项目经理与项目组织
项目管理的五大责任主体
项目管理的五大责任主体在项目管理中，有五大责任主体需要承担不同的责任，包括项目经理、项目团队、项目赞助人、项目利益相关方和项目组织。
每个责任主体在项目管理中都发挥着重要的作用，协同合作完成项目目标。
下面将详细介绍这五大责任主体在项目管理中的责任和作用。
项目经理是项目管理中的核心责任主体，负责项目的规划、执行和监控。
项目经理需要制定项目计划，分配任务，协调团队成员的工作，解决项目中的问题和风险，确保项目按时、按质、按量完成。
项目经理需要具备良好的沟通能力、领导能力和问题解决能力，能够有效地管理团队，推动项目进展，实现项目目标。
项目团队是项目管理中的执行主体，由不同专业领域的成员组成，负责实施项目计划、完成项目任务。
项目团队需要密切合作、相互配合，充分发挥各自的专业优势，共同解决项目中遇到的问题和挑战。
团队成员需要具备团队合作能力、执行力和创新能力，积极参与项目，促进项目的顺利进行。
项目赞助人是项目管理中的资金支持者和政策制定者，对项目的成功与否起着至关重要的作用。
项目赞助人需要提供项目所需的资源、资金和支持，制定项目的目标和范围，为项目的发展提供指导和保障。
项目赞助人需要与项目经理和团队密切配合，及时解决项目中的问题，确保项目达到预期效果。
项目利益相关方是与项目相关的各方，包括项目所有者、客户、供应商、政府部门等，对项目的成功有直接或间接的影响。
项目利益相关方需要了解项目的目标和需求，积极参与项目决策，提供支持和反馈意见，促进项目目标的实现。
项目利益相关方需要与项目团队和赞助人建立良好的沟通渠道，共同推动项目的进展。
项目组织是项目管理中的组织架构和管理体系，对项目的整体运作起着组织、协调和监督的作用。
项目组织需要制定项目管理规范和流程，确保项目的合理、高效运作，提供项目所需的资源和支持。
项目组织负责监督项目的执行情况，评估项目的进展和效果，及时调整项目计划，确保项目达到预期目标。
综上所述，项目管理的五大责任主体分别是项目经理、项目团队、项目赞助人、项目利益相关方和项目组织，在项目管理中发挥着不同的作用和责任。
项目组织管理和项目经理
项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。
在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。
项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。
项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。
常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。
2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。
3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。
项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。
项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。
分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。
项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。
通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。
沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。
项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。
项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。
项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。
2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。
3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。
项目管理组织职责分配
项目管理组织职责分配
可以根据具体的项目需求和组织结构来确定，但是一般可以包括以下职责的分配：
1. 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制，协调项目团队成员，确保项目按时交付，并负责与相关利益相关者的沟通和协调。
2. 功能经理：负责分配和管理团队成员的工作任务，确保项目各项功能的顺利实现。
3. 质量经理：负责制定和执行项目质量管理计划，监督项目各个阶段的质量控制，确保项目达到质量要求。
4. 风险经理：负责识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理计划，确保项目风险控制在可接受范围内。
5. 采购经理：负责项目的采购活动，包括制定采购计划、寻找合适的供应商、与供应商进行合同谈判等工作。
6. 资源经理：负责项目所需的资源（人力、物力、财力等）的调配和管理，确保项目有足够的资源支持。
7. 沟通经理：负责项目团队成员之间的沟通和协作，及时解决团队成员之间的冲突和问题。
8. 监控经理：负责对项目进展和执行情况进行监控和评估，及时调整项目计划和控制措施，确保项目目标的实现。
以上是一些常见的项目管理组织职责分配，具体的分配方案应根据项目的具体情况进行调整和补充。
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项目组织机构及岗位职责
