第23章项目组织与项目经理
n 矩阵式优点（续）： n 组织结构灵活，快速响应客户的要求； n 有利公司资源共享； n 团队成员不用担心日后的生计。
第23章项目组织与项目经理
矩阵式组织结构缺点
• 没有明确的负责者 • 当进行多个项目时，资源在项目之间的
流 动容易引起项目经理之间的争斗 • 项目经理和职能部门经理的权责难以分
•项目A项目经理
•项目B项目经理
• • • •
• • • •
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
第23章项目组织与项目经理
项目型组织优点
n 优点： – 项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织
内外的资源 – 避免多头领导：每个成员只有一个上司 – 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 – 项目技术储备 – 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 – 简单灵活、易于操作
第23章项目组织与项目 经理
2020/11/25
第23章项目组织与项目经理
讲课内容
n 组织与项目组织 n 项目组织结构 n 项目组织结构的选择
第23章项目组织与项目经理
组织与项目组织
“组织”一词是指人们为了达到一项共同 目
标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。
第23章项目组织与项目经理
影响项目组织结构选择的因素
7个因素： n 项目大小 n 战略价值 n 创新愿望 n 参与部门综合需要 n 环境复杂性 n 预算和时间的限制 n 资源需要的稳定性
以上7个因素水准越高，项目经理和成员 需要的授权和自治就越多，就需要采用项目式 或矩阵式组织结构。
第23章项目组织与项目经理
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•项目协调
第23章项目组织与项目经理
• •
•大 大
职 能 经 理 权 限
渐小
渐小
项 目 限经 理 权
•纯职能型 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 纯项目型
• 组织结构的变化
第23章项目组织与项目经理
(6)事业部式
•市场
•项目经理 •项目A
•市场部 •财务部 •人事部 •生产部 •设计部
第23章项目组织与项目经理
项目组织的概念
项目组织是指实施项目的组织，它是 由一组个体成员为完成一个具体项目目标 而建立起来的协同工作的队伍。项目组织 是为一次性独特任务设立的，是一种临时 性的组织，在项目结束以后，它的生命就 会终结。
第23章项目组织与项目经理
项目组织的特点
n 项目组织具有生命周期 n 项目组织具有柔性 n 项目组织具有适应项目一次性的特点 n 项目组织讲求专业化 n 项目组织注重权威和统一指挥
•项目型组织结构案例一
•总经理
•大项目经理 •研究与开发部 •A项目经理 •B项目经理
•生产部
•营销部
•研究与开发 •生产 •营销 •财务 •人事
•研究与开发 •生产 •营销 •财务 •人事
•财务部
•人事部
第23章项目组织与项目经理
•市场部副总裁 •财务部副总裁
•Ajax快速运输项目公司总裁
•人力资源部副总裁 •法律部副总裁
优点（续） n 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； n 充分利用公司内部资源，避免浪费； n 有利于提高专业技能； n 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
第23章项目组织与项目经理
职能型组织的缺点
n 缺点： – 易使客户不是活动和关心的焦点 – 项目工作方式和职能部门的工作方式容易
冲突 – 责任不明确，易导致协调困难和混乱 – 项目可能常常得不到很好的支持 – 调配给项目的人员，积极性往往不高
第23章项目组织与项目经理
(1)职能式
•执行主管 •Chief Executive
•项目协调
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff •项目主管
• Project Manager
•执行主管 •Chief Executive
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•执行主管 •Chief Executive
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•项目协调
第23章项目组织与项目经理
(5)平衡矩阵式
•1.5
•0.5
•人事部
•0.5
•4
•0.25
•0.25
•0.5
•3
•1
第23章项目组织与项目经理
矩阵式组织结构优点
. 具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
第23章项目组织与项目经理
