07胜任特征模型案例(1)
(胜任力模型构建实例)01
别胜任素质要求按其掌握和应用的纯熟程度分为四个等级。
初级为胜任素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具
的使用，同时能进行简单的分析；
中级为胜任素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面
知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理；
高级为胜任素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或是工具的使用，同时能
行使较为复杂的管理职能；
专家级为胜任素质的最高级要求，一般要求员工能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略
性的建议或做出调整，同时能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
一般来说，有差别的核心胜任素质的要求应随着岗位级别的提高而提高。但是，专业胜任素质与
岗位级别没有如此明显的关系。一个业务部门经理对其业务知识的掌握程度很有可能要高于总经理。
又能实现团队的目标； 4. 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 5. 通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。 1. 具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向和目标，使团队成员充满工作
热情，愿意为团队目标的实现竭尽努力； 2. 对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而引导一个群体实现团队目标； 3. 有目的地创建相互依赖的团队合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和
b) 如何阅读胜任素质的行为表现
对于每一个核心胜任素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求。这些行为 表现可以归纳成若干的主要行为方面。如在胜任素质之一团队协作中，有两个主要的行为表现方面：
− 团队建设
3
− 资源共享 值得一提的是，只要我们所描述的行为表现足以准确描述一个员工应该如何表现相应的胜任素 质，或明显说明各层级的区别即可。我们没有必要穷举所有的行为表现。而且，这些行为表现是所期 望达到的最佳结果，而不是代表一般的平均水平。 下表是对每个核心胜任素质的主要行为表现方面的说明：
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例一、案例背景某公司是一家专注于智能硬件研发的企业，由于市场竞争激烈，公司需要不断提升员工的岗位胜任力，以保持竞争优势。
因此，公司决定制定一个全新的岗位胜任力模型，以帮助员工更好地理解自己的职责和要求，并提供针对性的培训和发展计划。
二、制定岗位胜任力模型的过程1.需求分析首先，公司组织了一次会议，邀请各部门负责人和员工代表参加。
会议上，大家就各自所在部门的工作进行了深入交流，并就每个岗位所需具备的技能、知识和能力等方面进行了讨论。
通过这次会议，公司初步了解到各个岗位所需具备的基本素质和技能。
2.确定关键指标在初步确定各个岗位所需具备的素质和技能后，公司进一步对这些素质和技能进行筛选和归纳，最终确定出了每个岗位所需具备的关键指标。
例如，在产品经理这个岗位上，需要掌握市场调研、产品规划、需求分析等技能；在软件工程师这个岗位上，需要掌握编程语言、数据结构、算法等知识和技能。
3.制定评估标准在确定了每个岗位所需具备的关键指标后，公司进一步制定了相应的评估标准。
例如，在产品经理这个岗位上，市场调研方面需要考察员工是否能够独立完成市场调研报告，并且报告质量达到一定水平；在软件工程师这个岗位上，编程语言方面需要考察员工是否能够熟练掌握至少一种编程语言，并且能够根据需求完成代码开发。
4.制定培训和发展计划最后，公司根据各个岗位所需具备的素质和技能以及相应的评估标准，制定了针对性的培训和发展计划。
例如，在产品经理这个岗位上，针对市场调研方面的不足，公司会组织员工参加市场调研培训，并安排实践任务进行巩固；在软件工程师这个岗位上，针对算法方面的不足，公司会组织员工参加算法课程，并安排实践任务进行巩固。
三、应用岗位胜任力模型的效果1.提高员工工作效率通过应用岗位胜任力模型，公司能够更好地了解员工的职业素养和技能水平，从而为员工提供更加针对性的培训和发展计划。
