企业绩效管理分析
企业绩效管理存在的主要问题及对策
企业绩效管理存在的主要问题及对策一、引言企业绩效管理是保证企业发展和竞争力的重要环节，通过对企业各项指标的监控和评估，帮助企业确定战略方向，并提供相应的决策支持。
然而，在实施绩效管理过程中，很多企业存在着一些主要问题。
本文将从以下几个方面分析并提出解决这些问题的对策。
二、问题一：指标体系不合理一个合理的指标体系是企业绩效管理的基础，但很多企业在制定指标体系时存在着以下问题：1.过于关注财务指标而忽视非财务指标。
传统上，企业主要关注财务成果和利润最大化，而忽视了与员工发展、客户满意度等非财务指标相关的因素。
对策：建立平衡计分卡模型。
平衡计分卡将财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度结合起来，并为每个维度制定合适的指标。
2.设定过多且不可量化的指标。
有些企业设定了过多且不明确可衡量的指标，导致员工难以理解和执行。
对策：精简和明确指标。
指标应根据对企业目标的贡献和重要性来选择，避免过度设定。
三、问题二：缺乏有效的绩效评估机制绩效评估是指管理者对员工或团队工作进行全面的、公正的、有针对性的评价，但在实践中存在以下问题：1.评估方法单一和不科学。
很多企业仅仅依靠主管的主观判断和简单的量化数据就做出绩效评估决策，这样容易引发公平性和准确性问题。
对策：结合多种评估方法。
可以采用360度评价法、基于结果的管理等方式来获取全面而客观的绩效数据。
2.频率过低或过高。
有些企业会将绩效评估作为年度或季度活动，而忽略了日常工作表现和及时反馈。
对策：建立有效的日常反馈机制。
可以通过定期沟通、项目进展分享等形式来及时监控员工表现，并给予必要的奖励和激励措施。
四、问题三：激励机制不完善激励机制是激发员工积极性和提高绩效的重要手段，然而在实践中常常存在以下问题：1.激励方式单一。
企业通常采用金钱奖励作为唯一的激励手段，而忽视了员工其他方面的需求。
对策：多元化激励机制。
可以采用晋升机会、培训发展、灵活工作安排等方式来满足员工在不同维度上的激励需求。
典型公司绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
企业绩效管理情况分析报告
企业绩效管理情况分析报告1. 引言本报告旨在分析企业在过去一年的绩效管理情况，为企业决策者提供参考和指导。
绩效管理是企业管理的重要一环，对于企业的发展和持续竞争力至关重要。
通过对绩效管理情况的分析，可以发现潜在的问题和优势，为企业未来发展制定合适的战略方向。
2. 绩效管理概述绩效管理是企业管理中的一项重要工作，旨在通过设定目标、衡量绩效、反馈和改进来提升企业的整体绩效。
绩效管理涵盖多个方面，包括战略目标的制定、绩效指标的设定、员工绩效的评估以及绩效改进的实施。
3.绩效管理情况分析3.1 战略目标制定战略目标是企业发展的方向指引，对于绩效管理至关重要。
通过对企业的战略目标进行分析，可以评估企业的发展方向是否与市场需求相匹配，以及目标是否具有可行性和可衡量性。
3.1.1 目标匹配性分析针对企业的战略目标，我们进行了市场需求调研和对竞争对手的分析。
结果显示，企业的战略目标与市场需求相吻合，且企业在某些领域具有竞争优势。
然而，也存在一些目标与市场需求不匹配的情况，这需要企业进一步调整目标以适应市场变化。
3.1.2 目标可行性分析在对企业的战略目标进行评估时，考虑到企业的资源和能力，综合分析显示大部分目标是可行的。
但是，也存在一些目标在资源和能力方面存在短板，需要额外的投资和改进来实现目标。
3.2 绩效指标设定绩效指标是衡量企业绩效的重要工具，也是绩效管理的核心内容。
通过设定合适的绩效指标，可以提高绩效目标的可度量性和可操作性。
3.2.1 指标合理性分析根据企业的战略目标和市场需求，我们设定了一系列绩效指标，包括财务指标、运营指标和员工绩效指标等。
分析结果显示大部分指标是合理且可度量的。
然而，也存在一些指标在操作性上存在一定的困难，需要进一步改进和细化。
3.2.2 指标权重确定为了更准确地衡量绩效，我们为各个指标设定了相应的权重。
权重的设定基于指标的重要性和对企业战略目标的贡献程度。
通过权重的设定，不仅可以更好地反映企业的整体绩效，也为未来绩效改进提供了依据。
分析企业绩效考核管理现状及完善措施
分析企业绩效考核管理现状及完善措施企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解员工的工作表现，评估团队的整体表现，从而促进企业的持续发展。
在实际操作中，很多企业绩效考核管理存在各种问题。
本文将通过分析企业绩效考核管理的现状，探讨完善措施，以期为企业提供参考和帮助。
1. 考核体系不够科学完善很多企业在绩效考核中缺乏科学的指标和方法，导致考核过程不够客观公正。
一些企业只注重员工的工作业绩，而忽略了其他方面的表现，这容易造成对员工的片面评价，影响员工积极性。
一些企业的绩效考核指标设置过于笼统，无法真正反映员工的工作表现，无法为员工提供明确的工作目标和激励。
2. 绩效考核缺乏有效的反馈机制很多企业在绩效考核后，缺乏有效的反馈机制，无法及时将考核结果告知员工，更无法提供指导和帮助，这容易导致员工对绩效考核缺乏认同感，影响工作积极性和士气。
3. 考核结果不与激励机制挂钩有些企业在绩效考核后，并未将考核结果与员工的激励机制挂钩，也就是说，员工的绩效考核结果并未真正影响到其薪酬、晋升和其他激励方案中，这会降低员工对绩效考核的重视程度。
4. 考核过程缺乏公正性和透明度很多企业在绩效考核过程中，缺乏公正性和透明度。
