日航濒临破产的原因探析
稻盛和夫：日航沦落到需要重建的四个原因
稻盛和夫：日航沦落到需要重建的四个原因稻盛和夫在接掌日航后,对日航公司的衰败现状做了全面的分析。
他认为导致日航沦落到今日这一地步主要有四个方面的原因。
第一个原因是劳动力成本费用太高。
日航公司拥有5万多名员工,其员工平均薪酬是全日空航空公司的一倍,更比其他平凡行业同龄、同学历的人员高出两倍之多,可能还不止;而且,日航公司的职员每年都要领取将近6个月薪酬额的奖金;不仅如此,日航公司员工各方面的福利待遇也是同行无法与之相比的。
另外,其退休员工领取的退休金,也比全日空高出几倍之多。
第二个原因是组织内部管理日益僵化。
几年前,日航公司曾做过一次内部调查,结果显示,与主要竞争对手全日空航空公司相比,日航内部存在着诸多问题。
诸如日航在决策上不如全日空快,执行力也不够强。
在公司外部环境方面,日航没有全日空重视程度高等。
然而这些调查结果,并没有引起日航的足够重视,对于全部的不足与弊端,日航没有准时采取有效的制止措施。
而日航的部分职员也是人浮于事,习惯了安于现状,对提高工作效率的建议一直缺乏有效的行动。
第三个原因是业务发展与经营缺乏导向。
日航一直以航空路线的全面和安全而自豪,却忽视了人员与设施的取舍和优化,因此对于许多没有利润的航线也一直不愿舍弃。
直至破产前,日航仍有150多条国内航空运输线路,而其中搭乘率超过70%的不足20条。
第四个原因是机种和旗下产业繁多。
日航至破产前共有274架飞机,其中波音747等大型飞机就有37架,油架上涨,搭乘率却无法保证,且每个不同的机种需要不同的驾驶员和维护员,从而增加了劳动力的成本费用。
另外,日航公司在前几次的改组过程中,还收购了一些国内赤字航线,因考虑到离岛的交通和机场就业双方面的问题,始终保持着高成本的航空运营;另一方面,日航公司旗下的产业众多,涉及到各个行业,并且由于经营缺乏有效导向,重心失衡。
因此,在重重压力之下,日航就像是吃了慢性毒药,积重难前,步履蹒跚,只能一步一步走向绝境。
人大经济学院分析日航缘何破产
人大经济学院分析日航缘何破产？1月19日，曾是日本航空业旗舰的日本航空公司（JAL，简称日航）向东京地方法院申请破产保护。
当天，日航的主要子公司“日航国际公司”和金融子公司“日航资本”也同样申请破产保护。
三家公司的负债总额高达2.322万亿日元（约1750亿元人民币），成为日本战后非金融公司的最大破产案。
昔日辉煌日航是日本航空业最大且成立最早的航空公司，曾是日本标志性企业，也是日本人的骄傲，更是日本战后经济迅速发展的象征。
作为政府专机的JAL飞机，其图标曾是日本国旗，现在仍使用覆盖尾翼的太阳图案。
日航1951年成立时仅使用数架租赁来的飞机开通了国内航线。
1953年成为日本国有企业，1954年开通了从日本东京至美国旧金山的首个国际航线。
1987年，日本政府出售其拥有的日航股份，从此日航成为私有化公司。
2002年，日航重组并购日本第三大航空公司———日本佳速航空，跃升为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2003年公司股价冲至历史最高的每股366日元（约28元人民币）。
2005年，日航已拥有日本空中通勤、日本航空快运等7家附属航空公司，加上其他下属公司和关联公司等，共380多家。
为此，人们常把日航比喻为日本航空运输业的“大象”，它可向人们提供定期与不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等多方面的业务与产品。
挫折之因然而，日航这头极尽辛劳而且声名显赫的日本大象近年来却亏损连连。
预计到2010年3月的本财政年度，净亏损达630亿日元（约48亿元人民币）。
1月19日，公司股价一度跌至每股3日元（约0.2元人民币），报收于每股5日元（约0.4元人民币）。
社长西松遥辞职。
次日，该股被东京证券交易所摘牌退市。
综合分析，日航遭此挫折的主要原因有三：一是企业成本过高与盲目扩张。
企业成本过高突出表现在劳动力成本、飞机成本和航线成本上。
日航的劳动力成本是行业内最高的，企业员工的平均工资水平和奖金均比其他公司为高，加上居高不下的养老金，企业负担十分沉重。
日航破产请求出马读后感
日航破产请求出马读后感英文回答：Japan Airlines' bankruptcy filing in 2010 marked a pivotal moment in the history of Japanese aviation. The company, once a symbol of national pride and economic prosperity, found itself facing insurmountable financial challenges and was forced to seek bankruptcy protection. The factors leading to Japan Airlines' downfall were complex and multifaceted, but they ultimately culminated in the company's inability to remain competitive in a rapidly changing global