项目组织机构及岗位职责一、项目经理1、项目经理负责项目的全面管理工作，是本项目的第一责任人，代表公司履行与业主合同相关的责任；2、负责项目成本分析、资金预测，制定控制成本措施；3、主持项目工作会议，编制项目工作计划，填写项目报告；4、签发项目对内、对外文件及各类通告，负责批准项目施工方案；5、负责与业主、监理协调关系；6、组织协调周边各单位关系；二、项目总工程师1、组织编写施工方案及技术措施，负责对技术方案的审定，制定施工方案计划，监督方案执行；2、审批总进度计划及计划的修改、调整、批复；3、负责图纸会审及与各专业间技术接口的处理，办理或审定变更和洽商；4、负责组织编制关键工序、特殊过程的质量保证措施；5、根据需要召开质量会议；6、负责组织解决各项施工技术问题，参与质量事故分析；7、负责审核材料计划，报送材料样品；8、提前做好施工的技术准备工作；9、负责与业主、监理商议施工图纸中出现的技术问题；10、指导技术员、资料员的工作，审核上报监理的各种技术资料；三、项目生产经理1、掌握工程施工图纸和各项技术要求，按照合同要求、施工验收规范及施工操作规程，监督和指导施工；2、保持与业主的密切联系，及时掌握建设意图和对各项工作的意见及按业主要求,及时调整施工部署和措施；3、牵头制定和落实施工方案及各项质量保证措施；4、监督并协助专业分包单位建立、完善质量保证体系；5、及时了解工程进度情况和质量情况并做评估，对进度计划和质量保证措施作必要合理调整；6、负责生产计划日常管理；7、主持召开由专业分包单位和主要管理人员参加的生产例会，在总结评比的基础上提出具体要求，并检查落实情况；8、负责现场安全及文明施工；9、负责处理工程质量、安全事故；10、组织分部、分项、单位工程质量检查验收工作；11、制定并评估现场管理人员安全生产和质量工期目标责任状；12、审核物资申请计划；四、合约经理1、负责项目的合同管理工作；2、负责向有关人员进行合同交底，明确承包范围及工作内容；3、负责项目经营报价，进度款结算及工程结算，负责编制向业主的请款单、专业分包队伍的结算单；4、负责组织工程洽商签证工作；5、监督检查合同执行情况，及时配合公司做好合同评审及其修改的合同评审工作；6、负责拟定由项目签署的合同，并办理有关合同事宜，负责审定由项目负责的材料供应商及专业分包队伍的报价；7、处理项目竣工后与业主的工程结算；五、土建现场责任工程师1、负责责任范围内工程的质量、进度、安全及配合合同经理做好经营核算；2、负责监督检查责任范围内计划的执行；3、配合责任范围内的材料进场验证及组织检验、试验工作；4、负责责任范围内的原材加工、制作工艺检查，并检查其材料、半成品、成品保护;5、负责各专业分包的现场管理协调工作，就所负责专业项在工期、质量、现场管理上进行有效控制；6、做好责任范围内从原材到半成品以及成品加工过程中的计量管理工作，并检查相关机械、计量器具、工具的完好情况，并做好记录；7、配合质检员做好责任范围内的质量检查、验收工作，监督分项工程质量计划的落实；8、参与技术方案的制定，参加图纸会审、设计交底；9、负责进行技术交底、审核班组技术交底；10、填写施工日志，反馈施工进度及质量信息；11、配合物资采购人员检查施工用料的准备及使用管理；12、配合安全人员检查责任范围施工过程中的安全措施的执行情况，并参与专项工作的安全事故处理，作好记录；13、完成项目经理交给的其它工作；六、机电现场责任工程师1、负责项目现场机电施工管理工作，组织解决工程施工中的现场管理及技术工艺问题；2、协调各专业之间的配合工作；3、组织编制机电月、周施工进度计划，并监督实施情况，负责计划的审核；4、组织协调现场施工配合的工作关系；5、组织机电验收；6、负责组织各专业、机电分包的协调，就进度、质量统一管理；7、负责组织机电各专业系统的调试和联动调试；8、协调安排使用施工场地及临设；9、审核项目机电物资采购计划及工程物资需用量计划；10、制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施；11＞完成责任范围内的材料进场验证及组织检验，试验工作；12、完成施工技术方案的制定，参加图纸会审、设计交底，审核施工技术交底；13、完成项目经理交给的其它工作；七、材料员1、负责组织采购项目部购买的物资；2、负责监督验证各种材料计划的实施，组织有关人员检查各类物资进场，并做好材料进场验收记录；3、负责每月人、机、料动态月报统计并报现场经理；4、负责材料的验证工作，收集、整理、归档各类物资合格证、试验报告等；5、组织验收业主供货材料的验证并做好相关记录，负责对分包采购物资的进场检查，并督促分包进行材料检验，审查检验结果；6、负责检查现场物资库存情况，制订物资管理办法；7、负责现场各类物资的标识工作，协助安全员做好文明施工管理工作；8、负责现场各类设备的管理工作（包括维修、保养、使用情况）；9、负责进场物资在使用过程中的监督工作；10、完成项目经理交给的其它工作；八、质检工程师1、坚持质量是企业命脉的原则，执行质量否决权制度，确保工程质量达到国家施工验收规范的优良等级；2、负责对甲方、监理的报验，对达不到质量要求的，发质量整改通知单；3、针对工程质量通病，制定质量通病预防措施；4、根据需要向项目总工建议召开质量会议，重点解决质量问题；5、负责填写季质量情况报表报公司质保部；6、负责将质量目标分解，制定质量创优计划；九、安全工程师1、按照公司要求及有关规章制度，结合现场情况，制定安全活动计划，做好安全宣传工作;2、负责安全生产、文明施工的管理工作，监督检查安全规章制度的执行情况。
项目经理与项目组织PPT课件
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五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
项目管理组织体系
项目管理组织体系引言项目管理组织体系是为了有效执行和管理项目而建立的一套框架，包括组织结构、职责分工、决策流程等。
一个良好的项目管理组织体系能够为项目的成功实施提供稳定的支持和指导。
本文将介绍一个常用的项目管理组织体系，并阐述其重要性和优势。
组织结构良好的项目管理组织体系应该建立合理的组织结构，以确保项目的高效执行。
通常，项目管理组织体系包含项目经理、项目团队、项目赞助人和相关利益方。
项目经理是项目的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
他们需要具备良好的协调能力和沟通能力，能够统筹和指导团队的工作。
项目团队是由各个相关部门或个人组成的，他们共同负责项目的具体工作。
团队成员应该具备专业知识和技能，并能够高效地与其他成员合作。
项目赞助人是项目的支持者和决策者，他们提供项目所需的资源和支持，对项目的整体方向和目标负责。
相关利益方包括项目的客户、供应商、合作伙伴等，他们与项目有关的利益和影响。
职责分工在项目管理体系中，明确的职责分工非常重要。
不同的职责分工可以确保项目的各个方面得到充分关注和管理。
通常，可以划分以下几类职责：1. 项目经理职责：- 确定项目的目标和范围；- 制定项目计划和进度；- 协调和分配资源；- 监督项目团队的工作；- 沟通和协调相关利益方的需求。
2. 项目团队职责：- 完成项目的具体工作任务；- 遵循项目计划和进度；- 协同合作，解决问题和风险；- 提供对项目进展的报告。