一些领导者往往会对亲信或者高级别员工采取“保护主义”，而对一些普通员工则更容易“苛刻”，这会导致员工对绩效考核的不满和猜疑，影响团队的凝聚力和稳定性。
5. 绩效考核与企业战略目标脱节部分企业在设定绩效考核指标的时候，与企业的战略目标脱节，导致企业绩效考核无法真正提升企业整体的竞争力，造成资源浪费和人才流失。
绩效管理问题的存在对企业发展产生了不小的影响，企业需要完善绩效考核管理，才能更好地激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效。
二、完善绩效考核管理的措施1. 科学设置绩效考核指标在设置绩效考核指标时，企业应该充分考虑企业的战略目标，结合员工的具体工作岗位和职责，设计符合实际的绩效考核指标，从而能够真正反映员工的工作表现。
企业绩效管理中的痛点分析及应对策略
企业绩效管理中的痛点分析及应对策略企业绩效管理中的痛点分析及应对策略一、前言绩效管理作为企业管理的重要环节，旨在提高员工的工作绩效和整体企业的竞争力。
然而，由于不同企业的特点和问题，绩效管理中常常出现一些痛点问题。
本文将以“企业绩效管理中的痛点分析及应对策略”为主题，结合实际案例，探讨绩效管理中存在的问题，并提出应对策略，帮助企业更好地实施绩效管理。
二、绩效管理中的常见痛点分析1. 目标设定与评估不匹配痛点分析：目标设定是绩效管理的核心环节之一，但经常出现目标设定与评估不匹配的情况。
一方面，目标设定过于宽泛或模糊，导致员工不清楚自己的具体任务和指标；另一方面，评估时的标准和方法与目标设定不一致，无法准确衡量员工的绩效水平，影响绩效管理的有效性。
2. 绩效评估缺乏客观性和公正性痛点分析：绩效评估的客观性和公正性是企业绩效管理的核心原则之一，然而现实中常常存在评估结果不客观、评价标准有偏见等问题。
这可能是因为评估人员主观因素过重、评估标准不明确、信息不充分等原因导致的，造成了员工厌恶和不信任绩效评估制度。
3. 缺乏有效沟通和反馈机制痛点分析：绩效管理需要建立起有效的沟通和反馈机制，使员工与管理者之间能够及时了解并改进工作表现。
然而，实际中常常存在沟通不畅、反馈不及时等问题，造成了信息传递的滞后和员工对绩效管理的不满。
4. 员工参与度不足痛点分析：绩效管理的目的是改善员工的工作绩效和激发潜力，但如果员工参与度不足，他们可能无法理解和接受绩效管理的重要性，无法充分发挥自己的工作潜力。
这可能是因为企业对绩效管理的重视程度不够，缺乏员工参与的机会和激励措施，导致绩效管理的效果不理想。
三、应对策略1. 设定明确、可衡量的目标为避免目标设定与评估不匹配的问题，企业应该设定明确、可衡量的目标，使员工清楚了解自己的任务和指标。
目标设定时要考虑员工的实际情况和能力，并与评估标准保持一致，确保目标能够客观地衡量员工的工作绩效。
企业绩效分析
企业绩效分析企业绩效分析是一项重要的管理工具，通过对企业各项绩效指标的定量和定性分析，帮助管理者了解企业运营情况，制定有效的改进策略，提升企业整体绩效水平。
在进行企业绩效分析时，通常会关注以下几个方面：首先，关注财务绩效。
财务绩效是评估企业经济效益的重要指标，包括营业收入、净利润、资产回报率等。
通过对企业财务报表的分析，可以了解企业盈利能力、资金运作情况，及时发现财务问题并采取措施加以改进。
其次，关注市场绩效。
市场绩效主要包括市场份额、销售增长率、客户满意度等指标。
通过对市场调研数据和销售数据的分析，可以评估企业在市场上的竞争力，了解顾客需求和市场趋势，为产品开发、营销策略提供决策支持。
另外，关注生产绩效。
生产绩效包括生产效率、品质水平、库存周转率等指标。
通过对生产线效率、产品质量、原材料消耗等方面的分析，可以发现生产中的瓶颈和问题，提高生产效率，降低成本，提升产品质量。
再者，关注人力资源绩效。
人力资源是企业的重要资产，人力资源绩效涉及员工满意度、员工流失率、培训效果等指标。
通过对员工绩效数据的分析，可以了解员工的工作表现和需求，制定合理的激励政策，提高员工忠诚度和工作效率。
最后，关注创新绩效。
创新是企业发展的动力，创新绩效包括研发投入、新产品开发速度、专利申请数量等指标。
通过对企业创新活动的跟踪和分析，可以评估企业在技术和产品方面的竞争力，提高产品创新能力，保持市场领先地位。
总的来说，企业绩效分析是企业管理中不可或缺的一环，有效的绩效分析可以帮助企业发现问题、制定改进计划，提高经营效率和竞争力。
通过绩效分析，企业可以及时调整经营策略，提升绩效水平，实现可持续发展。
企业应该重视绩效分析工作，不断优化分析方法和指标体系，为企业发展提供有力支持。
绩效管理的绩效分析
绩效管理的绩效分析绩效管理作为企业管理的重要工具，在企业管理中具有广泛的使用价值。
绩效管理可以帮助企业制定合理的目标、建立有效的绩效评价体系、调动员工积极性和创造良好的企业文化。
在绩效管理的实施过程中，绩效分析是非常重要的一环。
绩效分析可以帮助企业了解自身的运营情况，指导企业制定全面、合理的绩效管理方案。
本文将从绩效分析的概念、特点、方法和案例等方面进行探讨，以期帮助企业更好地进行绩效管理。
一、绩效分析的概念和特点1.概念绩效分析是指对绩效评价数据进行分类、比较、总结和解释，以便分析出企业的优点和不足之处，为企业绩效改进提供依据的一种分析方法。
绩效分析主要是对绩效指标及其变化进行分析和解释，旨在寻找出现问题的原因，为绩效改进提供参考依据。
2.特点（1）全面性：绩效分析要全面考虑企业的所有方面，包括经营管理、生产经营、投资发展等各个方面，同时要考虑不同时间段的绩效变化。
（2）客观性：绩效分析要公正、客观，避免主观臆断或偏见。
（3）科学性：绩效分析要科学方法、科学分析，以保证分析结果的准确性和公正性。
