企业五要素战略模型
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
如何进行五力模型分析(带案例)
如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。
本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。
五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。
供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。
3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。
顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。
4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。
低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。
5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。
存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。
五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。
因此，竞争对手的威胁较高。
2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。
3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。
然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。
4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。
战略5P模型
战略5P模型什么是战略5P模型？加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
企业战略5P的具体内容第一，战略是一种计划(Plan)。
是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。
可以理解为：从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑--作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。
战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”（预见性）。
任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标（意志性和组织性）。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。
第二，战略是一种计策(Ploy)。
是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
简述五力竞争模型内容(一)
简述五力竞争模型内容(一)五力竞争模型简介五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特于1979年提出的战略分析工具，用于评估行业竞争力和企业竞争优势。
该模型包括五个关键要素，通过分析这些要素之间的相互关系，以及对竞争环境的深入了解，可以帮助企业制定有效的竞争战略。
五个竞争力要素1. 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。
该要素包括供应商的集中度、供应商的替代品可行性以及企业对于供应商的重要性等因素。
如果供应商具有较强的谈判能力，他们可以对价格、供货条件等方面进行影响，从而对企业的利润和竞争力产生重要影响。
2. 买家谈判能力买家谈判能力指的是买家对企业的影响力。
该要素包括买家的集中度、买家的替代品可行性以及企业对于买家的重要性等因素。
如果买家具有较强的谈判能力，他们可以对价格、产品质量、售后服务等方面进行影响，从而对企业的销售和利润产生重要影响。
3. 新进入者威胁新进入者威胁指的是潜在的新竞争者对企业的威胁程度。
该要素包括进入壁垒、资金需求、技术门槛、品牌竞争力等因素。
如果新进入者的威胁较高，他们可能通过低价策略、创新产品或服务等方式进入市场，对企业的市场份额和利润产生重要影响。
4. 替代品威胁替代品威胁指的是替代品或服务对企业的竞争威胁程度。
该要素包括替代品的价格、性能、易用性等因素。
如果存在高度替代性的产品或服务，消费者可能更倾向于选择替代品，从而减少企业的市场份额和利润。
5. 行业竞争者之间的竞争程度行业竞争者之间的竞争程度指的是企业与其他竞争者之间的竞争激烈程度。
该要素包括竞争者数量、竞争者的规模和能力、行业的增长率等因素。
竞争激烈的行业可能会导致价格战和创新竞争，对企业造成一定的压力。
