第二章 项目组织与项目经理
2生命周期、干系人、组织、项目经理
（一）“家庭生命周期”9个阶段的 界限或标志：
1、“婚前阶段”——恋爱成熟。
• 一对男女经过认识、交往进而决定是否结婚，这就是恋爱阶 段。这个阶段的任务是试探、观察彼此的情感反应，同时也 在磨合彼此的性格是否相容，判断对方是不是理想的婚姻对 象。
• 但这时的双方往往会因为激情燃烧而把对方的缺点特别是性 格缺陷，也当作美好而一起爱了。
• 再加上双方长时期养育子女精疲力竭和“审美疲劳”。
• 这便成为婚姻的“第五危险期”。
8、“婚姻终尾阶段”——夫妻进入
“老年期”（65岁以后）。
• 有人说：真正的人生是从60岁开始。退休后，完成了养育子 女的责任，结束了职业的忙碌，成为自由人。
• 夫妻进入“老年期”。如果5个“危险期”都顺利或基本顺 利度过了，这以后，绝大多数的夫妻会化干戈为玉帛。他们 相互搀扶，相濡以沫，安度、乐度晚年。
3、“怀孕阶段”——怀胎10月。 • 男方百般关心体贴孕妇。
4、“生产及哺乳阶段”——孩子0—1岁。
• 以第一个孩子出生为标志，夫妻接纳新成员，由原来夫妻角 色，增加了父母角色。
• “爱情的结晶”是新家庭非常兴奋的事，也增加了夫妻彼此 相爱的情感。
• 但孩子问世所产生的“三角关系”，也改变了原来的“二人 世界”，改变了夫妻生活的重心。夫妻原来的嬉戏和娱乐大 大减少，性生活质量下降，两人的压力骤然加大。妻子过分 呵护孩子，忽略了丈夫；或丈夫对怀孕、生产的妻子缺少关 爱，使妻子感到被冷落。这时，如果妻子要拿出2/3—1/2的 情感和时间给孩子，这在客观效果上，会冷落丈夫。由于情 感与精力在分配上产生矛盾冲突，丈夫的心理落差较大，可 能会有想法；而为责任与义务辛劳的妻子却往往没有在意。
项目经理与项目组织PPT课件
.
13
五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
.
14
• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
.
12
四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
.
1
目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
.
2
第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
.
3
一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
孙老师项目管理课件1.2
完工产品和项目文件 里程碑和 可交付成 果 有待交付的完工产品和项目文件 O 项目计划文件 可行性研究报告 O 批准项目计划 批准可行性研究报 # # O 项目完工 #
O
项目交接 #
O 启动阶段 执行阶段 计划阶段 收尾阶段 项目里程碑和可交付成果
该软件开发项目里程碑计划的图表法的表现形式：
里程碑事件 1月 2月 6月 10月 11月 12月
项目启动 ▲1月1日 需求确认完成 ▲ 2月12日 方案设计完成 ▲ 6月2日 软件的系统测试 ▲ 10月7日 试运行启动 ▲ 11月9日 项目验收 12月31日▲ 软件开发项目里程碑计划的图表法示意图
1.1.3项目的基本特征
• • • • 目标的明确性 一次性 独特性 组织的临时性和开放 性 • 后果的不可挽回性
根据主办方的设计，温哥华冬奥会的室内主 火炬由一根主柱和四根支柱组成篝火形状， 并且将由4名加拿大杰出运动员同时点燃“支 柱”。当点火仪式举行前，只有三根“支柱” 从体育场下升起，结果造成一名运动员手中 的火炬成了“摆设”，点火仪式成了“三缺 一”。
17
项目当事人之间的关系
投资方 （股东） 投资协议 贷款协议 贷款方 （银行）
设计合同 设计师 承包 合同 承包商 业主
咨询合同 咨询顾问 供货 合同 供货商
监理 合同 监理工程师
项目干系人的要求和期望有时是不统一的，有时还会发生相互冲突
2013-8-24
哈尔滨理工大学经管院孙彩课件
18
1.2 项目生命周期
• 项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集 合称为项目生命周期。 • 项目生命周期用来定义一个项目的开始与 结束。 • 项目的生命期一般要经历启动阶段、计划 阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。
项目管理试题习题[全]
![项目管理试题习题[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/0b37bd41af1ffc4ffe47ac3f.png)
第一章项目于项目管理一、选择1、项目的“一次性”的含义是指（B）A 项目的持续的时间很短B 项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消2、项目开始的标志是（D）A 确定项目发起人B 确定项目预算C 确定项目结束日期D 确定项目结果3、项目目标是（C）A 项目的最终结果B 关于项目及其完成时间的描述C 关于项目的结果及其完成时间的描述D 任务描述4、可行性研究是（B）A 研究项目的计划B 基于项目的计划C 推荐候选技术的计划D 不推荐候选技术的计划5、项目管理的核心任务是（C）A 环境管理B 信息管理C 目标管理D 组织协调6、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C）A 逐渐变大B 逐渐变小C 先变大再变小D 先变小再变大7、项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的（B）A信息检索和查询B 目标控制C 人、财、物的管理D 信息收集和存储二、填空题1、项目的生命周期大致可以分为（概念阶段、设计阶段）、实施阶段、终止阶段四个阶段。
三、判断改错题1项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是项目计划书。
（F）2、项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是范围说明书。
（F）正确：基础是项目合同。
3、项目的“一次性”的含义是项目由确定的开始和结束时间。
（T）4、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是实施的技术。
（F）5、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是完成项目的过程。
（F）6、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是项目经理的能力。
（F）正确：是完成项目的成果。
7、可行性研究是基于项目的计划的研究。
（T）四、名词解释1、项目：是一个组织为实现的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的一次性的工作。
