职场礼仪：外企薪酬福利发放架构揭秘
职场礼仪：外企薪酬福利发放架构揭秘
职场礼仪
竞争性的工资
一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复
杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照3p＋2m的原则，既实际业绩(performance)、岗位职责(position)、个人能力(people)，参照行业市场(industrymarket)和人才市场(talentmarket)而制订。
?13个月的工资大部分外企，年底都是双薪，基本工资为13个月。
?年终奖年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少，主要根据公司的绩效和每位
员工的业绩来考核。
?工资提升另外，员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提
升的速度和额度，视员工的业绩而定。
如在ge，每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的，业绩分数越高，增长比例就越高，而且增长工资的周期就越短。在欧莱雅，有一个“全球利润共享计划”，公司将根据去年主要指标的完成情况及盈利状况，拿出一定比例的利润来提高员工福利。
完善的福利计划
为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完善的福利计划，也是外
企重要的人力资源战略。多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优
厚的待遇。有的外企，更是推出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会
根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。
?补充社会保险这是多数外企普遍采用的福利计划，除了基本的社会保险外，公司还
会为员工购买商业保险。比如，商业的医疗保险等，以保证员工最大的社会福利。像欧莱雅，除了按照国家的规定缴纳社会保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。
?出国培训对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是对员工的重要
福利之一。如欧莱雅，会根据员工的发展，设计全面的个性化培训计划。
?员工期权这是外企针对优秀的员工推出的一项福利计划。如在渣打，推出了股票期
权计划；联想，给达到一定级别的员工期权，大约80%的联想员工拥有公司期权。
?多项奖项对工作突出的员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重
要方面，如客户服务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种，如联邦快递推出的“紫
色承诺奖”，是授予提供出色客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区
关系表现出无私行为的员工。渣打银行则推出了员工年资奖和特殊贡献奖。
?各种补贴对一些高层管理人员，许多外企还设立了额外的员工福利和保留计划，如车贴、房帖等各种补贴。
另外，生日蛋糕、过节费、疾病探视等各种“以人为本”的福利补贴，以关心员工的日常生活为主，也是外企惯用的吸引和留住人才的方法
感谢您的阅读。
祝语：荣华花间露，富贵草上霜，不比谁弱谁强，不求利多名扬，寻一知心挈友，戏青山绿水，观鸟语花香，说人生真谛，换快乐良方，潇洒度时光。
知名500强外企薪酬管理制度
1. 目的： 1.1建立科学的、有竞争力的薪酬体系； 1.2确保本公司的薪酬体系遵循“市场薪资中位数偏上水平”的基本原则，兼顾内外公平，确保长期激励，促成公司经营目标的实现。 2. 范围： 适用于美诺精密压铸（上海）有限公司除总经理、派遣者之外的所有员工。 3. 薪酬的构成及说明： 员工的薪酬由月度工资与半年奖金组成。 3.1月度工资由以下部分组成： （1）基本工资( 能力工资+ 职务工资＋岗位工资) （2）加班工资（工作日加班工资、休息日加班工资、法定假日加班工资） （3）津贴/补贴 3.1.1基本工资中的能力工资： 考虑能力等因素，结合市场上的岗位薪酬数据，人才在市场的紧缺程度等综合因素而确立。 3.1.2基本工资中的职务工资、岗位工资： 职务工资：对管理职的员工支付； 岗位工资：现场岗位分为一般岗位和指定作业岗位（例：高温作业岗位：压铸岗位）。岗位工资对在指定作业岗位工作的员工支付。 3.1.3津贴/补贴 包含资格津贴、出差补贴、夜勤津贴、夏季高温津贴、住房津贴、特殊岗位津贴、其他津贴等。 3.1.4资格津贴： 资格津贴只对具有丰富的业务知识和经验，能独当一面的一般员工支付。（对有职务工资的员工