3. 项目赞助人职责：- 提供项目所需的资源和支持；- 参与项目决策；- 确保项目的目标和价值实现。
决策流程决策流程是项目管理组织体系中的一个重要环节。
良好的决策流程可以确保决策的高效和质量。
常见的决策流程包括：1. 决策制定：- 确定决策所需的信息和标准；- 收集和分析相关数据；- 制定备选方案。
2. 决策评估：- 对备选方案进行评估和比较；- 确定最佳方案。
3. 决策实施：- 将决策方案转化为行动计划；- 指导团队执行。
项目经理和项目部组成
项目经理和项目部组成第一节项目部组成机构1.1项目经理部组成人员为实现本工程建设的优质、高速、安全。
文明、低耗的目标而努力施工，本工程采用项目法施工的管理体制。
1.2项目部组成原则⑴形成有一定权威性的统一指挥，协调各方面的关系，确保工程按要求顺利完成。
⑵根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织。
⑶采用项目管理体制的同时，经济合同手段辅助以部分行政手段，明确各方面责、权、利。
1.3项目法施工在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建施工项目经理部，对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。
项目经理部要以工程项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。
在推行项目法施工的同时，从文件控制、材料采购到产品标识、过程控制等过程中，切实执行ISO9002标准和公司质量保证体系文件，达到创优质高效的目标。
项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，其下XXX等部门。
项目经理部对公司实行经济责任承包。
项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。
1.4组建项目经理部本工程拟实行项目法施工管理，委派我公司实践经验丰富和管理水平高的同志担任项目部主要负责人，选聘技术、管理水平高的技术人员、管理人员、专业工长组建项目部。
项目管理层由项目经理、技术负责人、安全主管、质量主管、材料主管、保卫主管、机械主管和后勤主管等成员组成，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。
组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。
项目经理部对工程项目进行打算管理。
打算管理首要体现在工程项目综合进度打算和经济打算。
进度打算包括：施工总进度打算，分部分项工程进度打算，施工进度控制打算，设备供应进度打算，完工验收和试生产打算。
项目经理的工作职责
项目经理的工作职责
1. 项目规划：制定项目开展的计划和目标，确定资源需求，建立项目团队并分配任务。
2. 项目组织：协调与项目有关的各个部门或个人，确保项目各项活动协调一致。
3. 进度管理：监督项目进度，确保项目按时完成。
4. 资源管理：管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保资源合理分配和有效利用。
5. 风险管理：识别项目的潜在风险并制定相应的应对措施，监督风险的实施和控制。
6. 沟通管理：与项目相关的各方建立良好的沟通渠道，及时传达项目信息和决策。
7. 质量管理：确保项目交付的质量满足要求，并通过审核和验收来确保项目的质量。
8. 问题解决：发现并解决项目中出现的问题和障碍，确保项目顺利进行。
9. 项目评估：对项目的进展和成果进行评估和汇报，为项目提供反馈和改进意见。
10. 团队管理：管理项目团队的工作，激励和提高团队成员的工作效率和满意度。
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项目单列
项目特征
弱矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
项目经理任务 半时
Байду номын сангаас半时
全时
全时
全时
项目经理任务 项目协调员/ 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 的常用头衔 项目领导人 /项目负责人 /项目主任 /计划经理 /计划经理
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3. 职能型组织结构具有以下缺点：
❖ 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。 ❖ 这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。 ❖ 项目常常得不到很好的支持。 ❖ 调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成
是他的主要工作。 ❖ 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们
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现代项目管理的实践证明，不同项目相关 利益主体之间的利益冲突和目标差异应该 以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴 式管理和其他的问题解决方案予以解决。
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项目相关利益主体之间的关系图示
业主 （股东）
投资协议
贷款协议
贷款方 （银行）
项目团队
需求说明书
客户
资询合同
咨询顾问
❖ 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权 力。
❖ 项目型组织对客户高度负责，若客户改变了工作范围，项 目经理有权马上按照变化重新分配资源。
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2. 项目型组织结构具有以下优点：
❖ 项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负 责。
❖ 权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一， 项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和 质量等方面的控制也较为灵活。