这些培训和发展计划能够帮助员工提高自己的技能水平，进而提高自己的工作效率。
胜任力模型案例
胜任力模型案例
在现代社会，人才竞争日益激烈，企业对员工的胜任力要求也越来越高。
胜任
力模型是一种评价员工能力的方法，它包括知识、技能、经验和个人特质等多个方面。
下面我将通过一个实际案例来说明胜任力模型在职场中的应用。
小明是一家知名企业的销售主管，他在日常工作中展现出了较强的胜任力。
首先，他拥有丰富的产品知识和市场分析能力。
在市场竞争激烈的情况下，他能够准确把握市场动态，及时调整销售策略，保持公司的市场份额。
其次，小明具备良好的沟通和谈判技巧。
他能够与客户建立良好的关系，了解客户需求，并通过有效的谈判达成双赢的合作。
再次，小明具有团队管理和领导能力。
他善于激励团队成员，调动大家的积极性，使团队整体业绩不断提升。
最后，小明具备高度的责任心和抗压能力。
在面对工作挑战和压力时，他能够保持冷静、坚定，不断寻求解决问题的办法，保证工作的顺利进行。
通过以上案例，我们可以看到，小明成功地展现了胜任力模型的各个方面。
他
的成功并非偶然，而是通过不断的学习和实践，逐渐积累和提升自己的胜任力。
在职场中，每个人都可以通过不断地学习和提升，完善自己的胜任力，从而更好地适应职业发展的需要。
综上所述，胜任力模型作为一种评价员工能力的方法，对于企业和个人都具有
重要意义。
企业可以通过胜任力模型评估员工的能力，有针对性地进行培训和提升，从而提高整体业绩；而个人也可以通过了解胜任力模型，发现自身的不足之处，有针对性地进行提升，更好地适应职业发展的需要。
希望大家能够重视胜任力模型的应用，不断提升自己的胜任力，实现个人和企业的共同发展。
实验一：胜任特征模型案例分析
实验一：胜任素质模型的构建与运用一、实验目的通过案例分析，使学生了解胜任素质模型建立的步骤以及构建胜任素质模型的方法，学会通用胜任模型的运用。
二、实验内容与要求1.复习胜任素质和胜任素质模型的概念等相关知识。
2.通过案例讨论学会胜任素质模型的运用。
三、实验课时：两课时四、实验步骤（一）知识回顾1.胜任素质定义2.胜任素质构成要素3.胜任素质模型的含义4.建立胜任素质模型的步骤（二）阅读案例案例：企业素质模型的建立与应用背景一家国际著名的制造型企业，在市场竞争日益激烈的环境下，客户满意度有所下降。
经过调查与研究，该公司的管理层认识到，造成这种现象的原因在于该公司一贯以研发为导向（Research -Focused），不注重关注客户（Customer-Focused），这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。
该公司管理层决定改组公司现有组织的结构和流程设置，成立“客户中心”（Customer Center），针对每个重要客户成立专门的客户团队，要保证及时满足客户需求。
关键问题：如何在原有的员工队伍中挑选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。
首先要确定一句什么标准来选拔员工，担任客户团队的领导岗位。
企业素质模型的建立与应用如何建立competency模型确定思路：兼顾数据收集的质量与时间的紧迫性，在数据收集阶段以专家小组为主，BEI为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证企业素质模型的建立与应用项目进展高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程;组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现;对数名优秀员工进行行为事件访谈将前三个环节所搜集的数据、信息及意见分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库，形成competency模型初稿“客户中心”成员素质模型competency模型的验证、测评类似岗位的员工参与验证、测评competency模型讨论competency模型的分级是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别之间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明competency模型的验证、测评验证举例：领导力二级行为确保所有员工了解必要的信息，或知道所发生的事情向团队成员解释做出某项决策的原因三级行为采取具体行动促使团队成员达到最佳状态（如聘用、解雇、培训、奖励等）能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当构架等）Competency评测中心的设计有了Competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者——Competency评测中心根据Competency模型，运用各种考察手段，评测出相关人员Competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施根据确定的Competency种类和公司的特点，在数据库中找到合适的演示、会议讨论、角色扮演等题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和Competency的要求。