aviation landscape.One of the primary challenges faced by Japan Airlines was the rise of low-cost carriers (LCCs). LCCs, such as Peach Aviation and Jetstar Japan, offered lower fares and a more streamlined travel experience, which appealed to budget-conscious travelers. This put pressure on Japan Airlines to reduce its own fares and operating costs, which in turn led to a decline in profitability.Additionally, Japan Airlines was heavily impacted bythe global economic downturn that began in 2008. The economic crisis led to a sharp decline in air travel demand, which resulted in reduced revenue for Japan Airlines. The company also faced increased competition from foreign carriers, such as Korean Air and Singapore Airlines, which further eroded its market share.Furthermore, Japan Airlines was burdened by a legacy of high operating costs, including labor costs and aircraft maintenance expenses. The company's aging fleet also contributed to its high operating costs, as it required significant maintenance and repairs. This made it difficult for Japan Airlines to compete with LCCs and other carriers that had lower operating costs.In an effort to address these challenges, JapanAirlines implemented a number of cost-cutting measures, including reducing its workforce, retiring older aircraft, and renegotiating contracts with suppliers. However, these measures were not enough to offset the decline in revenueand the increase in competition. As a result, Japan Airlines was forced to file for bankruptcy protection in 2010.The bankruptcy filing was a major blow to Japan Airlines and its employees, but it also presented an opportunity for the company to restructure and emerge from its financial crisis. Under the leadership of CEO Haruka Nishimatsu, Japan Airlines underwent a comprehensive restructuring plan that included further cost-cutting measures, but also a focus on improving customer service and developing new revenue streams.The restructuring plan was successful, and Japan Airlines emerged from bankruptcy in 2012. The company has since returned to profitability and is now a major player in the Japanese aviation industry. Japan Airlines' bankruptcy filing serves as a reminder of the challenges facing the airline industry in the 21st century, but it also demonstrates that even a company that has fallen on hard times can recover and emerge stronger than before.中文回答：日本航空公司于2010年申请破产，标志着日本航空史上一个关键时刻。