二、绩效分析的方法1.比较分析法比较分析法是将企业的各个指标进行横向、纵向、时间序列分析，以寻找突出问题，并通过对比分析找到问题的根源，以便制定相应的解决方案。
2.关联分析法关联分析法主要是在绩效评价指标与其他指标之间进行关联分析，判断绩效评价指标与其他指标的因果关系。
关联分析法可以帮助企业找到绩效评价指标的瓶颈和影响绩效指标的其他因素。
3.回归分析法回归分析法主要是通过建立回归模型，对绩效评价指标的变化与其他因素之间的关系进行分析和解释。
回归分析法可以帮助企业找到影响绩效评价的主要因素。
三、绩效分析的案例绩效分析在企业管理中得到了广泛的应用和认可，通过绩效分析可以发现企业的优点和不足之处，以制定相应的改进方案。
例如，在某汽车零部件生产企业中，以“质量专项绩效”为例，通过比较分析法、关联分析法和回归分析法等方法，找到了产品质量指标的瓶颈——关键部件生产工艺不稳定。
绩效管理存在的问题及原因分析
绩效管理存在的问题及原因分析一、引言绩效管理作为企业管理中至关重要的一环，对于组织的发展和员工个人发展都具有重要意义。
然而，在实际操作中，我们也不难发现绩效管理存在诸多问题。
本文将探讨绩效管理中存在的问题，并深入分析这些问题产生的原因。
二、绩效指标设定困难1. 指标设置模糊不明确：在制定绩效指标时，很多企业往往未能明确量化目标，并未考虑指标与岗位职责之间的逻辑关系。
2. 绩效指标过于单一：大部分企业还停留在仅以销售额或利润等财务数据为核心指标，忽略了其他重要因素。
三、评估方法简单粗暴1. 评估方式单一：常见的评估方法采用年度考核形式，却忽略了日常表现和长期能力。
2. 定性评价过多：许多公司只注重员工行为特点和社交技能等软件性因素，而缺乏客观、可量化的数据支撑。
四、反馈机制不健全导致士气低迷1. 反馈不及时：企业绩效反馈周期长、频率低，使得员工无法及时知悉自己的表现，难以调整行为。
2. 反馈方式单一：大部分公司仅通过年度绩效评估来指出问题和发放奖励，而缺少日常辅导和多元化的反馈途径。
五、原因分析1. 管理者缺乏专业知识和技能：有些管理者对于绩效管理理念和方法了解不足，因此无法全面准确地运用到实践中。
2. 缺乏有效的沟通与协调机制：企业内部部门之间信息流通不畅，缺少有效沟通与协调机制，导致各部门间的目标冲突或重叠。
3. 公平性和透明度问题：绩效评估结果未公开透明，造成员工对评价结果的怀疑和不满情绪。
六、解决方案1. 设定明确量化指标：建立符合岗位特点的科学指标体系，并让每一个员工都清楚了解他们的目标是什么。
2. 综合考核方法：绩效评估应包括定量数据和定性评价相结合，既注重员工的成果，也要考虑员工的能力和潜力。
3. 建立及时反馈机制：建立应对异常绩效、及时给予反馈和辅导的机制，使员工能够掌握自己的发展动态。
4. 加强管理者培训和考核：提升管理者绩效评估意识，增加其绩效管理理念和方法的专业知识。
七、结语本文对绩效管理存在的问题进行了分析，并总结出了造成这些问题的原因。
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企业绩效管理分析一、企业绩效治理是什么？BPM（企业绩效治理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，要紧针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的治理。
在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。
BPM应用一样有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。
有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有B I的差不多功能外, 与BI有着本质的不同。
在应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具；在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能依照技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。
在系统构造（Structure）方面，BPM能够和谐业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的专门查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。
二、企业绩效治理的应用架构企业绩效治理的特点是实现了一个闭环的业务系统，那个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效治理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。
从企业绩效治理循环能够看出，企业绩效治理分成了两个时期，一个时期是搜集和传递信息的过程，一个时期是利用信息评估方案、制订决策的过程。
搜集和传递信息的过程分为两个步骤：1、调整与执行：通过业务规则操纵特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；2、监控：从当前作业状态中猎取操纵信息以便于与目标比较；搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：1、分析：将不同系统的数据按时刻维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；2、建模：通过建模推测决策的以后阻碍；3、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。
