第3章项目经理与项目组织
关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理
不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突
一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目
合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实
施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和
调整双方的利益关系。
第3章项目经理与项目组织
•3 .1 项目相关利益主体
• 主体之间的关系
•投资方 •（股东）
•投资协议
•贷款协议
•贷款方 •（银行）
•需求说明书 •项目团队
•业主
•资询合同
•咨询顾问
•开发 •合同
•监理 •合同
•供货 •合同
•开发组织
•监理工程师
•供货商
第3章项目经理与项目组织
•3 .1 项目相关利益主体 Hot Tip
第3章项目经理与项目组织
•3.2 项目经理的责任和权力
二.项目相关利益主体之间的关系
• 2H．o业t主T与ip项目其他相关利益主体之间的利益关系
• 3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的 利益关系
•
现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之
间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过
采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。
第3章项目经理与项目组织
第3章项目经理与项目组织
•3 .1 项目相关利益主体
一.项目主要的利益相关主体
• 1H．o项t目T的ip业主:一般是项目的投资人和所有者
• 2．项目的客户:是使用项目成果的个人或组织 • 3．项目经理:是负责管理整个项目的人 • 4．项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业
或组织 • 5．项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的
法履行公司的义务，并维护公司的权益。
➢ 项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人 力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体 优势、整体水平，完成项目开发任务。
➢ 项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司 各部门以及项目组织内部的力量，尽力实现公司的 经营方针和企业规定的项目收益目标。
第3章项目经理与项目组织
➢ 技术专家可以同时被不同的项目所使用。 ➢ 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经
验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支 持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利 。 ➢ 当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持 项目技术连续性的基础。 ➢ 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正
第3章项目经理与项目组织
组织或群体
• 6．项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、 政府主管部门等
第3章项目经理与项目组织
•3 .1 项目相关利益主体
二.项目相关利益主体之间的关系
• 1H．o业t主T与ip项目实施组织之间的利益关系
•
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目
的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的
。 ➢ 项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时
地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们， 并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，
第3章项目经理与项目组织
3.2 项目经理的责任和权力
•不同项目经理间的三角关系位置
•成本Leabharlann •二. 项目经理的职责•1．确保项目目标实现
•工作
范围
•2．开发计划
•3.3 项目组织类型
• 职能型组织结构具有以下缺点：
➢H这ot种T组ip织结构使得客户不是活动和关心的焦点
。
➢ 这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任 。
➢ 项目常常得不到很好的支持。
➢ 调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也 不把项目看成是他的主要工作。
➢ 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同 合作，但他们往往更注重本领域第3，章项而目经理忽与项略目组整织 个
•3.2 项目经理的责任和权力
• 项目经理与项目相关利益者关系图
Hot Tip
•项目委托人/业主
•项目团队
•项目经理
•项目其他相关者
•项目客户
第3章项目经理与项目组织
•3.2 项目经理的责任和权力
• 项目经理的工作原则：
➢ 项、H目法o经 规t T，理i严应p格该遵熟守悉所国际在、国国家内、项地目区承的包法有律关制的度，法依律
•3.2 项目经理的责任和权力
• 项目经理的工作原则：
➢ 项，H目把o经 主t T理 要i要 精p始 力终 集掌中握于项控目制的项进目展的情进况度和、潜费在用的、问提题高
工作效率和保证产品质量等重要环节，及时纠正偏 差，使项目按计划目标顺利实施。 ➢ 项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应 得到的各种服务。要保持与客户的信息交流和联络
•3．组织实施
•4．项目控制
•进度 计划
•客户 •满意度
第3章项目经理与项目组织
3.2 项目经理的责任和权力
•二.项目经理的权力 •1．生产指挥权
•2．项目团队的组•建责权任大于权力!!!
