项目经理与项目组织(1)
项目经理部组织机构图 (1)
项目经理部组织机构图 (1)项目经理部组织机构图施工组织机构设置施工组织机构设置说明我公司将组建责、权、利相统一的项目经理部，根据项目法全面负责本工程施工，选派具有国家二级项目经理资质、管理能力强、施工阅历丰盛的人员担任项目经理，抽调我单位具有市政道路建设施工阅历的娴熟队伍担当施工任务。
按照本工程的工程规模和技术特点，项目经理部拟设施工阅历丰盛的二级项目经理一名、项目副经理一名（主管施工生产）、项目工程师一名、项目平安工程师一名。
项目经理部下设8个职能部门：施工管理部、平安环保部、质控部、技术测量部、经营合同部、机械车辆部、设备部、物资材料部；下设各工程施工队和机械作业队。
施工现场由经理部统一指挥，全面负责工程的综合管理。
详见：《项目经理部组织机构图》项目经理部管理人员管理职责1.2.1项目经理①负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理计划，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、平安、进度、成本、文明施工及环境庇护等全权负责，满足合同的各项要求。
①确定项目经理部组织管理机构人员构成，制定项目经理部规则制度，明确相关人员的职责，全面组织项目施工及环境监测、科研等项目的开展和协调工作。
①接受业主、监理、上级、社会各方面的指导与检查，并全面负责贯彻落实。
①与业主及监理单位保持密切的联系，随时解决施工过程中浮现的各种问题，加快施工进度，确保工程按期或提前完工，确保业主的利益。
①乐观主动与项目部所在地政府部门处理好关系，维护当地政府和群众的合法利益，促进项目成为当地文明平安工地。
①领导项目经理部的项目副经理、总工程师、平安工程师和各部门开展日常业务工作，对项目经理部的建立、完美、实施具有决策权及责任。
①推进单位颁布的各种程序文件的执行，贯彻执行国家的技术质量政策、规矩和制度。
1.2.2项目副经理①在项目经理的领导下，全面组织现场施工生产，负责工程总体部署，总体方案的管理，协调各部门的关系，合理组织生产。
项目组织管理和项目经理
项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。
在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。
项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。
项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。
常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。
2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。
3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。
项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。
项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。
分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。
项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。
通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。
沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。
项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。
项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。
项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。
2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。
3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。
项目经理与项目组织PPT课件
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五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
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• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
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目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
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2
第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
项目经理和项目部组成
项目经理和项目部组成第一节项目部组成机构1.1项目经理部组成人员为实现本工程建设的优质、高速、安全。
文明、低耗的目标而努力施工，本工程采用项目法施工的管理体制。
1.2项目部组成原则⑴形成有一定权威性的统一指挥，协调各方面的关系，确保工程按要求顺利完成。
⑵根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织。
⑶采用项目管理体制的同时，经济合同手段辅助以部分行政手段，明确各方面责、权、利。
1.3项目法施工在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建施工项目经理部，对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。
项目经理部要以工程项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。
在推行项目法施工的同时，从文件控制、材料采购到产品标识、过程控制等过程中，切实执行ISO9002标准和公司质量保证体系文件，达到创优质高效的目标。
项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，其下XXX等部门。
项目经理部对公司实行经济责任承包。
项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。