航空业面临的困难和应对策略分析
航空业面临的困难和应对策略分析一、航空业面临的困难1.全球疫情带来的冲击全球范围内爆发的新冠疫情给航空业带来了巨大的冲击。
旅行限制、封锁措施以及旅客需求下降导致了航班量急剧减少，许多航空公司遭受了巨额亏损甚至倒闭。
2.环境压力与可持续性挑战随着环境保护意识的增强和气候变化问题日益突出，航空业面临着对碳排放限制和减少环境污染方面的要求。
然而，传统喷气式飞机在起飞和降落时会产生大量二氧化碳等温室气体排放，难以满足日益严苛的可持续性标准。
3.高成本与低利润航空业经营成本高昂，包括燃油费用、维护费用、员工工资等。
与此同时，竞争激烈以及市场饱和使得利润空间有限。
这使得许多航空公司难以盈利，尤其是低成本航空公司。
二、应对策略1.优化运营成本为了应对高昂的运营成本，航空公司可以采取一系列措施来降低开支。
例如，使用更节能更环保的飞机技术来减少燃油消耗；通过维修和保养飞机来延长其使用寿命，减少飞机替换频率；与供应商进行谈判以获取更优惠的价格等。
此外，航空公司还可以通过合并或加强联盟合作来实现规模效应和资源共享，从而降低成本。
2.提高客户满意度在竞争激烈的市场中，提升客户满意度是吸引和保留乘客的关键。
航空公司可以加强服务品质，改善旅行体验，并提供个性化的旅行选择。
例如，在机上提供更加丰富多样的餐饮选择；改进座位设计与舒适度；提供免费WIFI服务等。
同时，积极回应乘客反馈，并处理投诉事项也是关键步骤。
3.推动技术创新航空业可以通过技术创新来应对环境压力和可持续性挑战。
例如，研发更节能环保的飞机引擎和燃料，以减少碳排放；推动电动飞机等新能源交通工具的研究与发展；利用智能系统和大数据分析来提高运营效率和资源利用率。
此外，还可以加强与航空航天领域的合作，共同推进科技创新。
4.多元化收入来源除了传统的乘客运输服务，航空公司还可以寻求其他多元化的收入来源。
例如，开辟货运业务并积极利用航空货运市场中不断增长的需求；提供专业培训与咨询服务；拓展旅游度假产品等。
日航濒临破产的原因探析
日航濒临破产的原因探析日本航空濒临破产的原因探析一、日本航空的历史发展1951年8月，日本航空公司（以下简称日航）成立，最初以一个私有制公司形式存在。
1953年10月，日航被国有化，成为日本政府所有的航空公司。
1982年2月9日，日航一架客机在东京羽田机场降落时坠毁，24名乘客罹难。
1985年8月12日，日航一架客机在关东地区撞山坠毁，造成机上520人罹难。
这是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。
1987年，日本政府将日航部分股份售出，使其再次成为个人私有的公司，但政府仍持有34%的股份。
2002年日航通过重组并购了日本第三大国内航空公司——日本佳速航空，设立了新日航集团。
2007年4月，日航加盟以美国航空公司为主的国际航空联盟“寰宇一家”。
2010年1月19日，日航和旗下两个子公司向东京地方法院申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
这是日本历史上金融业以外最大的破产案。
二、日航濒临破产的原因分析到申请破产保护之日，日航已负债165亿美元，净资产为负77亿美元。
在最近五年中，日航有四年亏损，而其股票总市值在1月19日收盘时仅相当于137亿日元，只够买一架波音787飞机。
导致日航濒临破产的原因是多方面的，既有国际油价、金融危机和突发性事故等外部因素作用，也有日本持续低迷的经济环境影响，更有其自身经营管理方面的问题。
（一）金融危机、油价、突发性事故和疫情近年来，全球经济波动频繁，油价大起大落，突发性事故和疫情显著增多。
1998年亚洲爆发金融危机，2001年美国发生“9·11”事件，2003年“SARS”疫情在全球肆虐，以及2008年世界性经济危机爆发。
这些事件对高度敏感的航空市场造成了严重的冲击。
而日航受到的影响尤为严重，这主要有两方面的原因：其一，随着上个世纪80代到90年代日本经济的快速增长，日航步入了快速发展期，运力规模与航线网络急剧扩张。
但随着世界经济波动和日本经济陷入衰退，日航明显难以适应规模扩张后市场需求不断缩减的局面。
“日航破产”原因解读
摘要：2010年1月19日，日本航空连同另两家主要子公司依据《会社更生法》共同向东京地方法院提交了破产申请，3家公司负债总额超过2.3万亿日元(约合1800亿人民币)，资不抵债8000余亿日元(约合640亿人民币)，日航由此成为除金融公司外日本最大的企业破产案，也是日本首例事前调整型的破产。
针对该公司的情况进行了分析并给出了解决方案。
关键字：简介，原因，方案及解决途径一、日航简介日航的过去：世界第三、亚洲第一，全球五百强，“日本的骄傲”，“战后经济繁荣的象征”……日本航空成立于1951年，已经走过了59个年头。
日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，1953年10月1日，日本航空株式会社成为日本国有企业。
