安全管理五步法

安全管理五步法
安全管理五步法

安全管理五步法

一、更新理念抓积极因素。

“以人为本”找准切入点,开展具有针对性的长期细致的工作,从根本上改变“要我安

全”到“我要安全”思想的彻底转变,将安全预防工作的重点前移到加强安全教育,提高全

员安全素质的环节上来。通过安全制度的建立和完善,安全生产责任制的制定和落实,认真

组织开展“纠三违”“安康杯竞赛”“安全生产月”“安全知识竞赛”等多种形式,有效地提高

了全员安全生产意识。

二、落实责任抓网络建设。

安全生产责任制的落实,是有效控制安全生产事故的中心工作,而落实的途径,则是依

靠合理的安全管理网络,采取安全生产责任横向划分,落实到边,和安全生产目标,逐层分

解鉴定到底的方法,使各个体单位安全目标实现,便能确保安全生产总目标的实现。公司职

业安全卫生工作实行全员目标分级管理,每一生产年度由公司一把手与安全环保科签定目标

责任书,安全环保科将目标细化后分解到各级单位并签订目标责任书,各二级单位进一步细

化分解到班组和岗位,同时签订目标责任书,形成了一整套完整的职业安全卫生监督管理网

络,公司设立由总经理陈涛为主任的安全生产委员会,设立安全生产监督管理职能部门,共

有专职安全管理人员6 名,各二级生产单位成立由厂长任组长的安全生产领导小组,设有专

职安全员7人,班段长,井下各中段队长53人均为兼职安全员,通过安委会、调度会、二级单位生产安全例会,保证使公司安全生产决策畅通落实,生产现场的安全信息及时反馈。

三、风险评价抓源头控制。

风险评价是企业安全管理中采用的一种技术手段,通过危险源的划分和预评价,找出各

单位中存在的危险因素,然后有的放失,采取必要的安全对策加以解决,从危险源源头上预

以控制,来达到安全生产目标。因此,该公司依据本身的生产特点,将整个生产流程划分为

若干单元,然后进行危险分析和不可接受危险程度的评价,对不可以接受的因素,及时拿出

相应的安全对策和资金进行整改,而对不能接受的危险,则告知员工和民工可能发生什么结

果,应怎么预防。近年来,该矿在安全方面投入200多万元,完善井下通风系统,购置尘毒检测仪4台,建隔音室9座,完善除尘设备2套,对职业危害岗位工每年进行一次体检,全体员工3年进行一次体检;全职业危害岗位员工体检7次,累计522人次;全体员工体检3次,

累计1121人/次,无1例职业病患者或疑似患者;安装报警器、摄像监控、有力地防止了不安全事故的发生。

四、加强监督抓隐患整改。

监督检查是安全生产管理工作的一项保证措施,是安全管理网络里的一个双向载体,通

过它可以对公司的安全决策监督实施,又能快速向公司决策层,反馈最新的安全信息,并根

据这些信息做出决断,其目的就是及时发现危害因素,快速消除安全隐患,先后对1340主巷

67-69线之间的地压显现支护工程量763立方米,对发现的习惯性违章重复性安全隐患,下发整改指令书8份,整改隐患29条。

五、总结工作抓整改提高。

通过阶段性的总结和评比找出差距,找出安全管理中的漏洞,做为下一阶段应解决的问

题,达到提高整体安全管理水平的目的,这个提高包括言论理念和行为意识,客观环境和管

理技术,这方面工作的开展,是全方位的,更注重强调各二级生产单位的开展,充分调动和

发挥各二级生产单位一线员工的积极作用,真正实现一个全方位的安全群防体系。

安 全 五 步 工 作 法

关于开展“安全五步工作法”的 通知 一、开展“安全五步工作法”的基本程序 “五步工作法”包括“暂停、思考、识别、确认、执行”五个步骤,每个步骤的工作内容如下: 1、暂停。每位员工在上岗开始工作或进行某道工序(某项作业任务)之前,先暂时停下回答以下问题: (1)本班(工序)的工作任务是什么? (2)是否需要办理作业许可? (3)是否了解你所承担的岗位工作内容及操作程序和规程? (4)是否了解常见的危害因素? (5)本次作业进行到什么程度? (6)作业场所、作业条件及作业环境是否发生改变? (7)本作业是否需要持特殊作业证上岗? (8)本作业对个体劳动防护用品有什么要求? 2、思考。前提思考以下问题: (1)本作业场所有哪些危险,会出现意外吗? (2)如出现意外会伤害到自己或别人吗? (注:常见伤害包括坠落、滑倒、跌倒、扭伤、物体打击、触电、灼烫、中毒窒息、火灾、爆炸、泄漏、车辆伤害、机械伤害等)

