项目组织与项目经理项目管理学-吉林大学
建筑施工企业的项目管理
建筑施⼯企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期⼯程项⽬管理的发展⽅向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制⾼点，迎接新的挑战。
⼯程项⽬管理的基本内容，可以⽤“三层关系、两制建设，三位⼀体，综合运⾏”这四句话来简要表述。
三层关系指企业层次、项⽬层次和作业层次之间的关系。
它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改⾰调整企业内部总体运⾏机制的关键。
企业层次——代表的是⼀个法⼈职责的范畴，它具有三个主体特点：⼀是市场竞争主体，⼆是合同履约主体，三是企业利益主体。
企业层次作为⽣产要素控制的第⼀层⾯，要搞好⼯程信息市场、资⾦市场、劳动⼒市场、设备材料市场、租赁市场等五⼤市场的组织协调和动态管理⼯作。
项⽬层次——其组织形式就是项⽬经理部。
项⽬层具有“三个⼀次性”的特点：即项⽬层是企业法⼈⼀次性的授权管理、⼀次性临时组织、⼀次性成本中⼼。
它只负责⼀个单体项⽬的质量、⼯期、成本等，是企业⾯向市场为⽤户提供服务的直接责任层⾯。
项⽬经理作为项⽬层次的代表，是企业法⼈所中标的⼯程项⽬负责组织施⼯的授权责任⼈；是实现⼀个单体项⽬质量、⼯期、成本、安全等⽬标的直接责任⼈；是⼀个企业⾯向市场、对接业主、服务⽤户的岗位责任⼈。
作业层次——以劳务⼈员为主体，可以提供⼯程建设所需要的各种专业施⼯⼒量。
其发展⽅向应是专业化、独⽴化和社会化。
三个层次之间的关系是，企业层次服务于项⽬层次，⽽项⽬层次⼀定要服从于企业层次。
这是因为项⽬层次只是成本中⼼，⽽企业层次则是利润中⼼。
企业法⼈层次与项⽬层次是授权委托关系，⽽项⽬层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是合同关系。
两制建设是指项⽬经理负责制和项⽬成本核算制。
项⽬经理责任制和项⽬成本核算制作为项⽬管理体制的核⼼，是对旧有施⼯管理体制的否定。
从新的施⼯⽣产⽅式分析，两制建设⼜是前述三层关系的⽀撑点。
项⽬经理责任制是解决原来⼯程项⽬上缺乏明确的责任⼈的有效办法。
吉林大学与国(境)外高校联合培养本科生项目管理办法(试行)_(精)
吉林大学与国(境外高校联合培养本科生项目管理办法 (试行为进一步规范我校与国 (境外大学联合培养本科生项目的管理工作,确保项目健康有序运行,根据上级有关文件规定,结合我校工作实际,特制订本办法。
第一章总则第一条联合培养本科生项目(简称联培项目指我校与国(境外院校通过签署合作协议而互相承认本科阶段的学习过程、互认学分而开展的“ 3+1” 、“ 2+2”等形式的联合培养项目。
学生通过联培项目的学习, 达到双方院校的毕业要求后, 可分别获得吉林大学与国 (境外联合培养高校的毕业证书与学位证书。
第二条参加联培项目的学生(简称联培项目学生应为我校正式注册的全日制本科在籍学生。
第三条本办法同样适用于我校各学院与国(境外高校相关学院、系开展的联培项目的管理。
第四条吉林大学成立国 (境外联合培养本科生项目工作小组, 负责学校联培项目的统一管理。
第二章报名、录取、出境第五条我校学生自愿选择参加我校与国 (境外院校开展的联培项目。
联培项目学生的最终录取由我校与国(境外联合培养的院校根据双方在协议中商定的标准协商决定。
第六条联培项目学生收到外方院校的录取通知后,应及时向所在学院报告, 由所在学院统一为其办理留学审批手续。
留学审批手续由学生个人提出申请, 所在学院统一报国际合作与交流处、教务处审批后,学生方可离校。
未申请或申请未获批准而擅自离校者,学校不予承认国外学习的学分并按自动退学处理。
第七条联培项目学生出国(境前,应签订《吉林大学国(境外联合培养本科生项目责任书》 ,明确国(境外学习期间的医疗及意外责任、经济担保责任及按期返校的承诺等。
第八条联培项目学生离校前,所在学院应对参加项目的学生进行出国(境前教育,并为学生指定联系人,负责与学生保持经常性联系,对其进行必要的指导。
第三章学籍、学分及毕业管理第九条联培项目学生继续保留我校学籍,在国外学习期间仍为我校在籍学生。
学生在完成我校相关专业培养方案规定的内容, 满足我校毕业条件和学位授予条件后可获得吉林大学毕业证书及学士学位证书。
现代项目管理概论-1现代项目管理概论
✓ 其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、
项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开 放性等等。
34
第二节 项目管理的基本概念 一、项目的基本概念
认识项目：
北极星 导弹 计划
35
第二节 项目管理的基本概念
一、项目的基本概念
认识项目: 庆祝神舟 五号发射 成功.
