第03章 项目经理与项目组织
第三章、项目经理部组织机构及管理措施
第三章、项目经理部组织机构及管理措施一、现场项目组织机构 1、项目组织机构框图2、项目经理部的人员组成见附表一为实现我公司对招标文件及合同主要条款的承诺，结合本工程特点，我们将选派施工多年、类似工程经验丰富、专业齐全的施工队伍，组建项目经理部，科学管理，保证本工程优质、安全、快速、有序地完成。
二、项目部管理措施严格执行建设工程施工的各种法规政策；严格项目管理，接受施工监督、监理；严肃纪律，制止违规行为；建立各级目标责任制，确保实现各项目标；明确各级的管理职责，科学严密地组织施工。
技术负责人质安监察部物资设备部工程技术部计划财经部办 公 室项目部项目经理1、项目经理工作职责项目经理负责项目工程的全面工作，应认真贯彻国家法律、法规和政策，遵守项目所在地方政府的有关规定，执行企业的各项管理制度。
2、技术负责人工作职责负责工程日常施工的技术管理，积极配合项目经理做好其他工作。
依据企业质量保证体系控制程序，负责检验、测量设备的管理，检验和试验状态的控制，负责项目工程施工过程的控制，做好生产、技术准备工作。
3、质量负责人岗位职责严格依据国家技术标准、施工规范以及企业质量保证体系控制程序对项目工程施工过程的质量进行管理。
负责施工过程检验和试验，严把工序交接关、分部分项验收关，预防不合格的发生。
4、安全负责人岗位职责在项目经理和公司质安科的领导下，负责项目工程施工过程中的安全生产管理，督促职工认真贯彻执行国家颁布的安全法规和安全操作规程，执行企业制定的安全规章制度。
参加本项目工程的安全技术措施的制定及向班组逐条进行安全技术交底，做好岗前、岗中的安全生产宣传教育。
经常召开安全例会，张贴安全生产宣传标语。
5、材料设备负责人的职责开工前根据预算的工料分析，组织编制工程用料计划，作为材料供应和控制的依据。
同时督促编制施工进度计划的周、月用料计划，作为组织材料供应和进场的依据。
严格按照设计要求和有关规定采购材料，达到保质保量按期满足施工进度计划，对采购过程中的数量、质量及技术要求负责。
项目经理与项目组织PPT课件
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五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
第三章：项目经理的角色
第三章项目经理的角色1、项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
就像是交响乐队的指挥，他不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识并有效沟通，对乐队演奏成功负责。
比如：唐僧，唐经理由“大唐天朝”委派，领导团队成员“孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马”到西天取经，历经九九八十一难实现取得真经的目标，最终完成项目。
可以说唐经理就是一个很伟大的项目经理。
项目经理的常见角色：1）我们第一节课介绍PMI 理念时就讲过项目经理是整合者，是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。
2）项目经理是协调者，唐僧很会管理团队：他知道悟空是技术骨干，有能力有本事，所以要管紧，要制得住他，所以有时要念紧箍咒。
八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。
沙僧不聪明，能力也一般，但是非常听话，任劳任怨，则需要经常鼓励一番。
3）项目经理是沟通者，唐经理要与技术骨干孙悟空沟通，与润滑剂八戒沟通、与苦逼干活的人沙和尚沟通，甚至和白龙马眼神交流，这些都是在沟通。
等等…唐经理有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，历尽千辛万苦，克服重重困难、解决各种问题和冲突取得真经。
2、项目经理从三个方面进行管理：项目的管理、干系人的管理、团队的管理。
项目干系人（相关方）：StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方：是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
这里说的干系人，不仅仅是一个人，可以是一个群体、一个组织。
1）与项目有关的都是干系人：发起人、也叫赞助人、条件创造者sponsor：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，获得组织对项目的支持。
处理一些超出pm控制范围的事项，比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。
项目管理概论基础-515考试题库
项目管理概论基础习题集第1章项目与项目管理一、判断题1. 项目管理的目标就是按时完成任务。
（）2. 一般民众有时是某些项目的重要利益相关者。
（）3. 每个项目都不一样，因此，制定项目管理的流程没什么作用。
（）4. 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。
（）5. 日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。
（）6. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。
（）7. 项目的生命周期可以归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。
（）8. 里程碑即是指一个可交付成果。
（）9. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果，它可以是有形的，也可以是无形的（）10. 公民个人可以是项目当事人。
（）11. 项目在开始时，它的风险和不确定性最高。
（）12. 项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加。
（）13. 在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都较少。
（）14. 项目启动就是开始执行项目。
（）15. 项目计划是项目经理制定出来的。
（）16. 项目控制就是不能改变项目计划。
（）17. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容。
（）18. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。
（）19. 项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的。