技能资格者150元在对技能有要求的岗位，具有所定技能的认定资格的生产技能职员工。 3.1.5出差补贴： 出差员工享受出差补贴，该补贴计入工资，具体金额根据《出差规定》。 3.1.6夜勤津贴： 夜勤津贴计算方法为： ( 能力工资÷ 21.75 ÷ 8 ) × 0.25 ×深夜工作时间 深夜工作时间为在22:00-5:00的工作时间。 3.1.7夏季高温津贴： 另见公司的规定《防暑津贴发放规则》。 3.1.8住房补助津贴： 不住公司宿舍的员工，享有住房补助津贴。 3.1.9特殊岗位津贴： 根据国家规定，需要持证上岗的部分岗位并且由公司指定,实际从事该岗位工作的员工，享有特殊岗位津贴。 3.1.9.1 同时可享有几个特殊岗位津贴时，第二个特殊岗位津贴按半额支付，并且同时享有几个特殊岗位津贴的总金额最高以225元为限。 3.1.9.2管理职员工不享有特殊岗位津贴。 3.1.9.3班组长不享有特殊岗位津贴。 3.1.10其它津贴： 在我公司担任消防队相关岗位、宿舍管理相关岗位的人员享受其它津贴。津贴额度见《宿舍管理规定》及《消防队管理规定》等相关内容。 3.2半年奖金: 根据公司经营状况及员工工作表现评估确定，具体内容见《员工守则》、《绩效奖金管理规则》。 4. 内容 4.1能力工资等级、职务工资、岗位工资及津贴：
公司组织架构设置方案(一)
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业
制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；
外企薪酬制度
第一章总则 - 目的 为建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，构建有效的激励机制，促进有限公司（以下简称“”）持续稳定发展，特制定本制度。 本制度是依据国家法律、法规并结合公司自身实际情况订立的薪酬制度，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证。公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 -2 适用范围 本制度适用于公司所有在职员工，但不包括订立承包协议的员工、临时工和兼职人员。 -3 基本原则 本制度制定时既要与公司发展阶段相适应，支持公司发展战略的实施；同时也考虑公司可支付人工成本，保证人工成本支出与公司的经营业绩同步增长，在此基础上体现内部公平性、外部竞争性、个体公平性和业绩导向性原则，并贯彻“为岗位付薪，为能力付薪，为业绩付薪”的设计理念，提高员工的薪酬满意度。公司薪酬体系的设计理念为： 、支持战略 ?考虑公司的经济效益和支付能力，从总量上控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨，以业绩增 长支持薪酬总额的增加 2、关注市场 ?参照市场同行业薪酬水平，并考虑地区经济发展情况进行设计，保证薪酬的外部市场竞争力 3、以岗定薪 ?通过对岗位价值进行科学评估，根据每个岗位的价值和对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性 ?充分考虑到员工的知识、能力、工作经验等个人因素，在确定岗位薪等的基础上划分不同的薪档 4、以绩定奖 ?绩效工资、调薪幅度均与业绩挂钩，回报优秀业绩 5、分序列分层级 ?岗位根据不同的职能和业务类型划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资 浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励作用 6、重视核心人才
公司组织架构及职责
深圳市优软科技有限公司 公司组织架构及职责 编号：BG001 A版 二级文件总页数：4 制作： 审核： 核准： 分发：各部门
公司组织架构及职责 一、目的 通过制定公司的组织架构和职责，明确各部门的职能分工，确保公司运作顺利进行。 二、适用范围 本架构和职责的适用范围为公司的一级部门。
公司组织管理 三、组织架构图
四、职责说明 1.0销售部 1.1制定年度销售计划； 1.2收集、挖掘客户信息； 1.3调研客户需求； 1.4商务谈判； 1.5签订商务合同； 1.6跟进回款； 1.7客户回访及满意度调查 2.0市场部 2.1分析市场竞争格局； 2.2分析各产品线的竞争力； 2.3建立隐性渠道联盟，包括各地区的咨询顾问公司、培训公司和硬件商等； 2.4维护、优化企业网站； 2.5策划、制作宣传及推广资料。 3.0实施部 3.1售前支持 3.2编制项目实施计划； 3.3调研客户需求； 3.4编制实施方案； 3.5培训客户方用户； 3.6对客户方实施必要的流程再造； 3.7对客户方用户实施集成测试； 3.8制作上线评估报告； 3.9上线后辅导； 3.10协助客户方验收，并获得验收报告。 4.0售后部 4.1解答客户日常疑问；