胜任模型案例
胜任模型案例在现代社会，人才的选拔和评价是企业发展中至关重要的一环。
而胜任模型作为一种有效的人才评价工具，被越来越多的企业所采用。
本文将结合实际案例，探讨胜任模型在人才选拔和评价中的应用。
首先，我们来看一个胜任模型在人才选拔中的案例。
某公司招聘销售人员，他们采用了胜任模型进行评估。
首先确定了销售岗位的关键胜任力，如沟通能力、抗压能力、团队合作能力等。
然后通过面试、测评等方式，对应聘者进行全面评估。
最终，他们成功招聘了一批符合岗位要求的销售人员，为公司的销售业绩带来了显著提升。
其次，胜任模型在人才评价中的应用也是非常成功的。
以某公司的绩效考核为例，他们制定了与岗位胜任力对应的绩效指标，并将其纳入考核体系。
通过定期的绩效评定，公司可以清晰地了解员工的表现，及时发现问题并进行针对性的培训和激励。
这样一来，员工的工作效率和工作质量得到了有效提升，为公司的发展注入了强大动力。
在另一个案例中，一家跨国公司在进行跨国调动时，采用了胜任模型对员工进行评估。
他们通过对员工所需的跨国胜任力进行明确，如跨文化沟通能力、跨国团队管理能力等，对员工进行全面评估。
最终，公司成功地安排了一批适应跨国工作的员工，保证了跨国业务的顺利进行。
通过以上案例可以看出，胜任模型在人才选拔和评价中的应用是非常成功的。
它可以帮助企业明确岗位要求，提高人才选拔的精准度；可以帮助企业建立科学的绩效评价体系，激励员工的工作表现；还可以帮助企业有效地进行跨国人才调动，保证业务的正常开展。
总之，胜任模型作为一种科学的人才评价工具，对于企业的人才管理具有重要意义。
希望通过本文的案例分析，可以让更多的企业了解并运用胜任模型，从而提升人才选拔和评价的效率和准确度，为企业发展注入强大动力。
胜任素质模型案例
胜任素质模型案例目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、胜任素质模型理论概述 (5)2.1 胜任素质模型的定义 (6)2.2 胜任素质模型的构成要素 (7)2.3 胜任素质模型的构建流程 (8)三、企业胜任素质模型案例分析 (9)3.1 案例一 (11)3.1.1 公司背景简介 (12)3.1.2 胜任素质模型构建过程 (13)3.1.3 应用效果评估 (14)3.2 案例二 (15)3.2.1 公司背景简介 (16)3.2.2 胜任素质模型构建过程 (17)3.2.3 应用效果评估 (18)3.3 案例三 (20)3.3.1 公司背景简介 (21)3.3.2 胜任素质模型构建过程 (22)3.3.3 应用效果评估 (24)四、胜任素质模型在企业中的应用 (25)4.1 人才招聘与选拔 (26)4.2 培训与发展 (28)4.3 绩效管理 (29)4.4 薪酬激励 (30)五、胜任素质模型优化与升级 (31)5.1 持续改进与完善 (33)5.2 应对变革与挑战 (34)5.3 跨行业借鉴与融合 (36)六、结论与展望 (37)6.1 研究总结 (38)6.2 研究不足与局限 (39)6.3 未来研究方向与应用前景展望 (40)一、内容简述胜任素质模型的构建：分析如何结合组织战略需求、岗位特点及员工能力，构建胜任素质模型。
实施过程与效果：阐述胜任素质模型在招聘选拔、培训发展、绩效管理等领域的具体应用，以及实施后取得的成效。
挑战与优化策略：探讨在胜任素质模型实施过程中遇到的困难与挑战，并提出相应的优化策略。
经验启示：总结案例中的成功经验和教训，为其他组织或个人提供借鉴和启示。
1.1 背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的胜任能力要求越来越高。
为了更好地选拔、培养和管理人才，许多企业开始构建和实施胜任素质模型。