（）20. 项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作。
（）二、单选题1．项目是( )。
A．一个实施相应工作范围的计划 B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意 C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务 D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是( )。
A．管理一个公司 B．提供技术服务C．建设一栋楼房 D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程( )。
A．识别 B．结束 C．执行 D．项目可行性研究4．项目区别于其他任务(运作)的最基本特征是（）。
第3讲 项目组织管理与项目经理(新)教材
1、发展根源 20世纪80年代，进入信息社会和知识经济，创造 财富的模式发生了变化； ◇ 农业社会创造财富的主要模式是生产； ◇ 工业社会创造财富的主要模式是大规模生产和 节约； ◇ 信息社会创造财富的主要模式是创新活动。
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第一节 项目组织管理及其全面集成
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第一节 项目组织管理及其全面集成
二、项目组织集成管理及其层次模型
3、项目实施组织及其组织集成管理 （1）项目实施组织中各部门的集成管理 （2）项目实施组织中个项目团队的集成管理 （3）项目实施组织、项目经理与项目团队的
全面集成管理
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第一节 项目组织管理及其全面集成
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案例：世界最牛的“钉子户”
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案例：世界最牛的“钉子户”
日本成田机场是日本最重要的国际机场。 1966年，日本政府决定在东京东北的成田市三里镇修建
机场，当地居民强烈抗议，发起“一坪地主运动”， 很多业主将自己家的土地以一坪（约3.3平方米）为 单位出售，以大量增加土地拥有者，让政府谈判对象 剧增，收地艰难。运动持续到了5年，1971年政府凭 借《土地征用法》，采用强制手段征得足够土地， 1973年才建成了1号跑道和机场配套设施。2号跑道 无法修到规定长度屡发起降险情，3号跑道至今还在 图纸上不能动工。
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复合型项目组织结构
项目协调层次
总经理
项目协调层次
项目经理主管
项目管理第三章PPT课件
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2. 项目经理的素质要求
➢ 要有勇于承担责任的精神 ➢ 要有积极创新精神 ➢ 要有实事求是的作风 ➢ 任劳任怨积极肯干的作风
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3. 项目经理技能要求
（1）项目经理的概念性技能
①分析问题的能力 ②正确决策的能力
③解决问题的能力 ④灵活应变的能力
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（2）项目经理的人际关系能力 ①沟通能力 ②激励能力
的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性
➢ 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，
具有很强的目的性。
➢ 项目团队是一种一次性临时组织。
➢ 项目团队强调的是团队精神和团队合作。
➢ 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。
➢ 项目团队的成员有我时学习同我进时步 接受双重领导。
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3. 项目团队的创建与发展
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对项目经理的授权范围
项目团队的组建权
项目管理班子的组建权
项目团队成员的选拔权
财务决策权
分配权
费用控制权
资金的融通、调配权
项目实施控制权
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项目经理的放权
给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权
放权是必要的
项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任
放权需要有效的沟通
选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务
必须让团队成员拥有决策权和行动自由
放权的障碍
项目经理的自我表现欲
项目经理不相信队员能力或担心失去控制
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团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心
工程项目管理办法
吐哈油田建设有限责任公司工程项目管理办法（试行）第一章总则第一条为全面推进精细化管理,不断创新和优化工程项目施工模式。
按照权责分明、管理科学的要求，进一步落实项目经理负责制，最大限度利用经济杠杆的作用，充分调动项目管理人员的积极性和创造性。
努力实现单项工程核算，以确保工程项目取得良好的经济效益。
特制订本办法。
第二条本办法主要包括项目经理的管理、项目组织机构、项目职工薪酬待遇、项目业绩考核、项目部的内外部关系、项目管理中公司与基层单位的责权利、项目的考核评价及项目部解体等方面的内容。
第三条本办法适用于公司所有工程项目管理。
第二章项目经理第四条项目经理实行由公司、专业化公司两级分级管理，按照工程规模大小分为一、二、三级项目经理。
一级项目经理可承担工程价值工作量≥3000万元的项目。
二级项目经理可承担工程价值工作量300-3000万元的项目。
三级项目经理可承担工程价值工作量≤300万元的项目。
根据工程实际情况，以上所指工程价值工作量不包括设备费。
第五条项目经理由公司工程管理与市场部根据实际情况采取聘任、公开竞聘等方式任命，并报公司人力资源部审批备案。