(3)使用的工具或装置设备安全性能和状况如何,会伤到人吗? (4)使用的检测报警装置是否按期检验合格,能正常工作吗? (5)使用的设备是否按期检查保养,能正常工作吗? (6)你的生理、心理健康状况如何?能适应工作要求吗? (7)所处工作环境(包括气象条件、场地环境等)状况如何?能满足安全要求吗? (8)所有个体劳动防护用品备齐了吗? (9)应急情况如何逃生?逃生通道是否畅通? (10)有应对突发事件的应急预案吗?你熟悉应急预案吗? 3、识别。对作业现场进行观察识别: (1)对照上述可能出现的事故,识别出工作区域中相应的危险有害因素。 (2)针对识别出的危险有害因素,制定并落实各项防范措施。 4、确认。对各项风险防范措施整改落实到位情况逐一进行最后确认: (1)确认工作程序、操作规程已熟悉和掌握。 (2)确认各项许可证、上岗证齐全有效。 (3)确认所有个体防护用品完好,穿戴整齐规范。 (4)确认使用的设备、工具处于完好状态。 (5)确认各项安全设施齐全,状态正常完好。

高绩效管理五步法

高绩效管理五步法 在中国民间,流传着一个关于“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的寓言故事,每次听过都会开心地笑笑,其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里,一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢?为什么有了三个和尚以后,就没有绩效了呢?在和尚之间引入绩效管理,能改进三个和尚的绩效吗?能解决他们喝水的问题吗? 一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的?实施过程包括哪些核心步 骤?基于多年的管理实践经验,在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念, 即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效 计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤,并形成一个全封闭的循环。 绩效管理第一步:战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证,绩效管理 的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间,若战略不清晰,有再完善的绩效管理 系统或再强的绩效驱动力,其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰,绩 效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说,开 展绩效管理也许是一种悲哀,因为没有人知道前进的方向是否正确,没有人知道自己的目标是否能达成,也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败,更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前,必须要梳理清楚自己的战略。 什么是战略地图?战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标?如何根据战略制订战略地图?这个过程其实并不复杂,但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先,建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度,尽量多设置一些成长性的指标,少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后,需要对每一个指标进行提问,问题很简单,那就是“如何实现这个指标?”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。 从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲,内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时,一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性,还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲,尽可能在内部视角多设置一些长指标,少设置一些短指标,也只有这样,才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后,还需要设置员工学习与成长指标,这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看,这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后,最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨,确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同,但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢?归纳起来讲,有两个基本判断要素,第一个要素是KPI的数量及分布比例;第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示:这些成功应用BSC的公司,他们战略地图的指标数都在20左右,所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下: 财务 20%左右 客户 20%左右 内部流程 40%左右 学习与成长 20%左右 ◆ KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标,Best Practices 公司的研究资料显示,那些优秀公司的KPI,基本上都超过了80%的比例是非财务性的指标,只有不到20%的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看,可以将KPI分为定性指标和定量指标,Best Practices公司的研究资料显示,所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看,可以将KPI分为短指标和长指标,Best Practices公司的研究资料显示,所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

安全五步工作法

安全五步工作法Newly compiled on November 23, 2020

关于开展“安全五步工作法”的 通知 一、开展“安全五步工作法”的基本程序 “五步工作法”包括“暂停、思考、识别、确认、执行”五个步骤,每个步骤的工作内容如下: 1、暂停。每位员工在上岗开始工作或进行某道工序(某项作业任务)之前,先暂时停下回答以下问题: (1)本班(工序)的工作任务是什么 (2)是否需要办理作业许可 (3)是否了解你所承担的岗位工作内容及操作程序和规程 (4)是否了解常见的危害因素 (5)本次作业进行到什么程度 (6)作业场所、作业条件及作业环境是否发生改变 (7)本作业是否需要持特殊作业证上岗 (8)本作业对个体劳动防护用品有什么要求 2、思考。前提思考以下问题: (1)本作业场所有哪些危险,会出现意外吗 (2)如出现意外会伤害到自己或别人吗 (注:常见伤害包括坠落、滑倒、跌倒、扭伤、物体打击、触电、灼烫、中毒窒息、火灾、爆炸、泄漏、车辆伤害、机械伤害等) (3)使用的工具或装置设备安全性能和状况如何,会伤到人吗 (4)使用的检测报警装置是否按期检验合格,能正常工作吗