上世纪70年，日本航空开始私有化，1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此日本航空成为完全私有化的航空公司。
2002年10月，日航重组并购日本第三大航空公司——日本佳速航空（Japan Air System）。
2004年日航集团成立，其时为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2004年4月1日，日航集团成立Japan Airlines Domestic，主要从事日本国内客运业务；成立Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。
2006年，上述两家公司又合并为一家公司。
2008年4月1日，日航集团又吸收日本亚细亚航空（Japan Asia Airways，JAA）。
到2005年，日航集团拥有日本空中通勤（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运（JAL EXpress，JEX）等7家附属航空公司、其他下属公司和关联公司等共计380多家。
由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。
日航集团业务与产品包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。
日航的奇迹准备哲学教育简书
日航的奇迹准备哲学教育简书
摘要：
1.日航破产背景
2.稻盛和夫担任日航会长
3.制定全新的经营理念
4.准备哲学教育
5.提高全体员工的意识
6.重视速度和一线员工
7.哲学教育的实施
正文：
日航的奇迹准备哲学教育简书
在日本航空（JAL）宣告破产一周年之际，全新的日航集团企业理念和日航哲学正式发布。
这一事件不仅象征着日航的重生，还标志着其在企业经营理念上的重大转变。
这一切离不开稻盛和夫的贡献，他于2010 年就任日航会长，为这家濒临破产的企业注入了新的活力。
稻盛先生认为，为了提升员工一体感，最重要的事情就是确定企业经营的根本，即经营理念。
因此，他决定以追求全体员工物质和精神两方面的幸福为目标，制定日航的经营理念。
然而，这一过程非常缓慢，直到2011 年1 月19 日，日航哲学手册才正式发布。
哲学手册的制定并非目的，根本目的是利用哲学手册对全体员工实施哲学教育。
为了达到这一目标，日航利用废弃仓库装修教室，作为哲学教育的出发
点。
通过分部门的哲学教育，稻盛先生希望提升全体员工的意识和一体感，使他们真正融入日航的重建过程中。
在哲学教育方面，日航重视速度和一线员工。
因为哲学渗透的关键在于一线员工，所以他们被认为是重建成功的关键。
为了把一线员工带入哲学渗透的活动中，稻盛先生特地与日航的各个本部长、各关联公司的总经理一一见面，要求他们自主推进自己部门的哲学教育。
总之，日航通过制定全新的经营理念，准备哲学教育，提高全体员工的意识，以及重视速度和一线员工，成功地实现了企业的重生。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析【论文】
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
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日本航空濒临破产的原因探析
一、日本航空的历史发展
1951年8月，日本航空公司（以下简称日航）成立，最初以一个私有制公司形式存在。
1953年10月，日航被国有化，成为日本政府所有的航空公司。
1982年2月9日，日航一架客机在东京羽田机场降落时坠毁，24名乘客罹难。
1985年8月12日，日航一架客机在关东地区撞山坠毁，造成机上520人罹难。
这是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。
1987年，日本政府将日航部分股份售出，使其再次成为个人私有的公司，但政府仍持有34%的股份。
2002年日航通过重组并购了日本第三大国内航空公司——日本佳速航空，设立了新日航集团。
2007年4月，日航加盟以美国航空公司为主的国际航空联盟“寰宇一家”。
2010年1月19日，日航和旗下两个子公司向东京地方法院申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
这是日本历史上金融业以外最大的破产案。
二、日航濒临破产的原因分析
到申请破产保护之日，日航已负债165亿美元，净资产为负
77亿美元。
在最近五年中，日航有四年亏损，而其股票总市值在1月19日收盘时仅相当于137亿日元，只够买一架波音787飞机。
导致日航濒临破产的原因是多方面的，既有国际油价、金融危机和突发性事故等外部因素作用，也有日本持续低迷的经济环境影响，更有其自身经营管理方面的问题。
（一）金融危机、油价、突发性事故和疫情
近年来，全球经济波动频繁，油价大起大落，突发性事故和疫情显著增多。
1998年亚洲爆发金融危机，2001年美国发生“9·11”事件，2003年“SARS”疫情在全球肆虐，以及2008年世界性经济危机爆发。
这些事件对高度敏感的航空市场造成了严重的冲击。
而日航受到的影响尤为严重，这主要有两方面的原因：其一，随着上个世纪80代到90年代日本经济的快速增长，日航步入了快速发展期，运力规模与航线网络急剧扩张。
