第五章 经营规划和销售与运营规划--企业运营的核心ppt课件
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企业运营规划方案 ppt怎么做
企业运营规划方案 ppt怎么做第一部分：公司概况1. 公司背景介绍- 公司名称、成立时间、业务范围、经营理念等基本情况2. 公司目标- 公司未来发展目标和愿景第二部分：市场分析1. 行业分析- 行业发展现状、趋势、竞争对手等2. 目标市场定位- 目标市场规模、特点、需求等分析第三部分：竞争分析1. 竞争对手分析- 主要竞争对手、市场占有率、优势劣势对比等2. 竞争策略- 针对竞争对手的应对策略和优势展示第四部分：产品/服务规划1. 产品/服务介绍- 公司主打产品/服务优势、特点等2. 产品/服务开发计划- 新产品/服务规划、研发进度、上市时间等第五部分：营销策略1. 品牌推广- 公司品牌定位、推广策略、广告资源投放等2. 销售渠道- 销售网络建设、合作渠道拓展等规划第六部分：运营管理1. 组织架构- 公司内部组织结构、管理团队等介绍2. 运营管理- 运营流程优化、人力资源管理、成本控制等策略第七部分：财务规划1. 财务状况- 公司财务状况分析及展望2. 资金规划- 融资策略、资金管理、投资计划等第八部分：风险管理1. 风险分析- 公司面临的市场风险、运营风险等分析2. 风险应对- 风险预警机制、危机公关预案等措施第九部分：总结和展望1. 总结回顾- 公司运营规划的总结以及过去一段时间的成绩回顾2. 展望未来- 对未来发展的规划、策略调整等展望以上内容为企业运营规划方案PPT的基本内容框架，具体内容可根据实际情况进行调整和添加。
在制作PPT时，需要注意文字简洁明了，配图图片清晰有吸引力，整体表述逻辑流畅，可以有效展示公司运营规划的全貌和未来发展方向。
《运营计划书》课件
运营流程
规划企业或项目的生产、采购、销售等运营流程， 提高运营效率。
组织架构
明确企业或项目的组织架构、岗位职责和人员编 制，确保人力资源的合理配置。
财务预算
制定企业或项目的财务预算和收支计划，确保资金的合 理使用和盈利能力。
02
运营环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 ，包括潜在客户数量、行 业增长率和市场容量。
04
规范企业或项目的运营 管理流程，确保各项工 作的有序开展。
运营计划书的基本内容
市场分析
分析行业趋势、市场需求、竞争态势等，为 产品或服务定位提供依据。
产品或服务定位
明确企业或项目的核心产品或服务，以及其在 市场中的定位。
营销策略
制定针对目标市场的营销策略，包括品牌宣传、 渠道建设、促销活动等。
内部审计
建立内部审计制度，定期对财务状况 进行审计，确保财务数据的真实性和 准确性。
风险管理
识别和评估潜在的财务风险，制定相 应的应对措施，降低财务风险对企业 的影响。
06
运营效果评估与调整
运营效果评估
评估指标
根据运营目标制定具体的评估指标，如销售 额、用户增长率、活跃度等。
数据分析
对收集到的数据进行深入分析，找出运营效 果的优势和不足。
它通常包括对企业或项目的市场分析 、竞争态势、产品或服务定位、营销 策略、运营流程、组织架构等方面的 全面规划。
运营计划书的目的和意义
01
明确企业或项目的战略 目标和发展方向，为决 策者提供决策依据。
02
制定具体可行的运营措 施和执行计划，提高企 业或项目的运营效率和 盈利能力。
第07章经营规划和销售与运营规划--企业运营的核心
300
1/30 2/24 3/26 4/23 300 300 300 300
148
生产规划
日期 计划产量 实际产量 偏差 累计偏差
9/11 300 300 0 0
10/10 11/4
300 300
300 300
0
0
0
0
12/5 300 300 0 0
1/2 150
1/30 2/24 3/26 4/23 150 150 150 150
资源：人工、物料、机器设备、加工或 存储空间等等
资源清单－－面对产品族，指出每单位 产品族对关键资源的需求
资源计划－－根据资源清单，把生产规 划转变成资源计划，评估生产规划的可 行性
34
产品族
自行车 三轮车 四轮车
资源清单
钢材（吨）
人工 (标准工时)
0.00029 0.00044 0.00054
32
销售规划
日期 计划订货量 实际订货量 偏差 累计偏差 到期的客户订单 实际发货量
9/11 300 300 0 0 300 300
10/10 11/4 300 300 290 305 -10 5 -10 -5 300 300 300 300
12/5 300 303 3 -2 300 300
1/2 300
竞争力包括：
• 创新能力 • 市场和销售能力 • 设计和开发能力 • 生产制造能力
9
10
11
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
12
经营规划
在企业高层领导的主持下会同以下各部门 负责人，共同制定
1/30 2/24 3/26 4/23 300 300 300 300
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生产规划
日期 计划产量 实际产量 偏差 累计偏差
9/11 300 300 0 0