应用五力竞争模型的步骤1.收集行业信息：了解行业内的供应商、买家、潜在竞争者以及替代品情况。
2.分析供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力，了解供应商的集中度和替代品可行性。
简述亨利明茨伯格的5p战略模型
简述亨利明茨伯格的5p战略模型亨利·明茨伯格5P战略模型，也叫五个P战略模型，是由美国营销权威学者亨利·明茨伯格在20世纪50年代提出的。
这一模型是现今营销学最经典的分析框架之一，广泛应用于企业营销战略分析中。
所谓五个P，就是指产品（Product）、价值定位（Positioning）、价格（Price）、推广（Promotion）、渠道（Place），这五大要素构成了营销活动的核心。
这一模型具有很强的实用性和指导价值，能够帮助企业分析市场并制定有针对性的营销策略。
首先，产品是任何营销活动的核心。
企业需要通过研发、设计、生产、市场调查等环节，提供顾客需要的产品，产品的功能、质量、外观等方面都需要考虑到。
其次，营销中的价值定位指的是企业如何在顾客心目中树立与众不同、具备吸引力的品牌形象和企业形象。
价值定位是一种心理感受，是通过产品质量、服务质量、企业形象等来营造的。
价格则是影响消费者购买行为的关键因素之一。
大多数消费者会对商品价格敏感，因此企业需要考虑如何制定合理的价格，以吸引顾客同时又不影响企业利润。
推广则是通过广告、宣传、促销等手段来宣传产品或企业品牌，并与顾客建立联系，使其愿意购买并建立品牌忠诚度。
渠道即产品销售渠道，不同产品销售渠道的特点不同，比如传统、电子商务、社交媒体等多种形式的渠道，需要根据企业实际情况制定合适的销售策略。
在这其中，不仅需要考虑顾客的特点、市场环境和竞争对手的策略等外部因素，也要充分考虑企业内部的资源、可行性等因素。
综合起来，亨利·明茨伯格5P战略模型是企业进行营销策略定位和制定营销策略时必备的分析工具，能有效帮助企业掌握市场需求、市场环境和竞争状况，从而制定出具有竞争优势的营销策略。
在实际营销中，企业需要根据自身情况灵活运用这五个要素，将企业优势和市场需求最大程度地结合，以实现最终目标——提高市场份额和利润。
波特五力模型在企业战略规划中的应用
波特五力模型在企业战略规划中的应用1. 简介波特五力模型是由迈克尔·波特在20世纪80年代提出的一种分析经济竞争力的工具。
这个模型认为，一个行业的竞争力受到五个力量的影响，包括竞争对手的威胁、潜在的新进入者、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。
在企业战略规划中，波特五力模型可以用来评估行业的吸引力、公司的竞争地位以及未来的发展方向。
2. 波特五力模型的五个要素2.1 竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指来自现有竞争对手的竞争，如竞争对手的产品、品牌、价格策略等。
企业需要评估现有竞争对手的强大程度、市场份额和品牌知名度等因素，以制定相应的竞争策略。
2.2 潜在的新进入者潜在的新进入者是指可能进入该行业的新公司或企业。
新进入者的威胁可以通过评估潜在的障碍（如资本需求、技术壁垒、市场准入难度等）来衡量。
企业可以采取措施来降低新进入者的威胁，如建立品牌优势、培养专利技术等。
2.3 替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够满足顾客需求的程度。
企业需要评估替代品的可替代性、价格竞争力以及顾客对替代品的接受程度等因素，以确定自身产品或服务的竞争力。
2.4 买方的议价能力买方的议价能力是指顾客对产品或服务价格的影响力。
企业需要了解顾客的购买力、市场需求以及与顾客的关系等因素，以确定自身产品或服务的定价策略。
2.5 供应商的议价能力供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
企业需要评估供应商的实力、市场份额以及与供应商的关系等因素，以确定自身的采购策略。
3. 应用案例以电子商务行业为例，应用波特五力模型可以得出以下结论：- 竞争对手的威胁较大，需要制定差异化的市场定位和竞争策略；- 潜在的新进入者威胁较小，需要保持技术壁垒和品牌优势；- 替代品的威胁较高，需要持续创新和提高产品或服务的竞争力；- 买方的议价能力较强，需要灵活的定价策略和优质的售后服务；- 供应商的议价能力较弱，可以争取更好的采购条件。
企业五要素战略模型
1940年,高速 公路迅猛发展, 铁路业务萎缩
1917-1920年, 国有化,严格
管制
行业基本扭亏
1970年,大多数铁路 公司频临破产,政府
放松管制
1800
1850
1830年，修建 第一条铁路
1900
1950
2000
美国铁路亏损,管制之外的原因
如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时， 已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线 路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来 越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