4.2记录客户问题； 4.3跟进研发部门对软件问题的解决进度。 5.0行政人事部 5.1负责招聘、录用、绩效考核、离职等人事工作； 5.2记录员工考勤； 5.3建立企业运行流程和制度； 5.4管理企业知识库。 6.0测试部 6.1测试研发后的软件程序； 6.2反馈测试后的问题； 6.3跟进测试问题的改善进展。 7.0研发部 7.1需求分析及规划； 7.2建模； 7.3方案确认； 7.4编写程序； 7.5程序优化； 7.6产品发布。 8.0财务部 8.1应收款管理； 8.2日常费用的审核、报销和入帐。
职场礼仪：外企薪酬福利发放架构揭秘
职场礼仪：外企薪酬福利发放架构揭秘 职场礼仪 竞争性的工资 一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复 杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照3p＋2m的原则，既实际业绩(performance)、岗位职责(position)、个人能力(people)，参照行业市场(industrymarket)和人才市场(talentmarket)而制订。 ?13个月的工资大部分外企，年底都是双薪，基本工资为13个月。 ?年终奖年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少，主要根据公司的绩效和每位 员工的业绩来考核。 ?工资提升另外，员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提 升的速度和额度，视员工的业绩而定。 如在ge，每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的，业绩分数越高，增长比例就越高，而且增长工资的周期就越短。在欧莱雅，有一个“全球利润共享计划”，公司将根据去年主要指标的完成情况及盈利状况，拿出一定比例的利润来提高员工福利。 完善的福利计划 为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完善的福利计划，也是外 企重要的人力资源战略。多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优 厚的待遇。有的外企，更是推出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会 根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。 ?补充社会保险这是多数外企普遍采用的福利计划，除了基本的社会保险外，公司还 会为员工购买商业保险。比如，商业的医疗保险等，以保证员工最大的社会福利。像欧莱雅，除了按照国家的规定缴纳社会保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。 ?出国培训对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是对员工的重要 福利之一。如欧莱雅，会根据员工的发展，设计全面的个性化培训计划。 ?员工期权这是外企针对优秀的员工推出的一项福利计划。如在渣打，推出了股票期 权计划；联想，给达到一定级别的员工期权，大约80%的联想员工拥有公司期权。 ?多项奖项对工作突出的员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重 要方面，如客户服务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种，如联邦快递推出的“紫 色承诺奖”，是授予提供出色客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区 关系表现出无私行为的员工。渣打银行则推出了员工年资奖和特殊贡献奖。
中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案