那个地点，任何改变必须传送到相关的、做了专门调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中操纵到当前作业。
烽火猎聘资深顾问认为，一个闭环的绩效治理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。
企业由此从过去的执行结果猎取体会教训，并对以后产生积极的阻碍。
我们采纳绩效治理循环检查，就会进展那个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上依旧彼此分离的。
IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。
那么，BPM是如何样在企业部署的呢？BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。
战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够关心公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。
战略层的BPM往往与平稳积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。
业务分析层：企业绩效确实是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会阻碍到公司的整体绩效。
目前有专门多业务分析系统仅仅停留在那个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。
不同主题的数据集市域支持了战略层的平稳积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。
数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。
业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。
三、IDC研究：BPM的财务阻碍2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务阻碍”（Financial Impact of BPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时刻。
这些公司都满足以下条件：运营时刻在半年以上；能够获得实施前后的信息；情愿向IDC披露其隐秘的成本和收益信息。
1、BPM的收益分析——财务效益指标说明：投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采纳的的要紧衡量指标。
那个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也能够用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。
该指标的运算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。
分析过程第一分离出了受投资项目阻碍的重要业务流程。
项目的增量成本和增量收益都以5年运营时刻为运算期。
投入分析：从研究可发觉，尽管业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能制造庞大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，要紧的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。
调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；调查发觉，BPM的成本要紧发生在以下方面：1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目治理人员成本；2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度爱护费；3．外部服务(18%)：比如治理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；4．硬件(12%)：硬件和储备器（包括附带的爱护）。
5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，关心职员发挥此解决方案的效能。
A、业务分析软件的回报分为三个方面：1．技术相关的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）。
2．生产力收益，占42％：由于时刻耗费少使得效益提高，比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。
3．企业流程加强，占54％：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此制造了收益，这些转变包括治理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。
研究说明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。