管理 战略
2级反馈: 战略调整
1级反馈: 运营改善
战略五要素模型
我们如何获取利润？ •规模效应实现成本最低？ •资源共享实现成本最低？ •通过特别服务获取高额利润？ •通过产品独到特性获取高额利 润？
我们的领域在哪里？
•哪类产品？ •哪部分市场？ •哪个地域范围？ •哪个核心技术？ •哪段价值链？
市场组合：潜在客户、明星、 核心客户、一般客户、退出的 客户
价值链构成：控制环节、整体 构成、需要整合的环节、要退 出的环节、整合还是聚焦
地域定位：核心区域、重点进 攻的区域、战略性退出的区域
技术组合：核心技术、要研究 的技术、要跟踪的技术、要淘 汰的技术
1.1 产品种类
产品种类
第一步:描述产品概念
为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
五力模型的基本内容
五力模型的基本内容
五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争结构和企业战略的一个框架。
这五种力量分别是：供应商的谈判能力、买方的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度。
供应商的谈判能力 ：如果供应商的数量少或者其提供的产品或服务是独一无二的，那么供应商就有很大的谈判能力。
买方的谈判能力 ：如果一个市场的买家数量很少，或者他们购买了大量的产品，那么买家就有较大的谈判能力。
新进入者的威胁 ：如果进入一个新行业的门槛很高，或者已有的企业有显著的品牌优势、经济规模等优势，那么新进入者的威胁就较小。
替代品的威胁 ：如果市场上有性价比高的替代品，那么这个行业的利润空间就会受到挤压。
行业内现有竞争者的竞争程度 ：如果行业内的竞争非常激烈，企业就需要不断创新以保持竞争力。
通过分析这五种力量，企业可以更好地了解其所在行业的竞争环境，制定出更有效的战略。
同时，政府也可以通过这个模型来调整政策，促进健康的市场竞争。
企业文化五要素模型
企业文化五要素模型企业文化五要素模型，是指企业文化理论中所提出的五个重要要素，包括价值观念、组织信念、行为规范、管理风格和员工关系。
这五个要素相互作用，共同构建了企业独特的文化氛围和经营风格。
以下将详细介绍这五个要素。
1.价值观念：企业的价值观念是企业文化的核心。
价值观念是企业对待人、事和利益的基本信仰和原则。
它代表了企业的目标、追求和理念，是员工行为和决策的指导。
价值观念要体现企业的使命和愿景，并具有长期的稳定性。
它能够激发员工的工作热情和归属感，并促使他们追求更高的目标。
2.组织信念：组织信念是企业文化的基础。
它是企业内部成员共同认同和遵循的行为准则和原则，反映了企业对待员工的态度和期望。
组织信念包括对员工的尊重、公平、正直和诚信等要求。
它能够塑造员工的心态和行为，营造良好的工作环境和团队合作氛围。
3.行为规范：行为规范是企业文化的具体表现形式。
它是规定员工在工作中应该如何行事的准则和规范。
行为规范包括工作纪律、职业道德、沟通方式等方面内容。
它可以指导员工的行为，确保他们在工作中具有一致性和统一性，减少冲突和误解，提高工作效率和质量。
4.管理风格：管理风格是企业文化的体现。
它是企业领导者在管理过程中所采取的方法和风格。
管理风格可以决定企业的组织结构、权责关系、决策方式和沟通模式等方面。
不同的管理风格会导致不同的组织文化和员工行为。
良好的管理风格能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
5.员工关系：员工关系是企业文化的重要组成部分。
它是企业与员工之间的相互关系和互动方式。
良好的员工关系能够建立信任、理解和合作的基础，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
员工关系的良好与否直接关系到企业的稳定和发展，需要企业对员工进行有效的沟通和关怀。
以上是企业文化五要素模型的详细介绍。
这五个要素相互作用，构成了企业的核心竞争力和差异化优势。
而一个良好的企业文化能够激励员工的创新和团队协作，提高企业的绩效和竞争力。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
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领域
发展 经济逻辑 发展
轨迹
路径
我们怎样达到？
•内在发展？ •合资？ •特许经营？ •并购？
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？ •优先顺序？
差异化
我们怎样竞争？
•形象？ •个性化？ •定价策略？ •风格？ •产品可靠性？
案例:糊涂蛋五要素战略
我们如何获取利润？ •连锁复制 •规模经济 •系统收益
1917-1920年, 国有化,严格
管制
行业基本扭亏
1970年,大多数铁路 公司频临破产,政府
放松管制
1800
1850
1830年，修建 第一条铁路
1900
1950
2000
美国铁路亏损,管制之外的原因
如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.