10/10 11/4
300 300
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1/2 150
1/30 2/24 3/26 4/23 150 150 150 150
资源：人工、物料、机器设备、加工或 存储空间等等
资源清单－－面对产品族，指出每单位 产品族对关键资源的需求
资源计划－－根据资源清单，把生产规 划转变成资源计划，评估生产规划的可 行性
34
产品族
自行车 三轮车 四轮车
资源清单
钢材（吨）
人工 (标准工时)
0.00029 0.00044 0.00054
32
销售规划
日期 计划订货量 实际订货量 偏差 累计偏差 到期的客户订单 实际发货量
9/11 300 300 0 0 300 300
10/10 11/4 300 300 290 305 -10 5 -10 -5 300 300 300 300
12/5 300 303 3 -2 300 300
1/2 300
竞争力包括：
• 创新能力 • 市场和销售能力 • 设计和开发能力 • 生产制造能力
9
10
11
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润
12
经营规划
在企业高层领导的主持下会同以下各部门 负责人，共同制定
销售与运营计划ppt模板共39页文档
销售与运营计划ppt模板
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
《销售营运工作重点》课件
渠道管理
建立有效的渠道管理体系，维护渠道秩序，提高 渠道效率和忠诚度。
渠道拓展
不断拓展新的分销渠道，扩大市场份额和销售网 络。
客户关系管理
客户信息收集
收集客户的基本信息、购买记录和反馈意见等，建立客户档案。
客户沟通
通过多种方式与客户保持良好沟通，包括电话、邮件、社交媒体等 。
客户关怀
提供个性化的客户关怀服务，如生日祝福、节日问候和增值服务等 ，提高客户满意度和忠诚度。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
《销售营运工作重点 》PPT课件
目录
CONTENTS
• 销售营运概述 • 销售营运的关键要素 • 销售营运流程 • 销售营运的挑战与解决方案 • 销售营运的未来趋势
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
促进企业创新
销售营运可以为企业提供 市场反馈，帮助企业了解 消费者需求和市场趋势， 从而促进企业创新。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
销售营运的关键要素
产品管理
产品定位
明确产品的目标市场、竞 争优势和独特卖点，确保 产品与市场需求相匹配。
产品研发
持续关注行业动态和竞争 对手，进行产品创新和升 级，以满足消费者不断变 化的需求。
详细描述
社交媒体平台如微信、微博等为企业提供了与消费者直接互动的机会。通过这些平台， 企业可以发布产品信息、推广活动，与消费者建立情感联系，提高品牌知名度和销售量
。
人工智能在销售中的运用
建立有效的渠道管理体系，维护渠道秩序，提高 渠道效率和忠诚度。
渠道拓展
不断拓展新的分销渠道，扩大市场份额和销售网 络。
客户关系管理
客户信息收集
收集客户的基本信息、购买记录和反馈意见等，建立客户档案。
客户沟通
通过多种方式与客户保持良好沟通，包括电话、邮件、社交媒体等 。
客户关怀
提供个性化的客户关怀服务，如生日祝福、节日问候和增值服务等 ，提高客户满意度和忠诚度。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
《销售营运工作重点 》PPT课件
目录
CONTENTS
• 销售营运概述 • 销售营运的关键要素 • 销售营运流程 • 销售营运的挑战与解决方案 • 销售营运的未来趋势
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
促进企业创新
销售营运可以为企业提供 市场反馈，帮助企业了解 消费者需求和市场趋势， 从而促进企业创新。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
销售营运的关键要素
产品管理
产品定位
明确产品的目标市场、竞 争优势和独特卖点，确保 产品与市场需求相匹配。
产品研发
持续关注行业动态和竞争 对手，进行产品创新和升 级，以满足消费者不断变 化的需求。
详细描述
社交媒体平台如微信、微博等为企业提供了与消费者直接互动的机会。通过这些平台， 企业可以发布产品信息、推广活动，与消费者建立情感联系，提高品牌知名度和销售量
。
人工智能在销售中的运用
第五章经营规划和销售与运营规划企业运营的核心 ppt课件
根据产品的不同，生产率的表述也不同；可以是“每周××× 辆小轿车”，“每月××台机器”，……。
▪ 生产规划的特征：计划展望期至少为12个月，滚动；计划
对象为产品族；需求是浮动的或季节性的；在计划展望期内工厂和设 备固定不变；要满足多项管理目标
21
建立生产规划的公式 制定“销售与运营计划”要涉及到企业的生产计划方式。
财务总监因存货积压问题审视原来产品族W 的存货报告如下
产品族W的存货报告 （初始库存103）