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
10
中国项目管理现状
每年经营大型项目数万个，资金数以千亿 计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理 几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企 业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。
14
第一节 现代与传统项目管理
一、项目管理的发展历史
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领 域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社 会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式 已经由过去重复进行的生产活动为开发与实施是主要 的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成 为现代社会中主要的管理领域。
现代项目管理概论-1现代项目管理概 论
教材及参考文献
1.白思俊,现代项目管理概论,电子工业出版 社,2006.10 2.戚安邦,项目管理学,南开大学出版社,2003.6 3.戚安邦,孙贤伟，建设项目全过程造价管理理 论与方法，天津人民出版社，2004.12 4.乌云娜,项目管理策划,电子工业出版 社,2006.10 5.白思俊,现代项目管理,机械工业出版社,2002 6.项目管理协会,项目管理知识体系指南(第3版), 电子工业出版社,2005 7.建设工程项目管理规范2006,中华人民共和国 国家标准GB/T 50326-2006
1 什么是项目？
WW
<练习> 请例举生活中 项目与非项目的事件 例如：念MBA 过日子 选 举 战 役 生小孩 打官司 系统维护 扫黑打假
讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印
WW
项目的应用
事件 特性 特定客户/ 清楚目标 一定期限 委托人(Who)(What) (When) V V V 一定资源 (How Much) V 需要 / 项目管理 YES
什么是项目？
吉林大学生物与农业工程学院 白丽
项目的定义 项目的分类 项目的特性 项目的相关利益主体 项目团队的创建与发展
项目的定义
一般认为：项目是在一定期限和一定资源的约 束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一 次性工作。
项目的分类
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目
3．组织结构、组织模式的变革项目
4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目
6．建筑物、设施或民宅的建设项目
7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
项目的分类
1．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为 项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政 府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈 利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提 供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的 各种项目。
项目的特性
5．风险性
项目的风险性是由于项目的一次性、独特 性造成的。 项目的风险性是一种造成损失的可能性， 风险性是因为项目信息的不完备性造成的。几 乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的， 项目变更和变动带来了造成损失的可能性。
全国大学技术经济及管理专业排名及专业介绍
全国大学技术经济及管理专业排名及专业介绍全国大学技术经济及管理专业排名及专业介绍（重庆大学）(2011-07-24 09:07:59)转载▼标签：杂谈技术经济及管理120204（一级学科：工商管理）技术经济及管理专业是2000年获硕士学委授予权的，并于2001开始招收硕士研究生。
近年来，本学科在相关学科带动下发展较快，在科技产业、技术创新和国防科技工业发展等方面取得了一批具有国内先进水平的科研成果，在国内外重要学术期刊和杂志发表论文两百余篇。
经过四年多的建设和发展，师资队伍不断壮大，汇聚一批年轻的学者，学术团队整体水平在提高。
本学科现有教师9人，其中教授4人，副教授5人。
9名教师中7人具有博士学位。
本专业已毕业研究生76人，在校研究生25人。
主要研究方向有：1.技术经济评价理论与方法：研究项目前期的可行性论证的理论方法及实证，研究项目投资风险决策的理论与方法等。
研究大型工业投资项目可行性评价的理论、方法和技术；研究公共项目投资评价的理论与方法；研究项目后评价理论与方法。
2.国防工业技术经济及管理：围绕世界新军事变革的形势和全球经济一体化的趋势，研究如何培植我国国防科技工业的核心竞争力、研究国防科技工业发展的中长期发展战略问题、研究评估和检测我国国防科技工业发展的预警系统和机制，研究国防科技工业结构转换、体制创新和军工企业发展战略问题等。
3.技术创新管理：宏观上研究国家创新体系、产业发展的技术轨迹、区域集群技术创新及国家科技政策等；微观上研究企业技术管理、创新能力与发展战略、企业核心竞争力问题等。
4.项目投融资决策管理：：研究工程项目投融资方式、投资结构、融资模式；研究国家投融资体制改革与实践；研究项目管理的组织、规划、审核、风险以及项目管理软件开发；研究高新技术产业发展规律与风险投资；研究风险投资基金运作以及与资本市场的关系；研究风险投资项目的评估；研究风险企业融资与管理；研究风险投资与新经济等。
项目时间管理2 吉林大学 自考本科 项目管理 专业 实践课