2、项目管理（MPM）：是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
项目运作相关管理制度范本
项目运作相关管理制度范本第一章总则为了规范项目运作，保障项目顺利进行，提高项目管理效率，制定本管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织架构项目组织结构由项目经理、项目团队和项目业主三个部分组成。
2. 项目经理职责项目经理负责项目整体管理和协调工作，对项目质量、进度、成本负全面责任。
3. 项目团队职责项目团队成员要按照项目计划执行具体任务，及时完成工作。
4. 项目业主职责项目业主要配合项目组织开展工作，提供项目所需资源和支持。
5. 项目团队建设建立项目团队建设机制，加强团队协作，提高团队执行力，促进项目运作。
第三章项目管理1. 项目立项和规划严格按照程序编制项目立项申请，项目规划要符合需求和成本控制要求。
2. 项目实施严格按照项目计划实施，确保项目质量、进度、成本。
3. 项目风险管理项目风险分析和评估，制定应对措施，确保项目不受外部风险干扰。
4. 质量管理建立健全的质量管理体系，完善质量控制和验收制度，确保项目提供优质产品和服务。
5. 成本管理建立项目成本核算和控制机制，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 进度管理建立完善的进度管理机制，确保项目按计划完成。
7. 变更管理项目变更需按程序申请和批准，确保项目稳定进行。
第四章项目沟通管理1. 内部沟通建立项目内部沟通机制，确保项目各部门之间信息流通畅。
2. 外部沟通建立项目和业主、供应商之间的沟通机制，确保项目各方面的利益得到保障。
3. 沟通记录项目各种沟通要记录在案，建立沟通档案，以备查阅。
第五章项目文件管理1. 项目文件编制项目文件需按照标准格式编制，确保信息的完整和准确。
2. 项目文件归档项目文件按照规定归档，保存时间根据需要确定。
3. 文件保密项目文件要做好保密工作，确保项目机密不泄露。
第六章项目验收与总结1. 项目验收项目完成后，要按照程序进行验收，确保项目达到预期目标。
2. 项目总结项目完成后进行总结，分析项目运作过程中的问题，为下一次项目运作提供经验教训。
第2章---项目组织管理
第2章项目组织管理主要内容◆组织◆项目组织◆项目经理◆项目团队2．1组织概述2．1．1组织的含义组织一词在我国古汉语中，开始的意思是纺织的意思，即将丝麻织成布帛。
唐朝著名国学大师孔颖达首先把组织这个词引入到社会行政管理中，他说：“文有文德能治民，如御马之执矣，使之有文章如组织矣。
”这里的意思是：组织，即使物的构成部分组合为整体。
我国《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂、公司、学校、医院等，它代表某一实体本身，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动，同时又与外部保持密切关系。
另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
作为管理的一项基本职能，组织工作就是要把为了实现组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，其主要作用是为了实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
在现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现，就必须形成某种组织结构。
他认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。
哈罗德．孔茨把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。
作为一个实体的组织，必须具备三个共同的特征：（1）组织都有明确的目标；（2）每个组织都是由一定的人群组成的；（3）组织派生出相应系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。
2．1．2组织设计的原则（1）目标一致性原则。
第二章项目管理组织
（三）部门控制式 按照职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制的条件下， 把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责 组织项目实施。 1.特征 按职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制。 2.适用范围 小型、专业型较强，不涉及较多部门配合的施工项目。 3.优点 ①从接受任务到组织运转启动，时间短； ②职责明确，职能专一，关系简单，便于协调； ③项目经理无需专业训练便能进入状态。 4.缺点 人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目及涉及多个部 门的项目，因而局限性比较大。
二、项目经理
（一）项目经理的产生及条件
1.项目管理班子
项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表
企业履行与建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包 经营者。
2.项目经理的条件
（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））
（1）大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资 格证书。
（2）项目经理应具备下列素质：
①符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。
②相应的项目管理经验和业绩。
③项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
பைடு நூலகம்
④良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。
⑤身体健康。
❖项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。
3.项目经理的产生 ①行政派出；②人事部门推荐，企业聘任；③自荐；④职工推选。
（二）工程指挥部形式
政府主 业 设计主 施工主 设备生 管部门 主 管部门 管部门 产主管
部门
物资主 建设 管部门 银行
工程指挥部
设计 单位
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段
团队精神
工作绩效
图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图专用 20三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助