中央管理企业主要负责 人薪酬制度改革方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案 基本简介 中共十八届三中全会《决定》中，国企主要负责人的薪酬待遇问题，位于第7项改革“推动完善现代企业制度”的最后一部分：国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。 中共中央总书记指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。“国企负责人没有‘职务消费’，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须根除。” 背景 在市场经济发展的大潮中，上一轮央企负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心资源的央企，许多效益被公众认为并非真正意义上的经营。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。 尤其是近年来，一些国企、央企负责人既拥有比较高的行政级别，又领取高薪酬。在一些沿海发达地区，能到国有企业或者央企担任负责人被认为是一种重用或“福利待遇”，致使一些人甚至动用关系“铺路子”“走后门”。这些变味的做法都脱离了上一轮央企薪酬制度改革的良好初衷，需要大力纠偏。 此外，一些国有企业中还长期存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。有的高管薪酬与其经营业绩不相符，一些国企高管的待遇甚至在企业出现巨亏时不降反升。这些做法不仅违背央企的定位，甚至直接加剧了社会分配不公。[5] 核心内容 央企负责人薪酬制度改革
央企负责人薪酬改革明年登场[6] 方案包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面内容。 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》最核心的内容是明确，下一步央企高管薪酬将采用差异化薪酬管控的办法，综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展，重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行限高，以此来抑制央企高管获得畸高薪酬，缩小央企内部分配差距，使得央企高管人员薪酬增幅低于企业职工平均工资增幅。[7] 四大亮点 其一，清晰表明对央企、国企负责人适用“党管干部”原则，以更刚性的行政制度管理央企、国企负责人的职务行为和待遇。这特别体现三个方面：对央企负责人的七项职务行为首次设置上限；明确对四种公款消费行为设置禁令；严格限制企业负责人高年薪。强化行政管理，既将央企负责人的职务行为纳入中央“八项禁令”范畴，也符合央企、国企负责人的现行用人机制。 其二，清晰表明了央企薪酬制度改革与国资国企改革的关联性。薪酬制度改革方案，首次提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向。 健全公司法人治理结构，政企分开、政资分开是国有企业建立现代企业制度的主要目标。过去，这成为一些国有企业拿高薪酬的依据，但实际上失之偏颇。 薪酬制度改革方案通过“明确坚持分类分级管理”“建立与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法”等表述，透露出根据不同经营性质实施差异化薪酬的思路。这也意味着，公共服务性国企与一般竞争性国企，将有不同的考核标准和薪酬标准。 而这要求准确界定不同国企的功能，这也正是新一轮国资国企改革试点的主要着眼点。由此，央企薪酬改革也纳入了国资国企改革的大盘子。从推动央企薪酬改革的速度可以断定，以划分国企功能、健全公司治理结构、完善国有资产管理为核心的国资国企改革将在各地得到迅速推动。只有先行推动国资国企改革，薪酬改革才有操作平台。
公司的组织机构与结构分析
公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的
二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 （1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。 第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：
企业组织结构分析
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
2018年至2019年国内主要行业薪酬调查