（单位：千台）
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划库存量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际库存量 111
116
132
偏差
11
16
32
❖ 该库存报告显示产品族W的存货越来越高，积压资金的情 况非常严峻。如果按照每台300元，第三个月的实际库存 资金超过计划的元。而且根据销售经理新的销售预测情况 将更糟糕，如下表所示：
18
❖ 3、销售与运营规划的作用
▪ 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经 营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目 标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的 生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的 决定，影响企业整体效益；
▪ “销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系 统的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企 业的操纵杆。
90
90
90
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
14
生产经理原定的产品族W的生产规划如下表
产品族W的生产规划
▪ 生产规划的特征：计划展望期至少为12个月，滚动；计划
对象为产品族；需求是浮动的或季节性的；在计划展望期内工厂和设 备固定不变；要满足多项管理目标
21
建立生产规划的公式 制定“销售与运营计划”要涉及到企业的生产计划方式。
财务总监因存货积压问题审视原来产品族W 的存货报告如下
产品族W的存货报告 （初始库存103）
（单位：千台）
日期
1
2
3
4
5
6
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计划库存量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际库存量 111
116
132
偏差
11
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❖ 该库存报告显示产品族W的存货越来越高，积压资金的情 况非常严峻。如果按照每台300元，第三个月的实际库存 资金超过计划的元。而且根据销售经理新的销售预测情况 将更糟糕，如下表所示：
18
❖ 3、销售与运营规划的作用
▪ 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经 营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目 标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的 生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的 决定，影响企业整体效益；
▪ “销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系 统的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企 业的操纵杆。
90
90
90
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
14
生产经理原定的产品族W的生产规划如下表
产品族W的生产规划
《公司运营计划》PPT课件
2021/3/8
6
財務計畫
二、資產負債表(科目與欄位可自行增減)
單位：新台幣/千元
2021/3/8
7
實際財務報表
參與本計畫創業六個月實際財務報表
一、實際損益表(科目與欄位可自行增減) 單位：新台幣/千元
2021/3/8
8
實際財務報表
參與本計畫創業六個月實際財務報表
二、資產負債表(科目與欄位可自行增減)
2
產品與服務內容
一、產品與服務內容 二、公司團隊簡介與任務執掌 三、營運模式 四、營收模式
2021/3/8
3
市場與競爭分析
一、市場特性與規模 二、目標市場 三、競爭對手與競爭策略分析
2021/3/8
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
行銷策略
一、目標消費族群 二、行銷策略
2021/3/8
5
財務計畫
一、預估損益表(科目與欄位可自行增減) 單位：新台幣/千元
單位：新台幣/千元
2021/3/8
9
結論與投資效益
一、營運計畫之結論 二、效益說明 三、潛在風險
2021/3/8
10
其他佐證資料
請附上有助於評審了解貴公司營運狀況的補充資料或證據。
如： 產品或競賽獲獎証明、客戶合作合約書、專利申請書、技術轉移合約書、產 品或合作提案計畫書摘要、客戶訪談記錄、產品上市計畫書摘要、市場研究 調查報告結果……等。
2021/3/8
11
素材和资料部分来自 网络，如有帮助请下载!