本案例旨在通过分析某企业的胜任素质模型构建过程，帮助企业更好地理解胜任素质模型的概念、作用及实施方法。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念，它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工，提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商，由于业务拓展，公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时，公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质，然后结合公司的发展战略和销售业绩目标，确定了以下岗位胜任力模型：1. 业务理解能力，销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解，能够准确把握客户需求，提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力，销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够与客户、同事和其他部门有效沟通，协调资源，推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力，销售人员需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立并维护良好的客户关系，提升客户满意度，促进业务的持续发展。
4. 抗压能力，销售工作常常面临较大的工作压力，销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在高压下保持良好的工作状态，保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型，公司在招聘销售人员时，通过面试、测评等方式，全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力，以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后，公司还可以根据岗位胜任力模型，制定针对性的培训计划，帮助员工不断提升自身的岗位胜任力，提高工作绩效。
同时，公司还可以根据岗位胜任力模型，设计激励机制，激励员工不断提升自身的岗位胜任力，实现个人和企业的共赢。
通过以上案例，我们可以看到，岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求，招聘到适合岗位的人才，提高员工的工作绩效和满意度，推动企业可持续发展。
胜任力模型实例_017
1、有能力发动其他人帮助 自己通过非正式的途径收 集信息。 2、建立与本职工作相关的 信息收集系统，通过系统 的正式研究渠道（如报纸 、杂志等）来获取信息。 3、长期不间断地使用自己 的一套系统方法收集信 息，并不断挖掘未来可能 的潜在信息和信息收集途 径。 4、对收集到的信息进行系 统化的分类、整理和保存 等方面的管理。
4.组织协 调能力
在组织内根据任务 的重要程度、紧急 程度、目标需要对 人力、物资和财务 资源进行配置的能 力
1、资源的分配和调动能够 做到及时、合理和高效。 2、保持同各方面融洽关 系，能成功解决工作中的 冲突或矛盾。 3、建立过程监控和反馈机 制，保证工作有节奏地开 展。
1、能根据任务的重要紧急 程度，提前分配或调动资 源，并及时调整。 2、能够平衡各方利益关 系，及时解决一般性的冲 突和矛盾，以得到有关部 门及人员配合，保证任务 顺利开展。 3、组织各项工作或活动考 虑周到，井井有条。 1、不满足于表面信息的获 得，还能通过深入询问挖 掘问题的核心和真相。 2、通过接触其他尽可能多 的渠道或对象获得更加全 面和准确的信息，包括与 工作目标间接相关和潜在 相关的信息。 3、在获取信息的同时，形 成对信息进行分类、整理 和保存的良好工作习惯。
1、把质量视为工作的重 点，工作中能够抵制为了 省事或少花时间，而降低 质量要求的做法。 2、严格按照有关规范和要 求进行工作，在工作质量 方面总是能够达标。 3、对经常发生的质量问题 进行分析和研究，并针对 问题制定预防措施或对质 量体系进行局部改善。
1、已经树立起一定的质量 意识。 2、 能按照有关工作规范 进行工作，工作质量一般 不出问题。 3、能够分析产生质量问题 的原因，并对质量体系的 改善提出建议。
职能序列能力态度考核注释表