•3．财权 •4．技术决策权
第3章项目经理与项目组织
•3.2 项目经理的责任和权力
四．项目经理的能力
12H．．o获 消t得 除T项 障ip目 碍资 和源解的决能问力题的能力
3．领导能力和权衡能力
4．沟通能力
5．管理时间的能力
6．灵敏性
第3章项目经理与项目组织
•3.3 项目组织类型
一．职能型组织
Hot Tip
•4．项目控制
第3章项目经理与项目组织
•3.3 项目组织类型
• 职能型组织结构具有以下优点：
➢H在减ot人少T员 了ip使 资用 源上的具浪有费较。大的灵活性，节约人力，
第3章项目经理与项目组 织
2020/11/26
第3章项目经理与项目组织
•第3章 项目经理与项目组织
•1 •项目相关利益主体
•2 •项目经理的责任和权力
•3
•项目组织类型
第3章项目经理与项目组织
•第3章 项目经理与项目组织
•学习目标 ➢了解项目相关利益主体之间的关系 ➢明确项目经理的地位和作用 ➢熟悉项目经理的职责与能力要求 ➢掌握不同形式的项目的特征 ➢明确项目组织形式的选择 依据
•3.3 项目组织类型
一.项目经理的地位和作用
➢ 项H目ot经T理ip是项目实施的最高领导者、组织者、责
任者，在项目管理中起到决定性的作用。
➢ 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、 优质地完成，并使利益相关者满意。
➢ 项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、 对项目本身负责及对项目团队成员负责。
第3章项目经理与项目组织
咨询工程师工程项目组织与管理第三章 工程项目管理的组织第三章 精选强化题综合练习与答案
咨询工程师工程项目组织与管理第三章工程项目管理的组织第三章精选强化题综合练习与答案一、单选题1、关于工程项目职能式组织结构的说法，错误的是（）。
（2014年真题）A.职能式组织结构可以在部门工作与项目任务的平衡中调整人员安排B.职能式组织结构导致项目管理工作往往没有真正的权威性C.职能式组织结构不利于公司项目发展与管理的连续性D.职能式组织结构不利于不同职能部门之间交流【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是职能式组织结构。
职能式组织结构有利于公司项目发展与管理的连续性。
参见教材P109。
2、下列关于工程项目人力资源管理中职责与角色关系的表述，正确的是（）。
A.职责等同于角色B.职责与角色应该是项目团队内部人员的分工C.职责与角色必须分配给合适的项目参与者D.职责与角色同项目范围的确定无关【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是团队组织计划。
角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。
项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。
角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。
被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。
参见教材P91。
3、项目团队从组建到发展起来经历的正确阶段顺序是（）。
A.形成—磨合—规范—表现—休整B.形成—表现—磨合—规范—休整C.表现—磨合—形成—规范—休整D.形成—规范—磨合—表现—休整【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目团队的发展过程。
总体来说项目团队都要经过形成.磨合.规范.表现与休整几个阶段。
4、项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员工作进行有效的控制，实现有效控制的前提是（）。
A.进行合理的分工与适度的授权B.建立和保持有效.畅通的信息通道C.经常性检查D.及时进行有必要的调整.【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目经理。
进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。
参见教材P80。
5、关于编制项目工作计划的说法，不正确的是（）。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
一级造价工程师建设工程造价管理第三章 工程项目管理第二节 工程项目组织综合练习与答案
一级造价工程师建设工程造价管理第三章工程项目管理第二节工程项目组织综合练习与答案一、单选题1、工程项目承包模式中，建设单位组织协调工作量大，造价控制难度大，但有利于优选承包单位的是（）。
A.总分包模式B.合作体承包模式C.平行承包模式D.联合体承包模式【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是工程项目发承包模式。
建设单位组织协调工作量大，造价控制难度大，但有利于优选承包单位是平行承包模式的特点之一。
2、在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，通过与政府投资管理机构签订代建合同，只收取（）。
A.工程建设费B.工程建安费C.管理费D.代理费.咨询费【参考答案】：D【试题解析】：本题考查的是业主方项目管理组织模式。
在项目建设期间，工程代建单位不存在经营性亏损或盈利，通过与政府投资管理机构签订代建合同，只收取代理费.咨询费。
3、工程项目代建合同生效后，为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资（）左右的履约保函。
A.10%B.15%C.20%D.25%【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是业主方项目管理组织模式。
工程项目代建合同生效后，为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。
4、（）是指建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。
A.工程项目总承包管理模式B.设计—采购—施工承包模式C.设计—建造承包模式D.设计—建造—运营承包模式【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是总分包模式。
总分包模式中有一种特殊的项目组织模式——工程项目总承包管理模式，即：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。
PMP第2-3章项目运行环境和项目经理的角色练习题