•职 能 式 •很 少 或
没有 •几 乎 没
有
•半 时
•项目经理/ 项目协调员
•少 量
•项 目 式 •很高甚至
•全权 •85-100
•全 时
•项目经理/ •计划经理 等 •到 大
•50--95
•全 时
•项目经理/ • •计划经理 •部 分 •时 间
•事 业 部 式 •大
第23章项目组织与项目经理
案例
n 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任 务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、 512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以 上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸 LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以 上、零售价不超过1.5万元。
n 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如 何选择合适的项目组织结构？
第23章项目组织与项目经理
缺点（续） n 团队成员是兼职的，不会主动承担责任
和风险； n 沟通较难； n 当不同职能部门利益冲突且项目经理的
权力限制难以协调时，可能会影响项目 目标的实现。
第23章项目组织与项目经理
(2)项目式
•项目协调
•项目主管 •Project Manager
•职员 Staff
清 • 矩阵式组织违反了命令单一性原则
第23章项目组织与项目经理
n 矩阵式缺点（续）： n 对项目经理的能力要求较高； n 团队成员接受多头领导，当命令发
生冲突时，他们会无所适从。
第23章项目组织与项目经理
(4)弱矩阵式
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•项目协调
第23章项目组织与项目经理
•矩阵型组织结构案例一
•总经理
•大项目经理 •研究与开发部
•生产部
•4
•3
•A项目经理
•1.5
•1
•B项目经理
•0.5
•0
•C项目经理
•营销部
•财务部
•职能主管
•职能主管
•Functional Manager •Functional Manager •Functional Manager
•项目经理 •Project manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•项目经理 •Project manager
•项目经理 •Project manager
•100
•全 时
•事业部经理
•全 时
• 第23章项目组织与项目经理
讲课内容
n 组织与项目组织 n 项目组织结构 n 项目组织结构的选择
第23章项目组织与项目经理
选择合适的项目组织结构
n 组织层次，考虑两个问题： －项目管理对企业成功的重要性 －可用的资源 n 项目层次，要考虑的问题是成功实现目
标项目需要多大的自主权
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
第23章项目组织与项目经理
职能型组织的优点
• 优点： – 在人员的使用上有较大灵活性 – 技术专家可以被不同的项目使用 – 可使项目获得部门内所有的知识和技术
支持 – 对项目人员的额外激励：提供一条正常
的晋升途径
第23章项目组织与项目经理
表： 项目组织结构选择考虑的关键因素
组织结构
因素 项目风险程度 项目采用的技术 项目复杂程度 项目持续时间 项目投资规模
客户的类型 对公司内部的依赖性 对公司外部的依赖性
职能型
小 标准
小 短 小 多 弱 强
项目型
大 创新性强
大 长 大 单一 强 弱
公司模拟股份制项目实施管理办法
模拟股份制项目实施管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步激发公司项目管理活力，完善项目激励约束机制，提升项目管理人员的积极性、主动性和创造性，提高项目管理水平，提升项目盈利能力。
根据《xx公司关于模拟股份制项目实施的指导意见》要求，特制定模拟股份制项目实施管理办法。
第二条模拟股份制项目所有权归企业所有，模拟股份制项目团队（以下简称项目团队）通过自愿缴纳风险押金形式来获取项目模拟股份，项目团队对于完成项目目标利润以外的超额利润享有收益分配权，对于未完成项目目标利润的差额部分或项目亏损额承担相应责任，从而实现项目团队风险共担、利益共享、相互监督、相互促进、共同发展。
第三条模拟股份制项目实施以公司《项目管理实施手册》相关内容及要求为纲领，贯彻执行集团“112233”项目管理法则。
第四条本管理办法适用于所属各分公司及事业部（以下简称各单位）模拟股份制项目。
第二章组织体系与管理机构第五条公司项目管理委员会为推进项目模拟股份制工作的管理机构，负责明确模拟股份制实施方针与原则，制定相关政策与制度，出台管理办法；公司项目管理委员会主任会议负责特大型工程的模拟股份制项目实施方案及其变更、终止等重大事项审批，负责项目模拟股份制实施过程中内部申诉的最终裁定。