XXXXXXXXXX公司 營運計畫簡報(範本)
公司名稱：___________________________
進駐之育成中心：_____________________
销售与运营计划ppt模板PPT39页
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
39
销售与运营计划ppt模 板
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好者，好之者不如乐之者。——孔子
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28
❖销售规划：
▪ （1）计划需求和实际订货信息；它提供早期的报警机制， 尽早发现某种趋势，以便有时间采取有效措施。
▪ （2）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。它可以对 未来的发货目标和预期收入目标提供有用信息。
▪ 这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们 的监控来实现对销售规划的有效控制。
4
❖ 没有好的计划，企业犹如盲人骑瞎马，企业愿景 和竞争力难以实现。
❖ 在现代市场中，以计算机为工具的有效计划与控 制系统是企业生存发展的必要条件，ERP就是一 个以计算机为工具的有效计划与控制系统。
5
一、ERP计划层次
❖ （1）经营规划 ❖ （2）销售与运营规划 ❖ （3）主生产计划MPS ❖ （4）物料需求计划MRP ❖ （5）能力需求计划CRP
上层计划是下层计划的依据，下 层计划不能偏离上层计划的目标 7
经营规划 销售与运营规划
主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
二、经营规划
❖ 经营规划是企业的总体 目标，表达企业愿景， 是战略规划,是各计划层 次的依据。
经营规划 销售与运营规划
主生产计划
▪ 执行过程中有新的情 况，下层计划只有反 馈信息的义务，而无 变更经营规划的权利；
企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努 力经营想要达到的长期目标；企业愿景要解决一个问题即 我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描 绘了未来向何处去。
麦当劳—— 控制全球食品服务业
微软—— 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
柯达—— 只要是图片都是我们的业务
▪ “销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系统 的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企业的 操纵杆。
▪ “销售与运营规划”会生成与企业资源相适应 的销售规划以及生产规划。一方面销售规划驱 动生产规划，另一方面17生产规划制约销售规划。
❖4、销售与运营规划的制定
❖ （1）销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程， 即对每个产品族制定销售规划；对每个产品族制定生 产规划
财务总监因存货积压问题审视原来产品族W 的存货报告如下
产品族W的存货报告 （初始库存103）
（单位：千台）
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划库存量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际库存量 111 116 132
偏差
11
16
32
❖ 该库存报告显示产品族W的存货越来越高，积压资金的情 况非常严峻。如果按照每台300元，第三个月的实际库存 资金超过计划的9600000元。而且根据销售经理新的销售
执行物料计划
10
❖ 供需矛盾是企业最基本的矛盾，供需平衡是企业 运营的基本定律，供需不平衡会给企业带来严重 的后果。
❖如案例：
11
A公司的销售经理在第1季度末对产品族W的销售预测 做季度检查，如下表所示：
产品族W的销售规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
销售预测
100 100 100 100 120 120 120 120
6
ERP各层计划间的关系：
由宏观到微观，由战略到战术、 由粗到细的深化过程。
经营规划和销售与运营规划具有 宏观性质，主生产计划是宏观到 微观的过渡计划，物料需求计划 是主生产计划的具体化，能力需 求计划计划把物料需求转化为能 力需求
越接近顶层的计划，对需求的预 测成分越大，计划内容越概括， 计划展望期也越长；越接近底层， 计划内容越具体、详细，计划展 望期也越短。
是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常 要由客户的特定需求来确定。
20
生产规划的两个公式
❖ 销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总 量
❖ MTS：
▪ 生产规划量=销售规划量 + 期末库存量- 期初库存量
❖ MTO：
▪ 生产规划量=销售规划量 + 期初未交付客户订单量-期 末未交付客户订单量