2018～2019年度五大行业薪酬大揭秘 2019年初，北京外企服务集团委托其下属的北京外企太和企业管理顾问公司进行了系统的薪酬数据调查和全面的分析工作，涉及企业４００家，网上有效问卷７５６９份。调查行业分别是：外资高科技行业、民营高科技行业、制药行业，消费品行业和能源化工行业。 纵观2018－2019年五大行业的薪酬福利市场，可以得出以下一些结论： ●五大行业的薪酬档次水平和国际薪酬趋势发展趋同，随着员工级别升高，薪酬趋势线逐渐陡峭。 ●外资高科技行业薪酬水平仍居五大行业之首，民营高科技紧追不及，在中高层员工的薪酬水平上，民营高科技在五大行业中处于低位。 ●消费品行业薪酬水平落差最大，最高点与最低点的相差近５倍。 ●化工行业与制药行业从总体的薪酬趋势来看，较为平滑，但整体合理。 据由高至低显示如下：外资高科技业、能源化工行业、消费品业、民营高科技行业、制药行业。其中高科技行业１８４７９５元，能源化工行业１４８８４０元，消费品行业１０９９６５元，民营高科技行业１０６７４３元，制药行业１００５２９元。不同行业年薪最高值之间最大相差８４２６４元。 ●业绩奖金：2018-2019年外资高科技行业与制药行业齐头并进。五大行业在业绩奖金方面的顺序，由高到低依次为：外资高科技、制药行业、民营高科技、能源化工行业、消费品业。其中外资高科技行业３１６０２元，制药行业３１１８３元，民营高科技行业２４０２７元，能源化工行业１６７６４元，消费品行业１２３８９元。可以看出，制药行业与外资高科技行业在业绩奖金方面较为突出，都达到年业绩奖金近３２０００元，也说明这两大行业更注重对员工的短期激励。 ●福利方面，外资高科技仍居榜首，化工行业紧随其后。调查结果显示，福利方面外资高科技行业与化工行业处于较高位置，两个行业年福利水平都超过２５０００元，其余三个行业水平相当，都在１５０００元左右。 哪些行业薪水较高？ 根据英才薪酬调查数据显示，目前一些薪酬水平较高的行业包括电信、快速消费品和计算机、互联网行业，这里的快速消费品指的是像食品、饮料和烟草这样的行业，其中电信收入最高，平均年薪为５７２０８元，快速消费品行业为４８７６９元，计算机行业为４５２７６元，互联网行业为４４０１４元；薪酬水平较低的行业包括协会、学会、社团，平均年薪为１９７０４元，社区服务和非盈利机构为１９３２５元，政府、公共事业为１７９９３ 资源、培训这一职业来说，电信行业的平均年薪是７７９６７元，教育文化行业为２８１６１元。 市场薪酬水平高低差异的主要有两方面的因素，一是行业之间的差距，如垄断性行业和一般竞争性行业之间就有比较大的差距，这一点在国有企业中比较明显，而后者企业间的差距就没那么大，这是由市场机制决定的。二是由企业自身的经济效益决定的，效益好的企业薪酬水平自然就会高一些。 总体薪资明显下降
礼来制药：一个外企的薪酬福利模式
礼来制药：一个外企的薪酬福利模式 单纯把员工的净收入拿出来比较，礼来公司只能算中上水平。在毕业生网站上，生产MM 豆的食品公司“玛氏”，实习生月薪9000元。还有几个国际行业垄断巨头，在薪资待遇上都提出了“第二年增长100%，第三年50%至100%，3年内拿到30万至50万元”的目标。然而相对高薪，外资企业建立的符合中国国情的薪酬福利制度，更具可复制性。礼来是美国的百年药企，1918年在上海设立中国办事处。11月10日，公司分别请了两位劳动法专家给上海和苏州的员工讲课。“我们内部律师已经领会新《劳动合同法》的实质了，有团队研究出相应措施，讲课是要使员工明确自己的权益。”人力资源部总监刘玉波说，“高度的诚实、正直，稳固的个人，和谐的关系，这是130年来的管理宗旨。” 一份有尊严的底薪 14点10分，一个女孩的生日宴会刚刚结束，已经过了正常午休时间，吴菲和一群同事喧闹着回到办公室。企业之家大厦是离上海新天地最近的写字楼，看着楼下晒太阳喝咖啡的人们，吴菲说:“这是我从伦敦商学院MBA毕业后的第一份工作，机会成本很大，只能成功，不许失败。”吴菲在英国的同学有很多人都去做咨询师，“如果念书压力太大，就会急于回返成本，咨询师的待遇可以满足”。吴菲刚进入公司时候，得到的是MBA的薪水和一个销售岗位，“我一开始也不理解，既然能支付超过我预期的报酬，为什么还要做基层的工作”。刘玉波的解释是，吃亏的不是你，而是公司，公司支付高额成本，并不是针对个人所做的工作。因为不只是根据业绩决定工资，而是根据对个人职业生涯的判断。“我们的假设是:所有员工都想把工作做好。”刘玉波说。 公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有4个步骤。吴菲已经进入第二层级的“品牌经理”，“再往上有两条路，可以做中国的某个区域经理，然后是海外代表，或者职能部门，做部门的总监”。加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土公司的薪酬制度。“礼来的总部在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、生活水平不同，我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。” 每个部门都有考核员工的表格，考核表上占据最重要部分的并不是业绩，这套考核表对于不同岗位有不同设计，但基本体系是一样的，包括“遇到问题能不能及时和同事沟通”，“专业知识”，“对客户的了解和关系”，“对于别人的询问是否起到帮助作用”，“区域知识”，还有业绩，这些标题的后面都会有罗马数字的级别。