第六条公司项目管理办公室负责落实项目模拟股份制实施过程中的相关事项，管理职责如下：（一）负责指导、督促和考核各单位模拟股份制项目推进工作事项；（二）负责起草模拟股份制项目实施管理办法及相关政策与制度；（三）负责复核模拟股份制项目实施方案的合规性，并将项目级别为特大型工程的模拟股份制项目交公司项目管理委员会主任会议审批；（四）负责监管各单位模拟股份制项目具体实施情况及基本信息，并及时报集团项目管理办公室备案；（五）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
第七条各单位管理职责各单位成立模拟股份制项目推进小组，负责本单位模拟股份制项目实施过程中的具体事项，包括以下职责：（一）负责项目策划和项目管理目标制定及项目团队组建；负责组织与项目管理团队的谈判工作；负责项目成本测算和项目目标利润确定；（二）负责制订审核模拟股份制项目实施方案，将《浙江安装模拟股份制项目实施方案审批表》（附件1）报公司复核或审批后签订《模拟股份制内部承包合同》；（三）负责项目过程成本控制和项目目标考核；负责项目风险押金的缴纳和管理；（四）负责审核超额利润预兑现和比例及超额利润兑现等实施方案；受理项目团队一般申诉；（五）负责培育稳定优秀项目团队和培养人才队伍；（六）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
咨询服务项目管理制度
第一章总则第一条为规范公司咨询服务项目管理工作，提高项目质量，确保项目顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有咨询服务项目，包括但不限于市场调研、战略规划、管理咨询、技术咨询等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 客户至上原则：以客户需求为导向，确保服务质量。
2. 精益求精原则：不断优化项目流程，提高工作效率。
3. 责任明确原则：明确项目各参与方的职责，确保项目顺利进行。
4. 风险控制原则：加强项目风险管理，降低项目风险。
第二章项目管理组织架构第四条咨询服务项目管理制度设立项目管理委员会（以下简称“委员会”），负责制定项目管理制度、审批项目计划、监督项目执行等。
第五条委员会成员由以下人员组成：1. 项目经理：负责项目的整体规划、组织实施和监督管理。
2. 客户代表：负责代表客户参与项目，提供需求反馈。
3. 项目顾问：负责项目的技术支持和专业指导。
4. 质量控制人员：负责项目质量监督和评估。
5. 财务人员：负责项目预算、费用控制及报销审核。
第六条委员会下设项目管理办公室（以下简称“办公室”），负责项目日常管理工作。
第三章项目启动与规划第七条项目启动：1. 项目经理根据客户需求，制定项目启动计划，经委员会审批后组织实施。
2. 项目启动计划应包括项目目标、范围、时间计划、预算、资源分配等内容。
1. 项目经理组织项目团队进行项目规划，明确项目目标、范围、时间计划、预算、资源分配等。
2. 项目规划应包括项目组织架构、项目流程、风险管理、质量保证等内容。
第四章项目执行与监控第九条项目执行：1. 项目经理组织项目团队按照项目计划执行项目任务。
2. 项目团队应定期召开项目会议，汇报项目进展，解决项目问题。
第十条项目监控：1. 项目经理定期对项目进展进行监控，确保项目按计划进行。
2. 质量控制人员对项目质量进行监督，发现问题及时反馈给项目经理。
第五章项目变更与控制第十一条项目变更：1. 项目经理在项目执行过程中，如遇项目需求变更、技术调整等情况，应及时提出变更申请。
项目策划管理办法
项目策划管理办法第一章总则第一条为了强化局总部和局属各子公司、分公司、事业部（以下简称局属各单位）本部在工程项目实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》的相关要求，特制定本办法。
第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任,实现项目的目标。
第三条：本办法适用于局承建的公路、铁路、市政、房建、装饰工程以及轻轨、地铁等新型领域中标后的项目策划管理。
第二章组织机构和职责第四条局根据管理要求成立项目策划领导小组，策划领导小组组长由局总经理担任，局高管层分管生产副总经理担任常务副组长，局高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对局内项目策划进行统一管理。
第五条由局项目策划领导小组成员及公司、局外聘专家组成局策划专家库。
第六条局项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。
第七条局项目管理部负责项目策划领导小组日常工作。
负责组织附录一中符合局级策划要求项目中标后的策划及策划书的审批；策划内容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案、监督、检查、指导。