PMP第2-3章项目运行环境和项目经理的角色练习题第2-3章项目运行环境/项目经理的角色1.以下哪一项是内部事业环境因素?()A.基础设施B.市场条件C.商业数据库D.学术研究2.以下哪一项是组织过程资产？()。
A.流程、政策和程序B.商业数据库C.财务考虑因素D.法律法规3.关于组织过程资产，以下说法正确的是？()。
A.既有组织内部也有组织外部的信息B.所有内容都需要在整个项目期间不断更新C.第一类资产的更新主要由PMO完成D.第二类资产的更新主要由项目发起人完成4.以下哪个关于系统的原则的说法是不正确的?()A.系统是可以优化的B.系统及其组件不能同时优化C.系统呈现线性响应D.系统是动态的5.在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡?()A.职能型B.矩阵型C.项目型D.弱矩阵型6.关于项目治理，以下说法不正确的是？()A.是用于指导项目管理活动的框架B.治理框架通常包含一致性、风险、绩效和沟通C.要通过数据和反馈提供指导和监督D.通常由项目管理团队来开展相关工作7.以下哪一项不包括在管理要素中?()A.统一指挥原则B.畅通的沟通渠道C.允许任何员工参与计划D.组织的总体目标与个人目标同样重要8.古典管理理论的代表人物之一亨利.法约尔提出的14条一般管理原则中，哪一条通常不适用于对项目进行管理？A.团队精神B.层级链C.工作主动性D.人员岗位的稳定性9.涉及多专业领域的项目，最好用什么组织形式加以管理？A.项目型组织B.矩阵型组织C.职能型组织D.直线型组织10.你被任命为一个新项目的项目经理。
虽然你做过很多项目，但新项目对你来说比较陌生。
现在你需要编制项目计划，你应该依据以下哪项资料？A.类似项目的历史资料B.你接受过的项目管理培训C.自己过去的经验D.高层的指示11.项目治理是指()。
A.把权力集中在项目经理手中B.加大高级管理层对项目的控制力度C.在不划分项目阶段的前提下，把项目作为一个整体加以控制D.高层次的项目决策机制12.在项目启动阶段，谁领导着项目?()A.项目经理B.高层管理人员C.公司首席执行官D.项目发起人13.在以下哪种项目组织中，项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制?()A.紧密式矩阵组织B.项目型组织C.平衡式矩阵组织D.强矩阵组织14.强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于()。
项目经理与项目组织PPT课件
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13
五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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14
• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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12
四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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1
目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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2
第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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3
一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
第三章：项目经理的角色
第三章项目经理的角色1、项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
就像是交响乐队的指挥，他不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识并有效沟通，对乐队演奏成功负责。
比如：唐僧，唐经理由“大唐天朝”委派，领导团队成员“孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马”到西天取经，历经九九八十一难实现取得真经的目标，最终完成项目。
可以说唐经理就是一个很伟大的项目经理。
项目经理的常见角色：1）我们第一节课介绍PMI 理念时就讲过项目经理是整合者，是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。
2）项目经理是协调者，唐僧很会管理团队：他知道悟空是技术骨干，有能力有本事，所以要管紧，要制得住他，所以有时要念紧箍咒。
八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。
沙僧不聪明，能力也一般，但是非常听话，任劳任怨，则需要经常鼓励一番。
3）项目经理是沟通者，唐经理要与技术骨干孙悟空沟通，与润滑剂八戒沟通、与苦逼干活的人沙和尚沟通，甚至和白龙马眼神交流，这些都是在沟通。
等等…唐经理有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，历尽千辛万苦，克服重重困难、解决各种问题和冲突取得真经。
2、项目经理从三个方面进行管理：项目的管理、干系人的管理、团队的管理。
项目干系人（相关方）：StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方：是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
这里说的干系人，不仅仅是一个人，可以是一个群体、一个组织。
1）与项目有关的都是干系人：发起人、也叫赞助人、条件创造者sponsor：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，获得组织对项目的支持。
处理一些超出pm控制范围的事项，比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。
项目管理第三章项目组织管理
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
项目管理实施细则