B、BPM的收益分析——质量改进的收益改善决策：BPM使企业能够直截了当依照业务变化制订决策。
对如此的决策，我们更有信心。
因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。
这就有利于建立快速而又准确的决策机制。
更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务阻碍因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。
改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的阻碍：提高边际利润，减少成本，能够达到更好的存货治理。
改进业务可见度：改进业务可见度能够使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的推测性推断，使正确决策的概率大大增加。
连续改进：BPM可连续改进业务流程。
组织专门惊奇的发觉部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在连续。
如此的改进尽管受企业的适应能力的限制，但仍旧有利于企业的进展。
C、BPM的收益分析——业务分类分析每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。
企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？那个地点不只有一个动身点。
IDC将这种项目按相关流程分为3大类：CRM分析项目，目的为加强客户支持。
该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。
运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。
其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。
财务和BPM项目：投资回报时刻最快，平均为1.13年。
低投入即可获得较高的平均回报率。
不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示：明显，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。
四、案例：BPM在诺和诺德（BPM @ Novo Nordisk）诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。
公司介绍谁是诺和诺德？这是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，要紧从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。
目前有15000名职员，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。
项目背景诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。
保健药品的生产受到质量标准的严格操纵，因此，诺和诺德必须查找新的方法对生产流程进行改进。
当时存在的问题：诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统和谐整个组织的活动，要紧依靠财务报表，无法确定各生产基地的进展方向；治理层对KPI指标持有异议，治理层质疑KPI的价值，但有没有事实来排除或证明他们的疑虑；信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；没有能力将数据整合到一个企业视图。
同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品产品质量标准不符。
该标准采纳了一套新的衡量方法。
因此诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司能够符合新的标准。
实施过程1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。
1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一时期完成2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM我们能够看到，诺和诺德的实施时刻专门长，投资庞大，但相对庞大的回报，这些努力是值得的。
解决方案诺和诺德的BPM解决方案有四个方面值得关注：1、执行一个特定的流程，以研究和定义平稳积分卡框架下的关键绩效指标（KP I）。
这些绩效指标是衡量企业绩效的基础。
那个过程将战略转化成了特定的目标，这些目标确实是治理工作中用来交流的工作目标和任务。
2、建立一致的基础数据源，为业绩衡量提供基础。
3、为推行最佳业务实践扫除障碍。
BPM提供的数据反馈到沟通环节，就更容易排除治理者之间的目标分歧、使企业更容易选择较好的实践、并及时采取纠偏措施。
4、开始的时期只在车间应用，再迁移到整个企业。
投资回报质量上的的效益：更好的实现组织与战略目标的结合；通过整体绩效发觉文艺并采取必要的调整措施；定义最佳时刻基准并在组织内推广；财务上的效益：投资回报率达889％；投资回收期为1.03年；净现值为8600万美元；体会教训项目应该由业务驱动，由IT支持；最高治理者应该同意并认可解决方案，将其重要性传播给组织其他人。