第八条局技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施。
园林工程项目部各项管理制度细则
目录第一章项目部组织机构图 (1)第二章项目部各岗位责任制 (1)第三章项目部绩效考核制度 (7)第四章劳动纪律及考勤制度 (9)第五章员工工资及奖金发放规定 (9)第六章办公室管理制度 (10)第七章项目部例会制度 (10)第八章项目部CI形象管理制度 (11)第九章项目部安全管理制度 (12)第十章项目部质量管理制度 (24)第十一章项目部成本控制措施 (28)第十二章施工现场管理规定 (30)第十三章技术设计部与项目部配合规定 (32)第十四章合同预算部与项目部配合规定 (32)第十五章行政部与项目部配合规定 (33)第一章项目部组织机构图第二章项目部各岗位责任制项目部经理职责项目经理代表公司总经理施行团队建设、工程进度、施工质量、安全生产、文明施工、成本控制等的全面管理工作。
具体负责：①负责贯彻公司的管理方针和目标/指标，并组织宣贯、分解落实。
②负责项目部的组织机构设置、职责分配、工作目标量化分解、资源配置、项目部员工考勤、职工绩效考核等。
③批准项目部施工计划、物资采购计划和机械设备检修/维护保养计划。
④负责主持物资采购、劳务供方的调查，在公司总经理授权的情况下签定项目部物资采购合同、劳务供方承包合同。
⑤参与施工全过程的策划和参加管理评审。
⑥负责与工程质量安全监督站、监理单位、建设单位和其他分包单位等的沟通与协调。
⑦负责项目部劳务与材料结算单的审批，参与工程的竣工结算工作。
⑧参与分部工程验收和单位工程的竣工验收工作。
⑨公司总经理安排的其他工作。
项目部总工职责①负责项目部内部及外部技术质量活动的组织与沟通、协调。
②对项目施工技术、质量管理负主要管理责任。
③参与图纸会审和技术交底的组织工作，并负责设计变更的复核确认。
④组织施工组织设计/施工方案的编制，环境管理方案和职业健康安全管理方案的编制，组织施工过程策划，负责解决施工中的技术问题。
⑤参与专业监理工程师组织的分项工程验收和试验管理工作。
⑥参与不合格品的评审、外置及纠正和预防措施实施、验证组织工作。
pm(2)：项目组织与项目团队
直 线 部 门
直 线 部 门
2013-11-28
11
第2章 项目组织与项目团队
三、项目组织结构的形式 (三)矩阵型组织结构
2.1 项目组织
优点：
强调项目组织是项目活动的焦点 项目经理是主体
灵活性
要素间协调性强 缺点：
对项目经理的要求高
团队成员可能会有多重领导 项目经理和部门经理之间会有矛盾
2013-11-28 12
第2章 项目组织与项目团队
项目出现问题的常见原因
4% 15% 1% 4% 21% 不清晰的目标 人员问题 组织问题 管理问题 技术问题 供应问题
33%
2013-11-28
1
第2章 项目组织与项目团队
第2章 项目组织与项目团队
2.1 项目组织 2.2 项目团队 2.3 项目经理
第2章 项目组织与项目团队
2.2 项目团队
五、影响团队绩效的因素 项目经理领导不力
项目团队的目标不明
项目团队成员的职责不清
项目团队缺乏沟通
项目团队激励不足
规章不全和约束无力
2013-11-28
31
第2章 项目组织与项目团队
2013-11-28
32
第2章 项目组织与项目团队
训练规则
• 各自的题卡是互相保密的； • 5个人只能和图中标识的箭头方向的人 沟通； • 5个人之间不能作口头沟通； • 每个小组只能按上图相互之间的连线用 便签纸进行书面沟通； • 每个小组安排有一名裁判，所有相互之 间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传 递； • 时间越短越好、便签纸用得越少越好。
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
项目经理P 项目经理P
弱电工程项目规章制度范文（4篇）
弱电工程项目规章制度范文第一章总则第一条弱电工程项目规章制度是为了规范弱电工程项目的组织管理，确保工程的安全、高效、质量和经济，保护劳动者的合法权益，促进项目的顺利实施。
第二条本规章制度适用于所有弱电工程项目的组织管理。
第三条具体弱电工程项目组织管理的规章制度以本章程为基础，结合项目实际进行制定。
第二章项目组织结构第四条弱电工程项目的组织结构包括项目经理、项目助理、设计师、施工人员、监理人员等。
第五条项目经理负责项目的全面组织、协调和管理。
第六条项目助理协助项目经理工作，参与项目的组织和管理。
第七条设计师负责弱电工程的设计和绘制。
第八条施工人员负责按照设计要求进行弱电工程的施工。
第九条监理人员负责监督和检查弱电工程的施工质量和安全。
第三章项目管理第十条项目经理应根据项目实际情况，制定项目计划和进度安排，并组织实施。
第十一条项目助理应协助项目经理完成项目计划，确保工作的顺利进行。
第十二条设计师应根据项目经理的要求，按时完成设计和绘制工作，并保证设计合理、合法、安全。
第十三条施工人员应按照设计图纸和施工要求进行施工，保证质量和安全。