❖ 这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导， 排除了多重领导的可能。
❖ 项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力 在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。
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3 . 项目型组织结构具有以下缺点：
❖ 由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面 会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。
第3章 项目经理与项目组织
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第3章 项目经理与项目组织
1 项目相关利益主体
2 项目经理的责任和权力
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项目组织类型
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本章学习目标
❖了解项目相关利益主体之间的关系 ❖明确项目经理的地位和作用 ❖熟悉项目经理的职责与能力要求 ❖掌握不同形式的项目的特征 ❖明确项目组织形式的选择依据
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❖ 项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业 划分成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部 门经理对本部门的项目任务负责，职能部门在自己的职能 范围内独立于其它职能部门进行工作。
❖ 涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处 理和解决，在职能部门经理层进行协调。
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要想成为一个优秀的项目经理， 需要长期的修炼啊！
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3.3 项目组织类型
一、职能型组织
4．项目控制
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么么么么方面 ❖Sds绝对是假的
1. 职能型组织的特点
❖ 具有明确的等级划分，每一个成员都有一个明确的上级。 员工高度地依个人专长进行组合。
门等
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二、项目相关利益主体之间的关系
项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也 有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是 不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目 标，有时这些目标还会发生相互冲突。
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1．业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的
➢ 项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目 本身负责及对项目团队成员负责。
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项目经理与项目相关利益者关系图
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
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项目客户
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项目经理的工作原则：
❖ 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规， 严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务， 并维护公司的权益。
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一、项目主要的利益相关主体
1．项目的业主:一般是项目的投资人和所有者 2．项目的客户:是使用项目成果的个人或组织 3．项目经理:是负责管理整个项目的人 4．项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织 5．项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 6．项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部
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3. 矩阵型组织结构具有以下缺点：
❖ 矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关 系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象， 需要平衡权力。
❖ 多个项目在进度、费4用．和项质目量控方面制能够取得平衡，这既是矩
阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容 易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项 目的成功，而不是整个公司的目标。
开发合同
开发组织
监理合同
监理工程师
供货合同
供货商
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3.2 项目经理的责任和权力
一.项目经理的地位和作用