第六条项目经理的待遇。
一级项目经理享受正科级待遇，每月给予岗位补贴300元；二级项目经理享受副科级待遇，每月给予岗位补贴200元；三级项目经理享受副科级待遇，每月给予岗位补贴100元。
项目竣工投运、项目部解体后，相应职级待遇和岗位补贴取消。
第七条项目经理的更换。
为了保证工程项目管理的连续性和完整性。
项目经理一旦按规定程序产生，一般不再随意撤换。
确需更换，应征得公司同意。
如遇业主投诉或提出建议，可以更换其认为不称职的项目经理。
因工作不称职被解聘者，6个月内不准重新任命为项目经理职务。
第八条项目经理的责、权、利（一）项目经理的职责1、根据项目规模的大小与项目总体效益组建项目部。
2、严格按照与公司签订的“项目管理目标责任书”内容，认真执行公司的各项规章制度，确保各项经济技术指标的全面完成。
项目管理与项目组织制度
项目管理与项目组织制度第一章总则第一条目的与范围本制度旨在规范和统一企业内各项目的管理和组织，提高项目的执行效率和质量。
适用于我公司全部项目的管理与组织。
第二条定义1.项目：指为实现特定目标而进行的一系列相互关联的活动。
2.项目管理：指对项目的规划、组织、协调和掌控等一系列管理活动。
3.项目组织：指为项目的有效实施而组建的具有相应本领和职责的组织。
第三条原则1.依据项目的特点和要求进行敏捷管理，努力探求高效、快速、质量可控的目标。
2.重视团队协作和沟通，强调项目组织的协同作用。
3.依法合规进行项目管理，保证项目的合法性和可连续性。
4.充分考虑风险因素，做好风险管理和应急预案，确保项目的稳定运行。
第二章项目管理第四条项目计划1.项目启动时，项目经理应订立认真的项目计划，包含项目目标、范围、进度、资源、本钱等，经相关部门批准后执行。
2.项目计划应依据实际情况进行合理调整，确保项目的目标实现和执行计划的有效性。
第五条项目组织1.项目组织由项目经理负责组建，包含项目构成员的选聘和分工。
2.项目构成员应具备相应的专业本领和经验，能够胜任所分派的任务。
3.项目构成员应听从项目经理的指挥，保持良好的团队合作精神。
第六条项目沟通1.项目构成员应保持良好的沟通和协调，及时沟通项目进展情况、问题和需求更改等。
2.项目经理应定期组织项目沟通会议，确保信息畅通，项目进展顺利。
第七条项目执行1.项目构成员应依照项目计划和任务分工进行具体工作。
2.项目经理应对项目进展进行监督和掌控，确保质量、进度和本钱的掌控。
第八条项目更改管理1.任何项目更改需经过相关部门的评审和批准，之后由项目经理统一组织实施。
2.项目更改需充分考虑对项目目标、范围、进度、资源等方面的影响，确保更改的合理性和可行性。
第三章项目组织第九条职责与权限1.项目经理负责对项目的计划、实施、掌控等全过程的管理。
2.各项目构成员应依照分工任务，完成所负责的工作。
3.相关部门应供应必需的支持和资源，保障项目的顺利进行。
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2．业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系
•3项.目1业项主目与项相目关其利他相益关主利体益主体之间同样存在着利
益一致的一面和利益冲突的一面。通常项目业主与其它项 目相关利益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立， 而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。
3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间也存在着
行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责——全
面履行公司所签合同中的所用要完成的目标
1. 项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在 项目管理中起着决定性的作用。
2. 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地 完成，并使利益相关者满意。
3. 项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目 本身负责及对项目团队成员负责。
v 项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以 及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规 定的项目收益目标。
第03章 项目经理与项目组织
v 项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主 要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保 证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目 标顺利实施。
v 项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外 的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交 流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职 能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。
v 在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行 的不一致。
v 项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。
第03章 项目经理与项目组织
项目经理与项目相关利益者关系图
•项目委托人/业主
•项目团队
•项目经理
•项目其他相关者
•项目客户
第03章 项目经理与项目组织
现代社会对项目经理的要求：
v 要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力。 v 有经营管理等其他多方面能力包括对项目团队成员的激励
及与客户的策略保持一致的能力。 v 能通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标
二. 项目经理的职责
1．确保项目目标实现 2．开发计划 3．组织实施 4．项目控制
•成本
•工作 范围
•进度 计划
•质量
第03章 项目经理与项目组织
三.项目经理的权力
1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
•责任大于权力!!!