第十四条监理人员应随时监督和检查施工过程，确保质量和安全。
第四章资源管理第十五条项目经理应合理配置项目所需的人力、物力、财力资源，确保项目的顺利进行。
第十六条项目助理应协助项目经理完成资源的筹备和配置工作。
第十七条施工人员应合理使用和管理项目资源，确保资源的有效利用。
第五章质量管理第十八条项目经理应制定质量管理计划，并组织实施。
第十九条项目助理应协助项目经理进行质量管理工作。
第二十条施工人员应按照质量管理计划进行施工，并做好质量记录。
第二十一条监理人员应随时监督和检查施工质量，发现问题及时整改。
第六章安全管理第二十二条项目经理应制定安全管理方案，并组织实施。
第二十三条项目助理应协助项目经理进行安全管理工作。
第二十四条施工人员应遵守安全操作规程，使用安全防护设备，确保施工安全。
项目组织原则
项目组织原则引言概述：在项目管理中，项目组织是非常重要的一环。
良好的项目组织可以提高项目的执行效率，确保项目的顺利进行。
本文将从五个大点出发，详细阐述项目组织的原则。
正文内容：1. 项目目标明确1.1 确定项目的具体目标：项目组织应该明确项目的具体目标，包括项目的成果、交付物和时间要求等。
1.2 制定详细的项目计划：项目组织应该制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑和时间表等。
2. 项目角色清晰2.1 定义项目经理的角色：项目组织应该明确项目经理的职责和权限，确保项目经理能够有效地领导和管理项目。
2.2 分配适当的团队成员：项目组织应该根据项目的需求，分配适当的团队成员，确保项目具备必要的技能和资源。
2.3 设立明确的沟通渠道：项目组织应该建立明确的沟通渠道，确保项目团队之间的信息流畅和及时。
3. 项目流程规范3.1 制定项目管理流程：项目组织应该制定项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的过程和方法。
3.2 遵循标准化的项目管理方法：项目组织应该遵循标准化的项目管理方法，如PMI的项目管理知识体系（PMBOK），确保项目的执行符合规范。
3.3 建立有效的变更管理机制：项目组织应该建立有效的变更管理机制，及时识别和处理项目中的变更请求，确保项目的稳定性和可控性。
4. 项目资源合理配置4.1 确定项目资源需求：项目组织应该明确项目的资源需求，包括人力、物力和财力等。
4.2 合理配置项目资源：项目组织应该根据项目的需求，合理配置项目资源，确保项目具备必要的资源支持。
4.3 管理项目资源：项目组织应该对项目资源进行有效的管理，包括资源的调度、优化和监控等。
5. 项目风险管理5.1 辨识和评估项目风险：项目组织应该辨识和评估项目中的风险，包括技术风险、进度风险和成本风险等。
5.2 制定风险应对策略：项目组织应该制定风险应对策略，包括风险的避免、减轻、转移和接受等。
《《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班检查制度》实施细则》
《《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班检查制度》实施细则》第一章总则第一条为贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发[xx]23号）、住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》的相关要求，进一步强化施工现场安全生产管理，结合公司实际情况，特制定实施细则。
第二条各单位法定代表人或总经理是落实企业负责人及项目负责人施工现场带班制度的第一责任人，对落实带班制度全面负责。
企业负责人包括公司董事长、总经理、主管质量安全和生产的副总经理、总工程师和副总工程师。
第三条项目负责人是工程项目质量安全管理的第一责任人，对工程项目落实带班制度负责。
项目负责人是指工程项目的项目经理。
第四条本细则适用于公司范围内所有在施项目。
第二章企业负责人带班检查第五条公司建立企业负责人带班检查负责制：1、负责建立公司主要负责人带班检查制度，具体落实施工现场带班检查工作。
对全公司安全生产领导带班工作进行监督、检查和考核。
第六条企业负责人带班检查工作内容1、传达贯彻安全生产的政策、法规和各级管理要求，对项目负责人现场带班生产情况进行监督检查；2、组织相关人员对重点部位、关键环节巡视检查，掌握施工现场安全生产和管理状况；3、检查项目安全机构设置及人员配备的情况，特种作业人员持证上岗情况，危险性较大分部分项工程专项方案的制定及实施情况，施工现场安全生产标准化和绿色施工情况；4、当施工现场进行模板工程及支撑体系搭设、深基坑开挖、起重机械吊装及按拆等“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程”作业时，项目要及时上报公司。
企业负责人带班检查，因故不能到场，可委托公司安全负责人带班检查；5、当工程项目出现险情或发现重大隐患时，进行现场带班检查，督促工程项目进行整改，及时消除险情和隐患，并安排相应的部门督促整改，经复查合格后方可施工或进行下一道工序。