1.4组建项目经理部本工程拟实行项目法施工管理，委派我公司实践经验丰富和管理水平高的同志担任项目部主要负责人，选聘技术、管理水平高的技术人员、管理人员、专业工长组建项目部。
项目管理层由项目经理、技术负责人、安全主管、质量主管、材料主管、保卫主管、机械主管和后勤主管等成员组成，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。
组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。
项目经理部对工程项目进行打算管理。
打算管理首要体现在工程项目综合进度打算和经济打算。
进度打算包括：施工总进度打算，分部分项工程进度打算，施工进度控制打算，设备供应进度打算，完工验收和试生产打算。
建设工程项目管理组织项目经理试题答案1
建设工程项目管理组织和项目经理试题答案一、单选题1.组织的实质含义（）。
A．组织行为 B．组织结构C．管理行为 D．管理过程2．“一加一可以等于二，也可以大于二，也可以小于二。
”这是组织机构活动基本原理的（）A．要素有用性原理 B．动态相关性原理C．主观能动性原理 D．规律效应性原理3．（）的主要责任是实现业主的投资，保护投资利益。
A．业主 B．项目管理者 C．专业承包商 D．政府机构4．项目管理组织与企业组织的最大区别是（）A．系统性B．主动性C．一次性D．弹性5．项目结束或其相应项目任务结束后，项目组织就会解散，这是项目组织的（）A．系统性 B．一次性 C．弹性 D．可变性6．在一定的条件下，管理层次越多，管理跨度（）A．越大 B．越小 C．不变 D．开始越大，慢慢越小7．“不用多余的人”、“一专多能”是建设工程项目管理组织人员配备的（）原则。
A．系统化管理 B．精简 C．精干高效 D．适度8．适用于小型简单项目的组织模式（）。
A．线形组织 B．职能组织C．矩阵式组织 D．事业部式组织9．职能式组织模式的缺点是（）。
A．职责不明确 B．关系复杂C．有多个矛盾的指令源 D．多个工作部门10．适用于大中型项目的项目管理组织模式是（）模式。
A．线形组织 B．职能组织C．矩阵式组织 D．事业部式组织11．线形组织模式的优点是（）。
A．职责明确 B．关系简单C．只有一个指令源 D．组织运行困难12．矩阵式项目组织适用于（）。
A．大型复杂项目B．小型项目C．中小型项目D．中型项目13．组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或元素之间的（）关系A．指令关系 B．指导关系C．命令关系 D．平行关系14．解决了以实现企业目标为宗旨的长期稳定的企业组织专业分工与具有较强综合性和临时性的一次性项目组织的矛盾的组织模式是（）A．线形组织模式 B．职能组织模式C．矩阵式组织模式 D．事业部式组织模式14．下列有关项目经理在施工管理过程中管理权力错误的是（）A．组织管理班子 B．受托签署合同C．选择施工作业队伍 D．严格财务制度16．项目经理在项目管理方面的主要任务是施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制和（）等A．施工安全管理和施工文明施工B．工程合同管理和工程目标管理C．施工安全管理和施工项目管理D．施工安全管理和工程合同管理17．建设工程施工企业项目经理具备的基本素质的是（）。
2项目组织管理(1)
2.1.1相关利益主体的定义
相关利益主体是指那些参与项目或 者是其利益会受到项目成败影响的个人 或组织。
❖
2.1.2 相关利益主体的组成
项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体
❖
2.1.3相关主体之间的利益关系
项目业主与项目实施组织之间的关系
项目组织应精干高效
构
项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织
的
体进发出巨大的能量。
特 项目经理是项目组织的关建
征
(5)设置项目组织机构的原则(一)
有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的 数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有 限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选 择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下 因素的影响。
他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主 与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益 冲突的一面。
项目业主与项目其他相关利益主体之间的利 益关系
业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。
项目实施组织与项目其他相关利益主体之间 的利益关系
如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影 响），新的软件与原有系统的兼容问题等。
2.2项目管理组织制度及类型
2.2.1项目管理组织制度 2.2.2项目组织类型 2.2.3项目组织结构的选择
2.2.1项目管理组织制度
现代项目管理组织制度 ——项目业主负责制
(1)项目业主 (2)项目业主的主要职责 (3)项目业主与各方的关系 (4)项目组织机构的特征 (5)设置项目组织机构的原则
项
项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，
第二三章项目组织与项目经理课件
总结词：项目团队的发展需要经历形成、磨合、规范和执行等阶段，每个阶段都需要采取相应的措施来促进团队的发展。同时，为了激发团队成员的积极性和创造力，需要采取有效的激励措施。
05
干系人管理
在项目启动阶段，项目经理应识别出所有与项目相关的利益相关者，包括客户、供应商、承包商、内部员工等。
根据干系人对项目的影响力和利益相关性，将干系人进行分类，以便于更好地管理他们的期望和需求。
第二三章项目组织与项目经理课件
xx年xx月xx日
目 录
CATALOGUE
项目组织项目经理项目管理办公室项目团队干系人管理
01
项目组织
组织文化
组织的价值观、行为准则和信仰，对项目团队成员的行为和态度产生影响。
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2
3
组织在项目管理过程中积累的知识、经验和教训，包括流程、模板、指南和工具等。
组织过程资产
干系人分类
识别干系人
项目经理应制定详细的沟通计划，明确各干系人的信息需求、沟通方式和时间安排。
制定沟通计划
建立沟通渠道
协调利益冲突
建立有效的沟通渠道，确保信息在各干系人之间传递的准确性和及时性。
当各干系人之间出现利益冲突时，项目经理应及时进行协调，寻求各方利益的平衡点。
03
02
01
管理期望
项目经理应了解各干系人对项目的期望，并采取措施管理这些期望，确保项目目标的实现。