项目管理实施细则项目管理实施细则第一章总则为了加快公司发展步伐，实现经营目标，规范工程管理行为，加强企业管理落实，提高整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。
项目是指在一定时间内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。
项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。
在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。
第二章项目经理部的领导体制项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。
项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。
项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。
项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
项目经理实行经理负责制，对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。
项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。
项目经理应按要求制定系列管理实施细则。
项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。
第三章项目经理的责任、权力项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。
项目经理的责任：1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。
履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。
2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。
审批项目部的日常来往文件和各类报表。
3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。
项目经理管理办法
项目经理管理办法第一章总则第一条为规范公司项目经理管理，明确项目经理的选聘、权责和待遇等相关内容，特制定本办法。
第二章项目经理类别第二条项目经理类别1.大项目经理：同时管理2个以上(含2个)在建项目的项目经理。
2.项目经理：实际履行项目管理职责的投标项目经理或变更后的持证项目经理。
3.执行项目经理：实际履行项目管理职责的非持证项目经理，或持证专业不符合项目要求的项目经理。
4.履约项目经理：常住项目部的投标项目经理。
第三章项目经理选聘第三条项目经理、执行项目经理基本条件1.必须是公司项目经理库或项目经理后备人才库成员。
2.有成熟的项目团队。
3.具备1个及以上同类项目管理经验，并担任过项目副职及以上岗位。
第四条大项目经理基本条件应满足第三条基本条件，并同时满足以下2项条件：1.具备2个及以上项目经理或执行项目经理经验；2.有2个及以上项目管理团队。
第五条履约项目经理基本条件1.执有相应专业一级建造师证书。
2.懂业务，擅沟通。
3.能常住项目部。
第六条项目经理选聘方式项目经理选聘由分子公司负责，按照以下两种方式选聘：一是由分子公司班子成员从本单位的项目经理人才库和后备人才库中推荐初步人选，报分子公司支委会研究确定；二是由分子公司工程部或综合部组织，在分子公司内部竞聘，竞聘结果报分子公司支委会研究确定。
其中，被推荐对象或竞聘后备人选是项目经理后备人才库中的，在提交分子公司支委会研究之前，必须组织对候选人的任前考核，考核无异议的再提交支委会研究确定。
第四章项目经理待遇和权责第七条项目经理待遇1.大项目经理：月度津贴2000元/月，项目奖金按照大项目经理工资所在项目部全额奖罚，分管项目部(需缴纳项目风险金)按照项目副职标准奖罚。
2.项目经理、执行项目经理、履约项目经理：按照公司《薪酬管理办法》及《目标责任书》规定执行。
第八条项目经理权责按照与公司签订的《目标责任书》规定执行。
第五章项目经理管理第九条目标责任书签订根据公司《目标管理办法》规定，按时签订目标责任书，并在签订目标责任书一个月内缴纳项目风险金。
第三章建筑工程项目管理组织.ppt
第二节 项目组织机构设置
一、组织设计的一般原则 （1）目标一致原则 （2）环境适应原则 （3）责任与权力对等原则 （4）合理分工和密切协作原则 （5）集权和分权相结合的原则 （6）有效的管理幅度和管理层次原则 （7）合理授权和分权的原则
合同结构图反映业主和项目参与方之间 ，以及项目各参与方之间的合同关系。
2020/11/4
四、常见的项目组织形式
（一）直线式组织形式 （二）职能式组织形式 （三）矩阵式组织形式 （四）事业部组织形式
2020/11/4
（一）直线式组织形式
• 1、直线制的含义：直线制组织机构，又 称为军队式制组织机构，它是指在组织机 构中只设管理层次，不设职能部门，项目 各层次的领导对本级的一切管理工作全面 负责，统一指挥的一种组织机构形式。
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• 管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少 。也称管理跨度。
• 管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层 次数。
• 在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反 比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小 ，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越 大；
• 管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多； • 在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量
项目经理是指受企业法定代表委托对工程项 目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工 企业法定代表人在项目上的代表人。
国发[2019]5号中规定：取消建筑施工企业 项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立 过渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经 理是一个工作岗位的名称。