➢ 项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在 项目管理中起到决定性的作用。
➢ 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地 完成，并使利益相关者满意。
往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的 交流沟通也比较困难。
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二、项目型组织 4．项目控制
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1. 项目性组织的特点
❖ 在项目型组织结构中，部门完全按照项目进行设置，每个 项目如同一个微型公司那样进行运作。完成每个项目目标 的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。
项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一半
以上。
4．项目控制
❖ 项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼职的，有 时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理 是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角 色参与项目工作。
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2．影响组织选择的关键因素
1. 组织设计的一般原则 ▪ 目标一致性原则 4．项目控制
▪ 有效的管理层次和管理幅度原则 ▪ 责任与权利对等原则 ▪ 合理分工与密切协作原则 ▪ 集权与分权相结合的原则 ▪ 环境适应性原则
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五. 项目组织形式的选择
1．不同组织类型对项目的影响
❖ 项目经理的权力。
❖ 全职人员的百分比。项目型组织里，85%到100%都是全职的
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3 .1 项目相关利益主体
❖ 项目相关利益主体(项目的干系人) 与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目 工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成 功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。
❖ 一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体， 分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才 能使项目获得成功。
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2. 职能型组织结构具有以下优点：
❖ 在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的 浪费。
❖ 技术专家可以同时被不同的项目所使用。 ❖ 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目
获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的 技术问题非常有利。 ❖ 当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续 性的基础。 ❖ 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关 系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不 好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一 般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合 同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施 组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调 整双方的利益关系。
❖ 项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外 的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交 流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职 能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。
❖ 在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行 的不一致。
❖ 项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。
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三、矩阵型组织
3.3 项目组织类型
4．项目控制
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1. 矩阵型组织特点
❖ 职能型和项目型结构的混合。既有项目结构注重项目和 客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能。
❖ 矩阵结构里的每个项目及职能部门都有职责协力合作为 公司及每个项目的成功作出贡献。
❖ 矩阵型组织能有效利用公司的资源，全面降低公司及每 个项目的成本。
1．确保项目目标实现 2．开发计划 3．组织实施 4．项目控制
成本
工作 范围
进度 计划
质量
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三.项目经理的权力
1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
责任大于权力!!!