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销售人员胜任特征模型（通用版）工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组小组成员：杨平、陈志华、何小兰、魏欣、蒋金玲、刘璨指导老师：夏建文教授工作分析时间：2009年6月目录1.胜任特征概述 (3)1.1 什么是胜任特征模型 (3)1.2 胜任特征模型的构成要素 (3)1.3 胜任特征模型的作用 (3)2. 明确绩优标准 (4)2.1 SMART原则 (4)2.2 绩效标准 (4)3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5)3.1 确定访谈目的 (5)3.2 选取访谈样本 (5)3.3 制定访谈提纲 (5)4. 分析数据信息 (8)4.1 访谈记录 (8)4.2 关键特征数据分析 (8)5. 提炼胜任特征 (22)6. 建立胜任特征模型 (23)7. 论证胜任特征模型 (25)8. 实习小结 (25)9.附录 (28)6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28)6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)1. 胜任特征概述1.1 什么是胜任特征模型胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。
胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。
1.2胜任特征模型的构成要素技能：较好完成公司所安排任务的能力。
知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。
社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。
自我概念：对自己身份的认知或知觉。
动机：决定个人外在行为的内在思想。
特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。
1.3 胜任特征模型的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析2．人员选拔3．绩效考核4．员工培训5．员工激励2. 明确绩优标准2.1 SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
目标管理是员工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
2.2 绩效标准我们采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩优标准。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
销售人员绩效标准3. 收集数据信息（行为事件访谈法）3.1 确定访谈目的对营销经理岗位胜任特征的研究过程中，进行行为事件访谈的目的是力求通过在访谈过程中所获得的各位营销经理三件成功与不成功事例，及其对相关问题的回答，提炼并总结出每位被访的营销经理所具备的胜任特征，以此作为研究的初始依据。
3.2 选取访谈样本根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
小组序号为奇数组采访优秀绩效者，偶数组采访一般绩效者。
可互换。
但必然保证采访到5位优秀绩效者和4位一般绩效者。
3.3 制订访谈提纲在预先设计的深度访谈提纲中，除了按照行为事件访谈法的需要要求被访的营销经理列举三件成功以及失败的事例外，还在每一件事例之后明确提出“请详细说明您在本于作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出影响您成功的关键的主观因素，如知识、能力和素养”。
这样不但使问题覆盖了访谈的内容范围，而且也做到了简洁明了。
企业营销经理行为事件访谈提纲4. 分析数据信息4.1 访谈记录（略）4.2 关键特征数据分析4.21根据访谈记录标出关键特征关键特征数据分析（一）4.22 根据上表[关键特征数据分析（一）]数据分析关键特征在优秀绩效者和一般绩效者出现的频率。
4.23根据上表[关键特征数据分析（二）]数据分析关键特征初次提取胜任特征和鉴别特征。
提取方法：1. 优秀绩效者有、一般绩效者没有的关键特征为胜任特征；2.优秀绩效者出现的频率高于一般绩效者出现的频率，且一般绩效者出现的频率不为的关键特征为鉴别特征。
5. 提炼胜任特征根据《关键特征数据分析（三）》，初步提取了胜任特征和鉴别特征，然后小组成员进行讨论，最终确定胜任特征和鉴别特征。
（见上表）6.建立胜任特征模型销售人员胜任特征模型7. 论证胜任特征模型模型建成后通过焦点小组会议的形式进行了主观验证。
（论证过程略）8. 实习小结实习感受经过为期半月的《工作分析及岗位设计》课程设计的实践锻练，我们在各方面的能力都有所提高。
在联系要访谈的企业和社会上人士进行协调和沟通的过程中了解自己，使我们更近一步的了解了这个社会，更进一步的了解了自己。
毋庸置疑，大学生在社会实践方面能力是有所欠缺的，而今，要走出象牙塔的温馨与襁褓，确实是一种很大挑战。