第03章 项目经理与项目组织
四、项目经理的能力
•3.2 项目经理的责任和权力
•项目团队
•需求说明书
•（包括项目经理）
•业主
•（投资方）
•资询合同
•பைடு நூலகம்建
•开发合同
•监理合同
•咨询顾问
•供货合同
•项目实施 •组织
•监理工程师
•供货商
第03章 项目经理与项目组织
第03章 项目经理与项目组织
3.2 项目经理的责任和权力
一.项目经理的地位和作用
二.
项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执
v 项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的 各种服务。要保持与客户的信息交流和联络。
v 项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有 关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目 实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主 管部门的指导和帮助。
第03章 项目经理与项目组织
利益一致和利益冲突的关系。
第03章 项目经理与项目组织
现代项目管理的实践证明，不同项目相关 利益主体之间的利益冲突和目标差异应该 以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴 式管理和其他的问题解决方案予以解决。
第03章 项目经理与项目组织
项目相关利益主体之间的关系图示
•客户
•投资协议
•贷款协议
•贷款方 •（银行）
第03章 项目经理与项目 组织
2020/11/24
第03章 项目经理与项目组织
•第3章 项目经理与项目组织
•1 •项目相关利益主体
•2 •项目经理的责任和权力
•3
•项目组织类型
第03章 项目经理与项目组织
本章学习目标
v 了解项目相关利益主体之间的关系 v 明确项目经理的地位和作用 v 熟悉项目经理的职责与能力要求 v 掌握不同形式的项目的特征 v 明确项目组织形式的选择依据
1．获得项目资源的能力 2．消除障碍和解决问题的能力 3．领导能力和权衡能力 4．沟通能力 5．管理时间的能力 6．灵敏性
第03章 项目经理与项目组织
要想成为一个优秀的项目经理， 需要长期的修炼啊！
第03章 项目经理与项目组织
3.3 项目组织类型
一、职能型组织 •4．项目控制
第03章 项目经理与项目组织
v 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权 力。
v 项目型组织对客户高度负责，若客户改变了工作范围，项 目经理有权马上按照变化重新分配资源。
第03章 项目经理与项目组织
2. 项目型组织结构具有以下优点：
v 项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负 责。
v 权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一， 项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和 质量等方面的控制也较为灵活。
第03章 项目经理与项目组织
一、项目主要的利益相关主体
1．项目的业主:一般是项目的投资人和所有者 2．项目的客户:是使用项目成果的个人或组织 3．项目经理:是负责管理整个项目的人 4．项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织 5．项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 6．项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部
矩阵型组织的优点也•4是．它项的目缺点控。制资源在项目经理之间流
动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心 自己项目的成功，而不是整个公司的目标。 v 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这 样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。
第03章 项目经理与项目组织
四. 项目组织的设计 的优点实与际缺中点存•，在3有多.3其种项适项目用目的组组场织织合形类。式因，型此每，一在种进组行织项形目式组有织各设自
v 这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习 和知识交流。
第03章 项目经理与项目组织
3. 矩阵型组织结构具有以下缺点：
v 矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报 关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的 现象，需要平衡权力。
v 多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是
第03章 项目经理与项目组织
3 .1 项目相关利益主体
v 项目相关利益主体(项目的干系人) 与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目 工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成 功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。
v 一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体， 分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才 能使项目获得成功。
的能力。
第03章 项目经理与项目组织
项目经理的工作原则：
v 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规， 严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务， 并维护公司的权益。
v 项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、 管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完 成项目开发任务。
v 涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处 理和解决，在职能部门经理层进行协调。
第03章 项目经理与项目组织
2. 职能型组织结构具有以下优点：
v 在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的 浪费。
v 技术专家可以同时被不同的项目所使用。 v 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目
门等
第03章 项目经理与项目组织
二、项目相关利益主体之间的关系
项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也 有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是 不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目 标，有时这些目标还会发生相互冲突。
第03章 项目经理与项目组织
1．业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目
v 矩阵型组织能有效利用公司的资源，全面降低公司及每 个项目的成本。
第03章 项目经理与项目组织
2. 矩阵型组织结构具有以下优点：
v 项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型 组织具有项目型组织的长处。
v 可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人 才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以 保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。
1. 职能型组织的特点
v 具有明确的等级划分，每一个成员都有一个明确的上级。 员工高度地依个人专长进行组合。
v 项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业 划分成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部 门经理对本部门的项目任务负责，职能部门在自己的职能 范围内独立于其它职能部门进行工作。
获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的 技术问题非常有利。 v 当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续 性的基础。 v 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
第03章 项目经理与项目组织
3. 职能型组织结构具有以下缺点：
v 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。 v 这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。 v 项目常常得不到很好的支持。 v 调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成