促进知识共享和经验教训总结
03
项目化项目管理办公室
这种类型的项目管理办公室以项目为导向，为单个项目提供全面的支持和管理。
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中心化目管理办公室
这种类型的项目管理办公室负责组织内所有项目的集中管理，以确保项目按照统一的标准进行。
项目组织机构框架图及各部门职责
组织机构图部门职责及人员分工1、项目经理(1)对工程质量负具体的领导责任。
（2)确定项目管理机构的组成及人员配置，明确职责。
(3)组织编制施工组织设计。
（4)有计划组织施工队伍及设备、材料进场.(5)确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解。
（6）贯彻落实安全生产责任状、施工质量管理责任制等有关规章、规程及制度。
（7)负责进行质量工作检查,消除事故隐患，制止违章作业。
（8）对职工进行质量意识教育，总结推广质量管理工作中的先进经验。
(9)每天督促作好施工记录整理汇总及施工日志记录工作。
(10)作好工程洽谈及变更工作，为竣工结算提供详细资料.（11）发生或发现重大技术和质量问题及隐患，应及时汇报公司，妥善处理。
（12）制订竣工计划，组织好竣工验收的各个环节。
包括竣工自检、资料汇编、竣工图绘制、质量评定书等，办理移交清单和移交手续。
(13)工程完毕，所有技术资料及文件按要求向工程技术部办理移交清单,完成归档工作。
2、项目总工程师（1)主持项目生产技术业务的管理工作，对本项目质量负技术责任.（2）主持编制工程施工组织设计、工程竣工报告，负责项目成果资料整理、汇总、编写、归档等工作，参与本项目的生产经营活动。
(3)负责项目组织施工，检查监督项目管理层和操作层的工序质量，确保工程施工安全、质量、进度和文明施工。
（4)负责项目技术交底和施工技术管理，协助项目经理处理内外关系。
（5)负责公司生产技术管理制度和技术质量标准的落实，负责生产技术措施的实施，及时处理施工中出现的技术问题.（6）收集汇总施工信息，定期汇报施工情况。
3、质检工程师(1)参与施工组织设计编制和设计图纸会审;（2)组织国家、行业、企业技术规范、质量标准及作业指导书在工程项目上的应用，推广应用“四新"；(3）对关键工序和特殊过程的执行情况进行检查、监督；(4）组织召开定期或不定期生产调度会；(5）负责监督检查工程项目质量计划和施工进度计划执行情况，并对分部分项工程状态及最终产品标识进行监督管理;(6）对工程中出现的质量问题进行调查、分析，协助项目经理做出处理方案及制定纠正和预防措施并报经有关主管领导批准后，监督实施；（7）参与对分部分项最终产品按相关标准进行质量评定;(8）参与标书和合同的评审,解决标书及合同中要求的施工条件和工期不适宜问题；（9）负责编制并组织实施工程质量回访计划，并接受用户投诉；(10）负责审核成品保护措施,参加工程交验，负责监督质量回访和用户投诉质量问题的纠正措施的实施。
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第3章 项目经理与项目组织
1 项目相关利益主体
2 项目经理的责任和权力
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项目组织类型
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本章学习目标
❖了解项目相关利益主体之间的关系 ❖明确项目经理的地位和作用 ❖熟悉项目经理的职责与能力要求 ❖掌握不同形式的项目的特征 ❖明确项目组织形式的选择依据
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门等
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二、项目相关利益主体之间的关系
项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也 有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是 不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目 标，有时这些目标还会发生相互冲突。
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1．业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目
❖ 涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处 理和解决，在职能部门经理层进行协调。
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2. 职能型组织结构具有以下优点：
❖ 在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的 浪费。
❖ 技术专家可以同时被不同的项目所使用。 ❖ 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目
3 .1 项目相关利益主体
❖ 项目相关利益主体(项目的干系人) 与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目 工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成 功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。
❖ 一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体， 分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才 能使项目获得成功。
获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的 技术问题非常有利。 ❖ 当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续 性的基础。 ❖ 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
❖ 项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的 各种服务。要保持与客户的信息交流和联络。
❖ 项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有 关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目 实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主 管部门的指导和帮助。