一、项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义 项目团队又叫项目组，是由一组个体成员为实现一个 具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2．项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团建与发展
领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟式
Байду номын сангаас
平衡矩阵 弱矩阵 强矩阵
职能型结构项目型结构专用9项目组织结构的变化系列
项目组工作人员
职能部门工作人员 弱 职能式 矩阵式 强 特征
组织形式 职能式 矩阵式 项目式 弱矩阵式 有限 平衡矩阵式 小到中等 团队成员的情绪特点：信任、 合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此 时应通过正负强化等激励手段去规范人 们的行为，应开展积极授权和支持项目 团队成员的建议和参与，应使整个团队 和每个团队成员团队的成员积极工作，项目团 队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、 坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和 荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我 管理和自我激励的模式开展管理。
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震
荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段（塔克曼）。
形成 阶段 震荡 阶段 规范 阶段 辉煌 阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图专用151．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需 求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队 成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和 犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项 目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为 每人确定职责和角色。
特 征
项目经理的权限 很少可没有 全职工作人员 的比率
几乎没有 兼职
0~25% 兼职
15%~60% 50%~95% 85%~100% 全职
项目经理
项目经理任务
项目经理的 常用头衔
全职
项目经理
全职
项目经理
项目协调员 项目协调员
项目管理行政人员
兼职
兼职
兼职全职全职专用11决定组织选择的关键因素
职能式 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖目团队成员开始合作后就会有人发现各 方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望， 结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特 点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目 经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除 震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲 突，消除团队中的震荡因素。
时间限制性
低 标准 低 中等 中等 中等 中等 中等
高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强
12
选择原则：
如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模 较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式 结构。 长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用 项目式组织结构。 运用了许多复杂技术的一、职能型组织结构
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
直 线 部 门
直 线 部 门
雇 员
雇 员
雇 员
项目协调层次
雇 员
雇 员 P雇 员 P专用雇 员雇 员 P
雇 员 P
3
职能性组织结构的优缺点
优点： 强大的技术支持。 人员使用灵活。 便于人员控制。 职能部门为本部门的员 工提供了一条明确的职 业生涯发展道路。
缺点： 具有一定的狭隘性。 部门间协作较难，横向联 系薄弱。 责任不明确，协调混乱。 项目经理可能是职能经理， 也可能是某部门的一般成 员，对于跨部门的项目主 要起协调作用，没有足够 目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
第二章 项目组织与项目经理
2.1 项目的组织环境 2环境
1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每
个组织的使命、目标、环境和文化等。 2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分 为：直线职能型、矩阵型、项目型三类。不同结 构对组织中的项目管理有影响 3.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇缺点
优点： 结构简单，权责明确， 利于统一指挥管理。 目标明确且单一。 沟通途径简洁，交流 更方便。 反应更迅速。
缺点： 管理成本高，资源配置效率低。 相对封闭的项目环境，不利于项 目与外界的沟通，不同的项目组 较难共享知识、经验和人才。 员工缺乏一种事业上的连续性和 保障。 各个分项目组织的组织目标、战 略发展等方面可能与总公司不一 致，各个分项目组织之间也往往 难以协调，这将有碍于统一指挥 和总公司的战略发展。专用 6三、矩阵型组织结构
项目协调层 次
职能部门经理 项目经理P 项目经理P 项目经理P 雇员P 雇员P 雇员P 总经理
职能部门经理
职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
雇员P
雇员P 雇员P
直 缺点
优点： 矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。 矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。 缺点： 双重领导。 权力均衡问题。