目录案例三项目经理的困扰1、小李应为此项目产生的问题负责吗？ (1)2、试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？ (2)3、如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？ (5)案例四“保沧高速公路C5合同段“进度控制过程1、决定此项目进度控制成功的因素有哪些 (6)2、请分析此项目控制中的不足有哪些 (8)参考文献 (11)案例三：项目经理的困扰问题1 小李应该为此项目产生的问题负责吗？答：小李应该为此项目产生的问题负责，首先需要明白的一点是，作为项目经理部来说，工期控制是其重要的职责之一，如何通过科学的管理抢工期是一个系统问题，也可以说是一个运筹学的问题。
我想，首先要做的工作就是认真分析一下项目的工期构成。
具体来说，一个项目的工期是由一个个的具体工程项目的工期组成的，而一个个具体项目的工期又是由一个个的工序所需的时间构成的，所以，如果真正要研究如何抢工期的话，应该首先分析工序的时间组成，寻找工序间可以挖掘的潜力。
如果我们不经过这个详细的分析，我们不能清楚地知道每个工序的时间组成的，那么，我们所谓要进行工期控制，事实上只会成为空谈。
另一个问题，工序时间等待问题。
按照监理程序的规定，每个工序完成后，都需要对其工序的完成情况进行报检，首先承包人自检合格，然后报请监理验收。
这涉及一个责任和主体意识问题。
普通的现象是，当一个工序完成时，承包人事实上是没有严格进行自检，或者根本没有进行自检的。
按理说，节约时间的方法是有的，如果承包人责任心强，能够按照规范的要求认真进行自检的话，只要自检合格，监理是会接受的。
这样，就会减少反来复去检查所花的时间，工序时间自然得到了控制。
问题2 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？答：（1）在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。
因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。
这是一种非常危险的思想。
《项目管理学》期末考试
项目管理学?•《项目管理学》期末考试一、单选题（题数：50，共?50?分）1下列哪个是项目的其他特性？0.0?分•A、风险性•B、确定性•C、成果的可挽回性•D、永久性正确答案： A2（）确定了产出物的范围：1.0?分•A、项目成本•B、项目目标•C、项目时间•D、项目难易正确答案： B3质量核检方法属于项目质量保障的方法中的：（）1.0?分•A、结构化项目质量核查方法•B、结构化的项目质量审查方法•C、提高活动方面的方法•D、周期性核检方法正确答案： A4项目的风险性事件中，所占比重最大的是：（）0.0?分•A、P（确定性）<1•B、P（确定性）=?•C、P（确定性）=1•D、P（确定性）=0正确答案： A5项目人员获得与配备的依据说法不正确的是：（）1.0?分•A、项目人员雇用管理计划•B、项目人力资源的供给情况•C、人员招聘的具体实践•D、人力资源市场规则正确答案： D6下列（）不是现代管理的范畴。
1.0?分•A、项目管理•B、工期管理•C、运营管理•D、战略管理正确答案： B7项目组织管理的四个层次，不包括：（）1.0?分•A、项目全团队管理•B、项目实施组织及其环境管理•C、项目团队管理•D、项目的理论正确答案： D8下列哪个不是项目的特性？1.0?分•A、目的性•B、多次性•C、制约性•D、独特性正确答案： B9美国国防部招标用的是：（）0.0?分•A、邀请招标•B、公开招标•C、直接招标•D、间接招标正确答案： A10项目质量管理最关注的是（）的质量：1.0?分•A、资源•B、管理•C、投入物•D、产出物正确答案： D11标准定额法不包括：（）0.0?分•A、初步估算•B、•C、施工图预算•D、逐步估算正确答案： D12一般项目工作阶段的划分不包括：（）1.0?分•A、调查与决策•B、计划和设计•C、实施与控制•D、完工与交付正确答案： A13关于激励人才中正强化的特点说法不正确的是：（）1.0?分•A、及时•B、间断•C、•D、间隔周期性正确答案： C14“学而时习之不亦说乎”是出自（）。
戚安邦《项目管理学》完整版--项目管理学-第一章-戚安邦
戚安邦《项目管理学》完整版--项目管理学-第一章-戚安邦项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系一、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节项目管理过程一、项目过程二、项目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织管理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节项目集成计划的制定一、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围管理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念二、编制项目范围计划的依据三、制定项目范围计划的方法和工具四、制定项目范围计划的工作结果第四节项目范围的定义一、项目范围定义的依据二、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念二、项目范围确认的对象和依据三、项目范围确认的方法和技术四、项目范围确认的结果第五节范围变更控制一、项目范围变更控制的概述二、项目范围变更控制的依据三、项目范围变更控制方法和技术四、项目范围变更控制的结果第六章项目的时间管理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的概念二、项目工期计划编制的依据三、制定项目工期计划的方法四、项目工期计划制定工作的结果第五节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的概念二、项目工期计划控制的依据三、项目工期计划控制的方法四、项目工期计划控制工作的结果第七章项目的成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容二、项目成本管理的方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念二、项目资源计划编制的依据三、项目资源计划编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其影响因