银行网点建设与布局优化.

新竞争形势下银行网点建设和布局的优化
随着社会经济的不断发展，银行的业务总量日益增长。

然而由于银行网点布局不合理，网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市，另一些网点则门可罗雀。

网点布局不合理带来以下几种弊病：1，资源的浪费。

网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力，如果以网点为独立的核算主体，一些业务量少的网点可能是亏损的。

而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力，同时迫于速度的要求，产品的营销工作就很难保证投入。

2，影响竞争力的提升。

在时间就是效率的背景下，客户对处理业务的速度要求越来越高，因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。

随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新，当前银行业的竞争面临一些新形势：1，客户对银行服务的期望越来越高，客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理，客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。

2，随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。

3，借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。

然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化，相对而言，年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。

4，随着国人财富的积累，中高端客户对理财的需求越来越多，许多客户需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。

网点是经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。

如
何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新
的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。

目前结合我行的实际情况，我认为我们应该从两个方面着手：1 ，网点自身的转型。

2，网点布局的调整。

一，网点自身建设。

1,功能转型。

传统网点的功能在于对政府政策执行的支持，新形势下商业银行必须成为利润的创造者，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由派出机构转变利润实体。

银行网点的转型在于定位的准确，其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。

要实现网点成功地转型，必须要完成三件事情：第一，准确定位目标客户群，一个营业网点所服务的半径是有限的，而在一定的地理范围的全体客户一般在收入，偏好等方面有相同之处，因此研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现科学分流。

就天河区的实际而言，对于一些大型的社区可以多设立自助服务区，一方面分流柜台业务的压力，另一方面也有助于节约成本。

对于中心城区，则可以考虑开旗舰型网点，提高高端金融产品，目标定位于服务高端客户。

第二，区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。

第三，三是对现有的网点进行成本核算，对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局，因为上述服务很容易通过电话银行集中实现，从而降低成本。

2，更加注重市场的细分和个性化，以客户体验和营销为主，提供差异服务。

国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给
客户提供了个性化的选择。

客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。

银行业可考虑以下的细分标准：地理区域（行政划分、功能划分）、客户类型（个人、机构）、客户价值（即客户对银行的总体贡献度）、客户生命周期的不同需求（学生、未婚青年、有子女的已婚夫妇、退休的老人）等。

所以如何实行差异化服务,充分地挖掘潜在的客户需求,是每个网点都需要面对的现实问题。

我行作为一个大型的商业银行所面临的客户存在巨大的差异，不同的客户群在对银行服务的期望以及金融需求方面都存在巨大的差异，因此我们必须重视客户的差异化的需求，研究客户的偏好争取在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。

3，服务和产品的创新。

目前我行在推动各项业务发展主要是上级行把各项业务指标分解到各个网点，实际上并未考虑到这些产品是否是网点所服务的客户真正需要的。

当然作为管理的手段，绩效考核当然是必要地，然而我也希望网点能够适时地从以产品为中心转变以客户需求为中心。

研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。

根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。

同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。

打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。

根据需要设置新型分工模式,缩短业务流程,提高服务效率。

4，客户对服务反馈机制的建设。

营业网点自身不可能一开始就尽善尽美，服务水平的提高离不开客户的建议，现实中客户的反馈可能通过建议，抱怨等形式表现出来。

但这些反馈可能并
未得到有效重视，一方面，银行内部员工也知道问题的所在，但自身就缺乏反应的渠道，又或者一些问题长期存在，但因为人力和物力的原因而得不到解决。

这就极大伤害员工创新和改进的积极性。

就网点自身而言可以在自身能力范围对客户的一些需求进行满足以提高客户的满意度和忠诚度。

二，网点布局的调整。

在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景下，国有商业银行网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向，努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。

营业网点布局优化工作的指导思想应是：以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势。

营业网点布局优化工作的操作原则应是：控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。

营业网点布局优化工作主要包括两方面：一是撤迁低效益的网点，归并服务半径交叠的相近网点；二是按照市场态势合理选设新的网点。

具体形式包括：撤、并、迁、建、内部升格或降格等。

对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项
目的实例分析，现对银行网点选址分析的影响要素组合细化如下：
区域位置因素：银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。

银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。

从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及下一个影响因素拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定，属于项目最初的工作。

目标客户因素：对银行来说，其储蓄很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。

另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。

研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。

同业竞争因素：某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。

某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。

企业因素：企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。

市场潜力因素：目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地
区可能会快速崛起而成为区域经济之心。

因此这也要求银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。

所以银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)。

在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收
益抢先进驻以便占据市场份额。

对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。

一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。

就网点的内部格局和装修也应依据客户的偏好进行改变。

网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展,由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变,为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境,并通过不同功能区域的合理搭配,促进目标客户在网点的有效销售。