俗话说，有压力才有动力，团结才是力量。
我小组成员在接到任务时，商讨方案，由组长总体策划和安排，小组成员积极出谋划策鼎力配合。
首先，我们制定了计划，并分工好。
第一，认真学习了解胜任特征模型的确定过程；第二，要联系好企业部门；第三，进行采访，在采访之前，做好准备，制定访谈计划，确定和培训访谈人员，拟定访谈提纲；第四，对访谈记录进行整理，提炼胜任特征要素；第五，确定胜任特征模型。
在做完了前期的准备工作后，我们开始联系单位了，由于没有太多的社会经验和人脉，我们通过同学介绍认识了益阳市申湘汽车公司的一位职员杨先生，通过杨先生我们认识了申湘汽车公司的销售经理盛军经理。
我们约好6月21日（星期天）上午进行采访，当时是9：00点钟到的，但由于盛经理工作很忙，当时还在外面，后来我们一直在那等，半个小时过去，未到，一个小时过去，人未到，知道一个小时十分样子，终于见到了传说中的盛经理。
开始刚来时，我们还是有点紧张，但听杨先生说盛经理是一个比较和蔼的人，感觉好多了。
在与他交谈时，确实感觉到盛经理的谦逊与容易接近。
当我们说明来意后，他开始进行说了，但总体上与我们的采访内容是无关的。
他讲到了坚持，细节，适应社会的能力及与团队合作的默契，以及是团队成就了他。
但这些貌似与我们做胜任特征模型是无关的，因为没有具体的事例，所以我们在采访时积极进行引导。
首先，让他讲述了一件他认为做得比较好，比较成功的事迹，这么一提示，效果立竿见影，马上我们得到了我们的第一个成功事迹案例。
但我们的盛经理并不是很善于言谈，在讲完第一个成功故事后又没把思路打开。
后来我们提示，说在销售发面有没有将看似不会成功的业务成功销售，接着他想起来了。
就这样我们完成了两个成功事例和一个失败事例。
因申湘公司业务繁忙，正当我们进行的很顺利时，盛经理接到电话有事要走了。
我们只能又约定在明天的下午四点进行再次访谈。
在第二天我们依此法完成了剩下的采访工作。
总的来讲，从我们的整个采访过程，我们获益匪浅。
1.增长了专业知识，我们以自己的团结与努力，完成了小组的胜任特征模型，为以后为企业做模型提供了先导试验。
2.培养了团队合作意识，团结才是力量，我们彼此分工，但同时又协调合作，充分利用彼此的优点，配合很好，能够很好的完成任务，与这个团队是离不开的。
3.自信。
自信是成功的敲门砖。
在开始时，由以前的观点来看，进入社会，面对的事彻彻底底的现实，但这次的访谈经历证明也并非完全这样。
同时我们走出象牙塔，走入规范体面的公司，让我们觉得有点不知所措，但最终自信走来，也让我们明白我们可以利用所学的知识完成应达到的要求。
4.机会是给有准备的头脑的。
我想如果不是我们在此之前的认真计划，对每一步都充分考虑，在访谈时，也不会进行的很顺利，可能会出现时间花去，而成效甚微。
所以，充分准时是相当有必要的。
5.让我们在人际交往方面有了很大的提高，也拓展了我们的视野。
此次《工作分析及岗位设计》不仅让我们在工作分析专业领域里，有了很大的提高，为我们离开学校打下了良好基础，做铺垫。
同时，让我们在做人与处事方面极大提高，让我们充分意识到实践的重要性和实践所带来新视野。
总而言之，通过此次课程我们成长许多。
附录1：第一小组胜任特征模型课程设计计划草案一、胜任特征模型设计时间：2009年6月10日——6月26日二、小组成员：组长：杨平组员：陈志华、魏欣、蒋金玲、何小兰、刘璨三、工作计划表：工作分析计划表附录2：.胜任特征模型课程设计须知本次胜任特征模型课程设计的任务为建立《营业员胜任特征模型》，为通用型鉴别性胜任特征模型。
小组序号为奇数组采访优秀绩效者，偶数组采访一般绩效者。
可互换。
但必然保证采访到5位优秀绩效者和4位一般绩效者。
步骤：1．根据课程设计要求选取被访者（优秀绩效者或一般绩效者）。
2．对被访者进行行为事件访谈，时间在45分钟至1小时，要求录音（为保险可用两台设备录音）。
访谈时应有三名小组成员在场。
一名提问，另外两名观察、聆听和记录（一名记录，一名操作设备。
注意设备的电量应充足，或保证及时更换。
之前应进行预演）。
小组应选派最会进行行为事件访谈同学进行访谈。
访谈为结构化访谈，全班统一。
访谈时注意追问。
且注意应向访谈者说明的相关事项。
（查看教材上访谈法的相关内容，注意访谈法的操作流程和注意事项）3．整理记录，要求使用被访者的语言，还原原始面貌。
（在缩略和删减过程中可能加入主观判断，影响胜任特征的提炼），一般应在1万字以上。
访谈记录需输入为电子文档，以便各小组共享。
4．通过访谈记录提炼胜任特征。
根据所教授方法进行胜任特征提炼。
每组根据9个访谈记录进行胜任特征提炼。
每一个访谈记录需要2人独立提炼，然后讨论差异并进行修改。
即每组每位同学需要进行三篇访谈记录的胜任特征提炼。
在对照一般绩效者胜任特征和优秀绩效者胜任特征的基础上提出鉴别性胜任特征（一般绩效者缺乏或即使名称相同但行为表现不同的）。