但随着世界经济波动和日本经济陷入衰退，日航明显难以适应规模扩张后市场需求不断缩减的局面。
日航一直以航线的“大而全”和覆盖力感到自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。
因此，大量“鸡肋”航线与过剩的运力，将日航逐步拖入亏损的泥潭。
比如日航在1990年开始引进了37架波音747-400型双层大客机。
但是，当这些大客机陆续交付使用后，日本经济泡沫已经出现崩溃。
由于国内外乘客的大幅减少，使得这些大客机的搭乘率往往达不到50%。
同时，因为这些大客机耗油量大，反而成了日航的大包袱。
其二，日航70%的航线是国际航线，而其中又以北美航线为主。
受美国9.11事件的影响，美国政府对于日本乘客实行了严格的入境审查制度，使得愿意搭乘日美航班的乘客大减，日航经营的10多条日美航线因此连续数年亏损。
2008年以美国为发源地爆发了全球性的金融危机，美、日、欧等航空市场需求大幅萎缩。
受此影响，日航收入剧减，经营陷入困境。
（二）日本持续低迷的经济环境以及日本新干线的冲击
1、日本持续低迷的经济环境造成了其本土航空市场需求的严重不足。
从上世纪90年代开始，日本经济趋于不景气，主要是由于80年代末的过度投资所造成的资产膨胀以及证券和房地产市场的“泡沫化”，最终在日元不断升值下，泡沫经济瓦解。
日本经济低迷造成了通货紧缩严重、失业人口大幅增加以及民间内需严重不足等问题。
航空业对经济变化具有高度敏感性，低迷的经济环境使日本国内航空市场需求萎缩严重。
在此环境下，日航的大部分国内航线长期处于亏损状态。
2、日本高速铁路对其国内航空运输造成“挤出效应”。
高速铁路的出现是民航业的“杀手”，在以“新干线”闻名的日本更是如此。
因为高速铁路突破了传统铁路的速度瓶颈，导致飞机与之在短途旅行市场上的竞争中完全丧失优势。
由于日本国土面积小，国内运输以短途为主，因此导致有新干线的路线不仅飞机票价最终均降至与高铁票价近似的范围内，而且因为安全性和便捷性等方面的劣势，机票往往必须比高速铁路票价便宜才能吸引到客源。
甚
至可以这样说，日本的民用航空业只能做为高速铁路未达地区的“后备影子”而存在。
这就致使日航无法获取更多的国内航线市场，只能选择国际市场发展，整个企业的市场结构发生严重倾斜。
当世界经济一有风吹草动，日航就难以获得预期的收益。
（三）自身体制僵化、经营管理不善是导致日航走向破产保护的主要诱因
日航的管理层长期依赖政府买单，对自己的体制弊病视而不见。
98年金融危机、9.11事件、以及SARS期间，日航曾几度濒临破产边缘，但最终都靠着日本政府提供的公共资金渡过了难关。
而多年来日航实质性的体制改革和成本缩减一拖再拖。
作为回报，日航成为政府拉动就业的政策工具，不得不在日本各地盲目兴建的机场中增设和保留为数众多的亏损航线，目的是迎合“各方需求”，导致负担越来越重。
同时，日航本身成为部分政府官员退休的“好去处”，企业越来越官僚化，活力渐失，沉疴难医，且人事关系复杂。
其庞大的员工队伍与臃肿的组织结构，注定了其成本居高不下。
总之，作为与政府有着千丝万缕关系的日航，由于自身与政治之间长期存在着纠缠不清的关系，致使其运营与管理体制日益僵化，对政府的依赖性日益加强，导致企业失去活力与创新的动力，从而最终走向衰败。
（四）空难的拖累
日航历史上曾发生两次重大的空难事故，其中在1985年8月12日的波音747空难中，有520多人遇难。
这是历史上全球
伤亡最惨重的单一航空器空难事故。
在之后的10多年中，乃至今天一直困扰着日航的发展。
空难后大量的经济赔偿、安全对其品牌的影响与冲击、安全管理与社会责任的承担等大量问题，严重影响和拖累了企业的发展。
三、日航濒临破产带来的教训
（一）改善企业管理水平，严格控制成本是航空公司持续发展的根本
国有企业的最大弊端在于缺乏产权责任意识和自主生存意识，没有人需要真正为企业的未来负责，企业管理者没有实质性的开源节流的驱动力。
由于航空运输市场对安全条件要求很高，因此政府在这一市场领域管制较多。
国有航空公司很愿意把主要精力放在寻求政策支持而非加强“内部治理”上。
这些痼疾造成了相当部分的航空公司管理混乱，成本居高不下。
因此，建立科学的管理流程，强化企业经营管理参与者的责任意识，以及严格控制成本应是国有航空公司最应重视的问题。
（二）完善行业的退出机制，试行破产保护以激励企业改善经营管理是一项有益的尝试
破产保护是一种救济手段，不仅能最大限度地实现债权，保护债权人利益，还能维护债务人利益，并为其创造东山再起的机会。
它对企业经营管理人员能够起到一定程度的约束作用，而且也能协调社会公共利益。
日航的经历也表明：在航空公司经营陷入困境时，政府的资金救助仅仅是一时的“救命稻草”,并不能从根
本上解决问题。
（三）保持运力规模、航线网络和国际、国内经济发展形势相协调
如前所述，日航在引入大量波音747-400型双层大客机项目上的失误，从一定程度上反映了日航在公司经营决策上存在较大问题，同时也给我们一定的警示作用，即航空公司在购置航空器、构建航线网络方面的经营决策不能局限于当前的国内外经济环境和局部利益，一定要有长远的战略眼光，力争与长期的宏观经济走势保持协调。
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