“这个考核系统非常严密，而且有硬性的数字支持。”在礼来公司全球30家分公司，这个考核系统的设计和标准都是一致的，“确保员工不仅仅为了薪水工作”。 根据薪酬福利机构的调查显示，成熟企业的一个标志是，员工底薪应该高于绩效工资。“即使是销售部门，底薪也很高，占据收入总额的60%?70%，少数是绩效工资。你卖出去多少产品并不重要，重要的是你是不是符合我们的规范。”刘玉波说，第一是，你是与我们匹配的员工，我们为你的将来铺好路，然后才是你自己要做的事情。销售以外的部门员工都是固定收入。吴菲做销售员和品牌经理，薪水无差别，她属于“还蛮注重生活品质的”女孩，衣着精致，“但是用化妆品不大讲究，都买雅诗兰黛”。刘玉波说，“一份有尊严的底薪，保障公司希望提供的安全感”。
宝洁公司组织结构分析最新版本
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
外资企业薪酬管理制度
1.1为实现公司人才战略目标，促进公司与员工协调发展，保证公司可持续发展，明确公司价值分配导向，以充分发挥薪酬的激励作用，建立一套相对透明、循环、科学、合理且具有竞争优势的薪酬体系，使员工创造性的开展工作。
1.2提供公平的待遇、均等的机会，使公司与员工协调发展与成长。 1.3本薪酬管理制度旨在对公司各阶员工的相对贡献价值进行客观评价的基础上，结合关键绩效考核体系，所制定的薪酬管理规范与操作方法。同时，为薪酬管理与核算提供全面的准则和依据，使公司员工在职业发展和薪酬异动时能有所依循。 2.适用范围 本薪酬管理制度除东莞立顿公司高管（总监级以上）、销售业务人员和公司指定的特殊计薪人员外，适用于其他类型的所有员工。其它与本薪酬管理有关的制度、活动及内容都系本制度的延伸，必须遵从并依附于它。 3.定义 无 4.职责 4.1各用人部门 4.1.1负责员工入职时在薪酬框架内视员工能力提出定薪建议，经人力资源部核实无误后执行。 4.1.2负责员工任职期内晋升/调薪等异动的申请与建议，并依审批权限考核评估后执行。 4.2人力资源部 4.2.1负责外部薪酬政策的调研和薪酬竞争力的数据收集和分析工作。 4.2.2负责协同公司相关部门及人员对薪酬制度的起草，修编，负责薪酬政策的解释以及薪酬的管控工作。4.2.3负责员工入职定薪及员工异动时（转正、晋升、降职/薪、调岗等）薪酬的审核并依审批权限流程报批执行。详见引申文件《员工异动管理制度》的相关规定。 4.2.4负责员工薪酬申诉的受理，并协调相关部门解决员工申诉。 4.3财务部 4.3.1负责按规定核算员工薪酬（包括正常工资、员工离职工资及经济补偿等一切与薪酬核算相关的事务）。 4.3.2负责各项与薪酬相关的单据与资料的审核与保存。 4.3.3负责其它与薪酬相关的活动。 4.4总经办（副总经理/总经理） 4.4.1负责薪酬政策的宏观调控和审批发行工作。 4.4.2负责审批权限流程内员工薪酬异动和调整的审批工作。 5.工作程序 5.1本公司薪酬共分为如下几种类型： 5.1.1月薪：以理论月为计算周期的薪酬管理岗位。 5.1.2时薪：指按日工作小时为计薪形式支付薪酬的岗位。 5.1.3保底加计件：以计件形式支付的工资，但以核定的月保底工资总额为保障的岗位，详见引申文件《员工保底加计件工资制度》。 5.1.4提成及效率工资：经公司核定的以提成或效率工资支付薪酬的岗位。 5.1.5其它类型：因公司经营发展需要而支付的管理咨询人员的薪酬类等。 5.2薪酬分配原则 本公司薪酬管理制度力求简明化和程序化，在整个薪酬系统管理过程中应遵从于以下原则：
苹果公司组织结构分析
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
企业收入分配管理制度
企业收入分配管理制度 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 当前，我国正处于经济体制根本性转换，国有企业深化改革的关键时期，随着全球经济一体化，无论从企业外部竞争环境考虑，还是从企业内部员工的根本利益出发，深化国有企业收入分配制度的改革已迫在眉睫，刻不容缓。收入分配制度改革是企业吸引、稳定优秀人才并激发人才潜能的主要机制，是提高企业绩效的重要动力。面对国企人才严重流失和绩效不尽人意的严峻现实，收入分配制度改革是企业人力资源开发的“瓶颈”问题,是当前国企改革中亟需解决的一个重点和难点问题。进一步深化国有企业收入分配制度改革，具有其必要性和紧迫性。一、深化国有企业收入分配制度改革的必要性和紧迫性我就职的山