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算计划的编制四、项目成本预算计划的方法五、项目成本预算计划的编制步骤第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念二、项目成本控制的依据三、项目成本控制的方法四、项目不确定性成本的控制五、项目成本控制的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本预测第八章项目质量管理第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念二、质量管理的基本概念三、项目质量的概念四、项目质量管理的概念五、ISO10006项目质量管理标准及其不足第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念二、项目质量计划的前提条件三、制定项目质量计划的方法四、项目质量计划工作的成果第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容二、项目质量保障的依据与方法第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念二、项目质量控制的依据和方法第九章项目人力资源管理第一节人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念二、项目人力资源管理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、招聘评估四、项目组织的人力资源配备第四节员工的发展与团队建设一、员工培训二、绩效考评与激励三、项目团队的建设第十章项目沟通管理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的基本原则四、影响组织沟通效果的基本要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息发布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的主要障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通计划一、编制项目沟通计划前的准备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通计划编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的管理和控制第六节项目会议沟通的管理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念二、项目风险管理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的主要措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险控制一、项目风险控制的概念二、项目风险控制的目标和依据三、项目风险控制方法的步骤与内容第十二章项目的采购管理第一节项目的采购管理概述一、项目采购管理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购管理中的合同四、采购管理的过程第二节项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购计划管理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购计划的制定一、制定项目采购计划所需的信息二、项目采购计划的编制过程三、项目采购计划编制的最终成果第四节项目采购计划的实施一、项目所需商品的采购计划实施二、项目招标工作的实施三、采购计划实施工作的结果第五节项目合同管理一、项目合同管理所需的信息二、项目合同管理的内容三、项目合同终结管理《项目管理学》主编戚安邦第一章项目与项目管理【本章导读】本章首先讨论了项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目管理与一般运营企业管理的不同和项目管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行政人员 行政人员 行政人员 行政人员
职能型组织结构图
职能性组织结构的优缺点
? 优点：
? 强大的技术支持。 ? 人员使用灵活。 ? 便于人员控制。
? 职能部门为本部门的员 工提供了一条明确的职 业生涯发展道路。
?项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选 择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结 构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（ National Project Management ）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全 国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个 系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下 属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目 管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：
3.3 项目组织设计的原则
整体性原则
精干高效原则
目标统一性原则 统一指挥原则 分工协作原则
项目 组织 设计 原则
集权与分权相结合原则
权力、职责对称性原则
稳定性与适应性 相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
3.4 项目组织的职权结构
上层管理者 中层管理者 基层管理者
直线职权 职
权
参谋职权
种
类 职能职权
计划职能
组织职能 项目组织工作的基本逻辑图
控制职能
3.6 职能型组织结构
总经理
市场营销 经理
研究开发 经理
工程设计 生产制造 人事行政
经理
经理
经理
营销人员 营销人员 营销人员 营销人员
研发人员 研发人员 研发人员 研发人员