需求/生产
时间
23
均衡策略： 依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。 数量
需求 生产
时间
24
讨论：生产规划策略的优缺点？
❖追逐策略（Chase Strategy） ❖均衡策略（Production Leveling
Strategy）
25
追逐策略
优点
缺点
•需要多少，生产多少，几乎 • 对需求量的预测有一定的
-1
❖ 通过对比销售经理新的销售预测，生产经理只能调低计划生 产量，如下表
产品族W修改后的生产规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划生产量
100 100 100 110 120 120 120 120
新计划生产量
110 100 100
90
90
实际生产量
98 100 101
偏差
-2
0
1
累计偏差
-2 -2
-1
13
26
混合策略： 使用使得生产总成本最小的混合策略，既能提供所期望的服务水平，生 数量 产上也表现出相对的均衡。
需求 生产
时间
27
6、销售与运营规划报告
❖ 提供了关于销售规划、生产规划以及基本绩效度 量信息，从而使得销售与运营可以得到有效管理。
❖ 一般由三部分构成： ▪ 销售规划 ▪ 生产规划 ▪ 库存计划或未交付订单计划
对过去的时区， 把计划库存量与实际库存量进行比 较
对未来的时区，可以计算计划库存量： 计划库存量 = 现有库存量 － 销售规划量 + 生产规
划量
31
▪ 未交付客户订单计划－－表明过去的未交付客 户订单情况以及未来的计划
对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情 况进行比较
对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单： 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+ 销售
▪ 管理所有的下层计划，包
能力需求计划
括主生产计划和更详细的 No 计划。
Yes
可 行 否? 执行能力计划
执行物料计划
16
❖ 3、销售与运营规划的作用
▪ 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经 营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目 标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的 生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的 决定，影响企业整体效益；
29
❖ 生产规划 ▪ （1）计划生产率和实际生产率 ▪ （2）实际生产率和计划生产率的偏差 ▪ 生产规划是生产能力分配的基础，是计算库存 水平和未交货客户订单的依据。
30
❖ 库存计划或未交付订单计划 ▪ 评估和管理产品族的库存的信息和未交付的客 户订单的信息 ▪ 库存计划－－表明过去的以及未来预期的库存 情况
保持零库存，可以减少盲目
滞后性。
和浪费。
• 控制成本较高。
•能更好地满足快速变化的市 • 产品质量难以保证。
场需求。
• 生产能力闲置。
均衡策略
•生产量可以按原计划保持稳 定不变，计划性强。 •库存控制简便易于实施。
•市场需求量小时，会有库存 积压，增加了库存成本。 •市场需求量大时，会导致供 不应求，降低了可以获取的 利润。 •容易错过一定的市场机会。
规划量 － 生产规划量
32
销售与运营规划报告的例 ❖ 面向库存生产的产品族：手推式剪草机 ❖产品族代码：M350 ❖度量单位：台 ❖当前日期：1/2/2010 ❖当前库存量：435
33
销售规划
日期
30 2/24 3/26 4/23
计划需求量 420 450 480 500 550 550 550 550 550
波士顿咨询公司—— 协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户业绩
3
❖ 企业竞争力是使企业愿景得以实现的技术能力的 总和，可以使无形愿景转化为有形的计划和活动。 ▪ 常见的企业竞争力包括创新能力、市场销售能 力、设计开发能力、生产制造能力等等。
❖ 计划是企业运营的核心，在市场竞争越来越激烈 的情况下，企业要生存、要发展就必须面对市场 很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。
90
90
90
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
12
生产经理原定的产品族W的生产规划如下表
产品族W的生产规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划生产量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际生产量 98
100 101
偏差
-2
0
1
累计偏差
-2
-2
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
销售经理发现3个月的实际销售平均低于预测10%，并 持续下滑。通过分析，决定调低销售预测，如下表
产品族W修改后的销售规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