西焦化集团有限公司是山西省100户国有大型企业和山西省30户建立现代企业制度试点企业之一，全国煤化工行业的重点骨干企业。1987年进厂时仅有3000多名正式职工，现在发展到7000多名。各地的人大量涌入“山焦”，为了能够进入“山焦”不惜花费大量钱财。调入后还将忍受不公平的待遇，五年内不长工资，不分住房，不得奖金的“三无”政策，尽管如此，并没有堵住人们渴望跨入“山焦”的大门。时下，却是另外一番景象，相当数量的管理技术专业人才外流，仅科技处26名员工就有7人离开。一名担任着化肥厂厂长的重要领导，以病退为由，离开了工作岗位，就职的民营企业以年薪十五万、住房十五万、小车十五万，相当于他在山焦工作近22年的收入总和。三个十五万，让一个为山焦发展做出过突出贡献的优秀技术管理人才就这样走掉了。还有一些员工一脚踏在国有企业另一只脚却迈向市场部门，利用各种时间提供技术服务和从事第二职业
外企薪资高居榜首
外企薪资高居榜 传统行业中较为活跃的消费品行业在近几年的中国零售业市场上越发呈现出“百家争鸣”和“百花齐放”的态势。家乐福、沃尔马和麦德龙等国际著名零售业巨头开始更大规模的进驻中国零售业市场，与逐渐成熟的国内商家共同瓜分零售业市场这块大蛋糕。为了在市场竞争中占取优势，国内外的商家各显神通，在多个方面展开了激烈的竞争。 专家指出，21世纪，企业运营成功的关键，不再是钱或市场，甚至不是目标客户群， 而是企业的人力资源。在人才的争夺上，国内外商家使尽浑身解数，广泛吸引和招募各类优 秀人才。国内一著名的连锁企业的老总曾说过：“为了获得优秀的人才，无论是业务方面还 是人力资源、财务这些职能部门的，我们都将不计成本。” 企业吸引人才的因素是多方面的，但是我们不得不承认，薪酬水平是所有因素中的重中 之重。随着经济的发展，外资公司的进入、新技术的引进、新的经营模式的进入，企业管理者越来越重视薪酬在市场中的竞争力，同时薪酬水平也成为企业雇员者选择去留的重要因素。 2 0 0 1年底，北京外企服务集团(FESCO集团) 下属的专门提供薪酬数据和企业人力资源管理咨询的专业顾问公司太和顾问公司，对北京地区外资企业消费品行业的薪酬进行了广泛的调查。从调查中我们可以获得些许启示，调查结果显示如下： 2 0 0 1 - 2 0 0 2年度消费品行业与全行业(包括消费品行业、能源化工行业、外资 高科技行业、民营高科技行业、制药业)的总薪酬趋势线对比如上图所示，纵轴是以人民币 为单位的年度总薪酬；横轴是一个较为宽泛的级别概念，从低到高分为1-6级。1级代表初级员工(Entry Level) ,2级为一般员工(General Staff) , 3 级为高级员工(Senior Staff) ,4级为主管级员工(Supervisor), 5级为经理级员工(Manager) ,6级为总监级员工(Director) 。 各部门年度总薪酬对比，采购部遥遥领先 消费品行业外资企业2001-2002年度总薪酬对比，排在前三名的部门是：采购部、IT部和市场部。收入最高的采购部与收入偏低的客户部在年度总薪酬的数量上相差近 12万人民币。 部门总监对比： 消费品行业的总监年龄在3 5 - 4 0岁之间，结合年度总薪酬与年龄综合来看，财务部的总监薪酬与年龄之比最高。 部门经理对比： 对于同样部门的经理人员来讲，其年龄徘徊在3 3 - 3 6岁之间，而总薪酬与年龄之比 最高的为市场部的经理人员。
融创公司薪酬体系问题分析
两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30 亿元人民币。 然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。 “我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？” “同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？” “凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？” …… 融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多的员工不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。 融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。 鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。 在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。 明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为主，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。
组织结构设计案例分析.doc
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的