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二. 项目经理的职责
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现代项目管理的实践证明，不同项目相关 利益主体之间的利益冲突和目标差异应该 以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴 式管理和其他的问题解决方案予以解决。
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项目相关利益主体之间的关系图示
业主 （股东）
投资协议
贷款协议
贷款方 （银行）
项目团队
需求说明书
客户
资询合同
咨询顾问
开发合同
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要想成为一个优秀的项目经理， 需要长期的修炼啊！
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3.3 项目组织类型
一、职能型组织
4．项目控制
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1. 职能型组织的特点
❖ 具有明确的等级划分，每一个成员都有一个明确的上级。 员工高度地依个人专长进行组合。
❖ 项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业 划分成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部 门经理对本部门的项目任务负责，职能部门在自己的职能 范围内独立于其它职能部门进行工作。
开发组织
监理合同
监理工程师
供货合同
供货商
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3.2 项目经理的责任和权力
一.项目经理的地位和作用
➢ 项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在 项目管理中起到决定性的作用。
➢ 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地 完成，并使利益相关者满意。
➢ 项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目 本身负责及对项目团队成员负责。
1．确保项目目标实现 2．开发计划 3．组织实施 4．项目控制
成本
工作 范围
进度 计划
质量
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三.项目经理的权力
1．生产指挥权 2．项目团队的组建权 3．财权 4．技术决策权
责任大于权力!!!
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四、项目经理的能力
3.2 项目经理的责任和权力
1．获得项目资源的能力 2．消除障碍和解决问题的能力 3．领导能力和权衡能力 4．沟通能力 5．管理时间的能力 6．灵敏性
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项目经理与项目相关利益者关系图
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
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项目经理的工作原则：
❖ 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规， 严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务， 并维护公司的权益。
❖ 项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、 管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完 成项目开发任务。
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2．业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系
项目3业.1主与项项目目相其他关相利关益利益主主体体之间同样存在着利益一致
的一面和利益冲突的一面。通常项目业主与其它项目相关利 益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突 的一面使得项目出现问题或失败。
3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间也存在着利益 一致和利益冲突的关系。
的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的 关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理 不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突 一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目 合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实 施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和 调整双方的利益关系。
❖ 项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以 及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规 定的项目收益目标。
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❖ 项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主 要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保 证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目 标顺、项目主要的利益相关主体
1．项目的业主:一般是项目的投资人和所有者 2．项目的客户:是使用项目成果的个人或组织 3．项目经理:是负责管理整个项目的人 4．项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织 5．项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 6．项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部