步互相信任与理解。在实际市场开发过程中主动挑难开发的市场和客户，在销量分配上逐步给团队成员加码，对各自短期、中期、长期的目标实现上逐步修正。

认知是一个动态的过程，不同的人之间的认知也有差异，在今后的工作中仍然需要不断的修正对文化差异的认识和理解，并及时修正管理方法。

经过这四个步骤，目前团队管理以及初见成效：市场销量增长，团队正在良性成长，团队不断扩大，人才也逐渐涌现。

六、结语

不同区域的文化差异是客观事实，管理也离不开对跨区域、跨文化的认知。本文从参考跨文化管理的理论，结合自己的经历进行了分析，提出跨区域、跨文化团队管理的四个步骤：深刻了解—认同—有效沟通—目标一致、互相信任、不断修正。希望能够对跨区域、跨文化管理的研究和管理工作提供借鉴，从而不断提高团队管理的能力和团队绩效。

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[11]2014年河南国民经济和社会发展[Z]. 河南统计网，2015,3,6

[12]吉林省2014年国民经济和社会发展统计公报[Z]. 河南省统计局, 2015,3,21

[13]张可军. 跨文化比较研究及其对跨文化团队的管理启示[J] . 企业活力,2012, (8)