相同产品
定义方式
铁路运输服务
战略方向
•铁路货运 •铁路客运 •铁路网
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义 不同类别产品的地位 或作用.如哪些产品是 核心产品、哪些产品 是明星产品、哪些产 品是防守型的产品。
第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品 组合，并将一个产品 在不同年份的位置连 成线，就形成了产品 组合的走势图。
菲利普.科特勒将产品分为三个层次
实体产品
•移动电话网 •手机 •品牌形象
管理 战略
2级反馈: 战略调整
1级反馈: 运营改善
战略五要素模型
我们如何获取利润？ •规模效应实现成本最低？ •资源共享实现成本最低？ •通过特别服务获取高额利润？ •通过产品独到特性获取高额利 润？
我们的领域在哪里？
•哪类产品？ •哪部分市场？ •哪个地域范围？ •哪个核心技术？ •哪段价值链？
为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
1 领域
领域：哪里是我们开展业务的地方
1.1 产品种类
产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户 什么样的需求? •客户追求的核心利益 或价值是什么?
领域、路径、差异化
轨迹和经济逻辑
2
战 略 分 析
1 利益相关者分析
环境分析 行业分析 市场分析 竞争分析 内部分析
3级反馈: 战略革新
4 战略细化及执行(平衡计分卡)
利益相 关者期 望分析
企业 核心 价值 观
愿景/ 使命
3级反馈: 战略革新
长期 目标
战略
3 (五要 素)
描述 战略
执行 并评 价战 略
差异化
我们怎样竞争？
•引领消费 •绿色品质 •适当价格 •整合传播
为了便于战略的传播，五要素战略模型通常可以进一步简化为更 精炼的形式。
华润生化： 以东北为生产基地，通过内部资源整合、规模化经营和技术创新，向中国及
东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业 的领导者。
北京华润大厦： 通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼，
领域
我们的领域在哪里？
•绿色蛋品、绿色海产品 向下延伸至绿色食品 •向上延伸到生产资料供应 •供应链的整合控制者
我们怎样达到？
发展的速度及优先顺序如何？
•优先发展大连、北京、上海等 一线城市，逐步辐射二级城市 •先找渠道加盟商再找生产合作 商，稳定一个发展一区
发展 经济逻辑 发展
轨迹
路径
•有机扩张（加盟店） •完全自有的店铺.
Howard Schultz(霍华德.舒尔茨)：
“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的 体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体 验。”
服务业
专门提供各类型飞 机发动机的维修及 保养业务
“通用发动机租赁”
金融业
提供全面的发动机租赁、 融资、旧发动机交易
控股公司：General Electric Capital Services, Inc. (GECS)
General Electric Capital Corporation
(GE Capital) 商务融资集团
美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(Theodore Levitt)后来指出，铁路公司犯 了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美 国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。
与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)却开始向航运、酒店和地 产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿 大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还 在盈利。
整体方案
安装
包装
咨询
交付和 品牌 核心利益 特征
信用或服务Fra bibliotek条件质量水平
设计
售后 服务
担保/融资
核心产品
•通讯
延伸产品
•语音邮件 •保险 •防丢失
案例： 美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损
美国铁路发展简史
1865年：黄金时 代，形成全国性 网络，吸收1/10 的劳动力
1940年,高速 公路迅猛发展, 铁路业务萎缩
铁路运输
运输服务
•铁路网及运输 •公路网及运输 •海运 •空运
物流服务
•运输服务 •仓储服务 •物流系统优化 •一体化解决方案
不同的产品定义,不同的命运
企业不长就死吗？
作者：摩根·威策尔 来源：英国《金融时报》 发表日期: 2005-9-28
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时， 已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线 路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来 越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
通用金融航空服务
金融业
拥有1239架飞 飞机，提供全 面的飞机租赁、 融资方案
通用金融航空训练
服务业
为航空公司提供飞 行训练；设计训练 课程；安裝、管理 及維修模拟飞行设 备
案例: 星巴克：不是咖啡，是独特体验
星巴克成为中国小资的生活方式： “我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。
……
产品定义不同,战略方向有别
产品的“软化”倾向
实体产品
扩展服务
实体产品
案例:GE飞机动力系 统一体化解决方案
体验
实体产品
案例:星巴克的全新 体验
案例: GE动力-从飞机引擎到飞机动力系统一体化服务商
通用电器 (GE)
制造业
全球领先的 民用及军事 航空发动机 的制造商
运输集团 通用电器飞机发动机 通用飞机发动机服务