销售预测
100 100 100 100 120 120 120 120
新销售预测
90
90
物料需求计划 能力需求计划
▪ 变更经营规划只能是 No 企业高层领导的职责。
Yes
可 行 否? 执行能力计划
执行物料计划
8
❖ 经营规划确定企业的经营目标和战略，内容包括： ▪ 产品开发、市场占有率、质量标准、技术改进、 企业扩充、员工培训和队伍建设、销售收入和 利润、……
❖销售规划：
▪ （1）计划需求和实际订货信息；它提供早期的报警机制， 尽早发现某种趋势，以便有时间采取有效措施。
▪ （2）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。它可以对 未来的发货目标和预期收入目标提供有用信息。
▪ 这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们 的监控来实现对销售规划的有效控制。
4
❖ 没有好的计划，企业犹如盲人骑瞎马，企业愿景 和竞争力难以实现。
❖ 在现代市场中，以计算机为工具的有效计划与控 制系统是企业生存发展的必要条件，ERP就是一 个以计算机为工具的有效计划与控制系统。
5
一、ERP计划层次
❖ （1）经营规划 ❖ （2）销售与运营规划 ❖ （3）主生产计划MPS ❖ （4）物料需求计划MRP ❖ （5）能力需求计划CRP
上层计划是下层计划的依据，下 层计划不能偏离上层计划的目标 7
经营规划 销售与运营规划
主生产计划 物料需求计划 能力需求计划
二、经营规划
❖ 经营规划是企业的总体 目标，表达企业愿景， 是战略规划,是各计划层 次的依据。
经营规划 销售与运营规划
主生产计划
▪ 执行过程中有新的情 况，下层计划只有反 馈信息的义务，而无 变更经营规划的权利；
企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努 力经营想要达到的长期目标；企业愿景要解决一个问题即 我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描 绘了未来向何处去。
麦当劳—— 控制全球食品服务业
微软—— 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
柯达—— 只要是图片都是我们的业务
▪ “销售与运营规划”是企业高层管理对ERP系统 的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企业的 操纵杆。
▪ “销售与运营规划”会生成与企业资源相适应 的销售规划以及生产规划。一方面销售规划驱 动生产规划，另一方面17生产规划制约销售规划。
❖4、销售与运营规划的制定
❖ （1）销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程， 即对每个产品族制定销售规划；对每个产品族制定生 产规划
财务总监因存货积压问题审视原来产品族W 的存货报告如下
产品族W的存货报告 （初始库存103）
（单位：千台）
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划库存量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际库存量 111 116 132
偏差
11
16
32
❖ 该库存报告显示产品族W的存货越来越高，积压资金的情 况非常严峻。如果按照每台300元，第三个月的实际库存 资金超过计划的9600000元。而且根据销售经理新的销售
执行物料计划
10
❖ 供需矛盾是企业最基本的矛盾，供需平衡是企业 运营的基本定律，供需不平衡会给企业带来严重 的后果。
❖如案例：
11
A公司的销售经理在第1季度末对产品族W的销售预测 做季度检查，如下表所示：
产品族W的销售规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
销售预测
100 100 100 100 120 120 120 120
6
ERP各层计划间的关系：
由宏观到微观，由战略到战术、 由粗到细的深化过程。
经营规划和销售与运营规划具有 宏观性质，主生产计划是宏观到 微观的过渡计划，物料需求计划 是主生产计划的具体化，能力需 求计划计划把物料需求转化为能 力需求
越接近顶层的计划，对需求的预 测成分越大，计划内容越概括， 计划展望期也越长；越接近底层， 计划内容越具体、详细，计划展 望期也越短。
是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常 要由客户的特定需求来确定。
20
生产规划的两个公式
❖ 销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总 量
❖ MTS：
▪ 生产规划量=销售规划量 + 期末库存量- 期初库存量
❖ MTO：
▪ 生产规划量=销售规划量 + 期初未交付客户订单量-期 末未交付客户订单量
需求/生产
时间
23
均衡策略： 依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。 数量
需求 生产
时间
24
讨论：生产规划策略的优缺点？
❖追逐策略（Chase Strategy） ❖均衡策略（Production Leveling