第七条公司制定领导带班检查工作计划，每月检查时间不少于工作日的25%。
第2章---项目组织管理
第2章项目组织管理主要内容◆组织◆项目组织◆项目经理◆项目团队2．1组织概述2．1．1组织的含义组织一词在我国古汉语中，开始的意思是纺织的意思，即将丝麻织成布帛。
唐朝著名国学大师孔颖达首先把组织这个词引入到社会行政管理中，他说：“文有文德能治民，如御马之执矣，使之有文章如组织矣。
”这里的意思是：组织，即使物的构成部分组合为整体。
我国《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂、公司、学校、医院等，它代表某一实体本身，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动，同时又与外部保持密切关系。
另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
作为管理的一项基本职能，组织工作就是要把为了实现组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，其主要作用是为了实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
在现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现，就必须形成某种组织结构。
他认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。
哈罗德．孔茨把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。
作为一个实体的组织，必须具备三个共同的特征：（1）组织都有明确的目标；（2）每个组织都是由一定的人群组成的；（3）组织派生出相应系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。
2．1．2组织设计的原则（1）目标一致性原则。
成虎、陈群《工程项目管理》部分课后题答案
第一章3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？项目的前期策划阶段：从项目构思到批准立项为止.主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策.项目的设计与计划阶段：从项目立项到现场开工为止。
主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。
施工阶段：从现场开工到工程竣工并通过验收为止.工程项目建设过程的结束阶段。
即建设项目的完工与交付、运营阶段。
6、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功?工程项目的成功至少必须满足如下条件：1、满足预定的使用功能要求。
2、在预算的范围内完成，节省费用。
3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设.4、项目相关者各方面都感到满意。
5、与环境协调。
6、工程具有可持续发展的能力和前景.取得项目成功的条件：1、做好战略管理。
2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。
选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。
3、有高质量、高水平的项目管理。
7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统?它们之间有什么联系？项目的对象系统:工程项目的目标最终是通过工程的建设和运营实现的,这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。
目标系统：是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。
项目任务书、技术规范、合同。
行为系统:是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作.组织系统：是由项目的行为主体构成的系统.项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。
联系：项目管理系统总体上应完成如下工作：1、对项目的目标系统进行策划、论证、控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现.2、对项目的对象系统进行策划、评价和质量的控制。
3、对项目的行为系统进行计划和控制。
4、对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。
第二章1、工程项目的目标因素是由什么决定的？项目的目标因素通常由如下几方面决定:1、问题的定义，即按问题的结构,解决其中各个问题的程度，即为目标因素。