设计人员 设计人员 设计人员 设计人员
生产人员 生产人员 生产人员 生产人员
第三章 项目组织与项目经理
? 3.1 组织与项目组织 ? 3.2 项目组织结构的设计 ? 3.3 项目组织设计的原则 ? 3.4 项目组织的职权结构 ? 3.5 项目组织的过程 ? 3.6 职能型组织结构 ? 3.7 项目型组织结构 ? 3.8 矩阵型组织结构 ? 3.9 复合型组织结构
3.1 组织与项目组织
?在这之前，AT&T 已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是 以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任 务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位 是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个 职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与 者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。
?BCS 认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理 的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一 整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理 职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须 转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重 要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓 励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。 BCS 面临的 挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。
? 项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润 3、讲求专业化 4、注重协调 5、注重权威和统一指挥 6、强调技术
3.2 项目组织结构的设计
确定项目目标
目标划分
设事
工作划分
定职责
设机构
分层次
机构及职能划分
授权
设人
定制度
人员及权责确定
实现目标
检查及反馈
实施
组织运用
项目组织结构的设计过程
?受训者：接受6 个月的项目管理岗位培训。 ?成本/ 进度分析工程师：担任6—18 个月的项目经理助理，直接向 项目经理汇报。 ?现场经理：做6—12 个月的现场经理，负责一个大型的现场，向 大项目经理汇报。 ?小项目经理：独立负责一个100 万—300 万元美金的项目。 ?项目经理：负责一个300 万—2500 万元美金的项目。 ?大项目经理：负责一个长达多年的、2500 万元美金以上的项目。 ?为挑选项目经理的候选人，BCS 专门制定了一个人才持续计划， 该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。 挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、 政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的 能力、责任心和可靠性等。 ?现在，BCS 的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍 布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目 经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过 5亿美元的项目， 这些项目的规模从100 万到9200 万美元。项目管理方式被认为是 最适合该领域的工作方式，也为AT&T 的竞争对手树立了榜样。
目标与价值子系统
文化
哲学 总体目标 群体目标 个人目标
管理子系统 目标确定
计划 资源调集
技术子系统 知识 技能 工具 设备
组织
结构子系统
社会心理子系统
贯彻
任务
人力资源
控制
工作流程
态度
工作群体
观念
职权
群体动力
信息流
领导、沟通
程序
人际关系
规则
? 项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一 般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。
案例导入-- AT&T 公司的项目管理重组
?1988 年，由于美国政府解除了对电话行业的管制， AT&T 公司 宣布它将被分解为19 个独立的战略业务单元（Strategic Business Units ），商用通信系统（Business Communications Systems, BCS ）就是其中一个业务单元， 它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后， BCS 的经营者 们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争 力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式 进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带 来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项 目管理的领先者。
分级原则 职权等级原则
个人参谋 项目顾问团
参谋人员 职能部门主管
项目组织的职权结构关系图
3.5 项目组织的过程
检查组织的效率并采取措施
1 、确 定项 目目 标
2 、明确 所需要 的工作 并加ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 分类
3 、根 据资源 和环境 把工作 分成组
4、 5、权力 授 和信息关 权 系的横向
和纵向协 调
6、 控制