Strategy）
25
追逐策略
优点
缺点
•需要多少，生产多少，几乎 • 对需求量的预测有一定的
-1
❖ 通过对比销售经理新的销售预测，生产经理只能调低计划生 产量，如下表
产品族W修改后的生产规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划生产量
100 100 100 110 120 120 120 120
新计划生产量
110 100 100
90
90
实际生产量
98 100 101
偏差
-2
0
1
累计偏差
-2 -2
-1
13
26
混合策略： 使用使得生产总成本最小的混合策略，既能提供所期望的服务水平，生 数量 产上也表现出相对的均衡。
需求 生产
时间
27
6、销售与运营规划报告
❖ 提供了关于销售规划、生产规划以及基本绩效度 量信息，从而使得销售与运营可以得到有效管理。
❖ 一般由三部分构成： ▪ 销售规划 ▪ 生产规划 ▪ 库存计划或未交付订单计划
对过去的时区， 把计划库存量与实际库存量进行比 较
对未来的时区，可以计算计划库存量： 计划库存量 = 现有库存量 － 销售规划量 + 生产规
划量
31
▪ 未交付客户订单计划－－表明过去的未交付客 户订单情况以及未来的计划
对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情 况进行比较
对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单： 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+ 销售
▪ 管理所有的下层计划，包
能力需求计划
括主生产计划和更详细的 No 计划。
Yes
可 行 否? 执行能力计划
执行物料计划
16
❖ 3、销售与运营规划的作用
▪ 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经 营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目 标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的 生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的 决定，影响企业整体效益；
29
❖ 生产规划 ▪ （1）计划生产率和实际生产率 ▪ （2）实际生产率和计划生产率的偏差 ▪ 生产规划是生产能力分配的基础，是计算库存 水平和未交货客户订单的依据。
30
❖ 库存计划或未交付订单计划 ▪ 评估和管理产品族的库存的信息和未交付的客 户订单的信息 ▪ 库存计划－－表明过去的以及未来预期的库存 情况
保持零库存，可以减少盲目
滞后性。
和浪费。
• 控制成本较高。
•能更好地满足快速变化的市 • 产品质量难以保证。
场需求。
• 生产能力闲置。
均衡策略
•生产量可以按原计划保持稳 定不变，计划性强。 •库存控制简便易于实施。
•市场需求量小时，会有库存 积压，增加了库存成本。 •市场需求量大时，会导致供 不应求，降低了可以获取的 利润。 •容易错过一定的市场机会。
规划量 － 生产规划量
32
销售与运营规划报告的例 ❖ 面向库存生产的产品族：手推式剪草机 ❖产品族代码：M350 ❖度量单位：台 ❖当前日期：1/2/2010 ❖当前库存量：435
33
销售规划
日期
30 2/24 3/26 4/23
计划需求量 420 450 480 500 550 550 550 550 550
波士顿咨询公司—— 协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户业绩
3
❖ 企业竞争力是使企业愿景得以实现的技术能力的 总和，可以使无形愿景转化为有形的计划和活动。 ▪ 常见的企业竞争力包括创新能力、市场销售能 力、设计开发能力、生产制造能力等等。
❖ 计划是企业运营的核心，在市场竞争越来越激烈 的情况下，企业要生存、要发展就必须面对市场 很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。
90
90
90
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
12
生产经理原定的产品族W的生产规划如下表
产品族W的生产规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
计划生产量 100 100 100 110 120 120 120 120
实际生产量 98
100 101
偏差
-2
0
1
累计偏差
-2
-2
实际销售量 90
95
85
偏差
-10
-5
-15
累计偏差
-10 -15 -30
销售经理发现3个月的实际销售平均低于预测10%，并 持续下滑。通过分析，决定调低销售预测，如下表
产品族W修改后的销售规划
日期
1
2
3
4
5
6
7
8
销售预测
100 100 100 100 120 120 120 120
新销售预测
90
90
物料需求计划 能力需求计划
▪ 变更经营规划只能是 No 企业高层领导的职责。
Yes
可 行 否? 执行能力计划
执行物料计划
8
❖ 经营规划确定企业的经营目标和战略，内容包括： ▪ 产品开发、市场占有率、质量标准、技术改进、 企业扩充、员工培训和队伍建设、销售收入和 利润、……