(5)使用的设备是否按期检查保养,能正常工作吗 (6)你的生理、心理健康状况如何能适应工作要求吗 (7)所处工作环境(包括气象条件、场地环境等)状况如何能满足安全要求吗 (8)所有个体劳动防护用品备齐了吗 (9)应急情况如何逃生逃生通道是否畅通 (10)有应对突发事件的应急预案吗你熟悉应急预案吗 3、识别。对作业现场进行观察识别: (1)对照上述可能出现的事故,识别出工作区域中相应的危险有害因素。 (2)针对识别出的危险有害因素,制定并落实各项防范措施。 4、确认。对各项风险防范措施整改落实到位情况逐一进行最后确认: (1)确认工作程序、操作规程已熟悉和掌握。 (2)确认各项许可证、上岗证齐全有效。 (3)确认所有个体防护用品完好,穿戴整齐规范。 (4)确认使用的设备、工具处于完好状态。 (5)确认各项安全设施齐全,状态正常完好。 (6)确认各项检测报警装置检测合格,工作正常。 (7)确认工作环境、身体(生理、心理)健康状况满足安全要求。 (8)确认各项警示安全标志(标识)安装配置到位、逃生通道畅通。

安全五步法

安全五步法 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

安全五步法(Take 5)

危险化学品基础知识 1 何谓危险化学品 化学品中具有易燃、易爆、有毒、有害及有腐蚀性,对人员、设施、环境造成伤害或损害的化学品属危险化学品。如硫化氢有毒,可致人死亡,汽油易燃,硝酸有强烈腐蚀性,这些均属危险化学品。 危险化学品事故回放—— 印度博帕尔事故:1984年,美国联合碳化公司博帕尔农 药厂甲基异氰酸酯泄漏,导致20万人中毒,其中2000人死 亡,5万人失明。 开县井喷事故: 2003年12月23日,某钻探公司川钻 12队对“罗家16H”井起钻时,突然发生井喷,来势特别猛 烈,富含硫化氢的气体从钻具水眼喷涌而出,导致243人中 2 危险化学品的分类 根据国家安全生产监督管理总局颁布的《危险化学品名录》(2002年版),将危险化学品分为:爆炸品;压缩气体和液化气体;易燃液体;易燃固体、自燃物品和遇湿易燃物品;氧化剂和有机过氧化物;毒害品;放射性物品;腐蚀品。 3 看图识危险 国家标准《常用危险化学品的分类及标志》(GB13690-92)规定了危险化学品的标志,摘录如下。

4 必须了解的几个概念 编号 在《危险化学品名录》(2002年版)中,每种危险化学品都有3个编号:危险货物编号根据国家标准《危险货物品名表》(GB 12268)给出的全国统一编号。如硫化氢的危险货物编号为21006。 UN编号是联合国《关于危险货物运输的建议书》对危险货物制订的编号,如硫化氢为1053。 CAS号是美国化学文摘社对化学物质登录的检索服务号,该号是检索化学物质有关信息资料最常用的编号。如硫化氢的编号为7783-06-4,苯的编号为71-43-2。一种化学物质往往有多个名称,而CAS号是某种物质的唯一的数字识别号码,可用来判定检索有多个名称的化学物质的信息。 相对密度

制造企业以五力为核心的卓越运营管理

. 管理现代化的集成创新 西子联合控股 西子联合控股(简称西子联合)于1981年成立,是一家以装备制造为主,跨行业经营的综合型企业集团。公司总部位于,总资产242亿元,员工9700多人,旗下有锅炉集团股份、百大集团股份等2家上市公司,产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。秉承“合作重于竞争”的经营理念,西子联合拥有西子奥的斯电梯和西子石川岛停车设备等多家与世界500强合资合作的优秀企业,2007年发布了国民营企业首份社会责任报告,2009年成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企。2010年营业收入158亿元,保持四个“第一”:节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一,是2010年中国500强企业第482位,也是省146家工业行业龙头骨干企业之一。 一、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理形成背景 创办于1981年的西子联合最初是一个只有10余名工人、靠几万元贷款维持的小农机厂。在改革开放的浪潮中,西子联合紧紧抓住发展机遇,果断地转向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯,再到独立生产的自动扶梯,在短短8年时间里,“西子电梯”迅速确立了其在行业的地位,成为民族电梯业的第一品牌,而当时前5名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。 1997年,西子联合作出了一个重大决定,就是与全球电梯业巨头美国奥的

斯合资成立西子奥的斯电梯,西子联合为控股股东。通过这次合资,西子联合开始参与国际产业分工。2000年,西子联合再一次做出战略性决定,转让西子奥的斯电梯的股份,由奥的斯控股80%,自己退居为小股东。“以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造技术,也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。此后,西子奥的斯进入快速发展通道,电梯产量每年以50%的速度递增,从1997年的1600台猛增到2010年的35000台,稳居国同行业前三位。 2003年3月12日,1955年建厂的老国企-锅炉集团正式加盟西子联合,同一天西子联合控股正式成立,杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。同年,西子联合与有着150年历史的世界500强公司之一的日本石川岛重工合资成立了西子石川岛立体停车设备。2006年8月,西子联合成为百大集团(代码:600865)第一大股东;同年,西子和绿城集团签订战略合作协议,绿城西子房产集团成立。2007年11月,西子旗下的杭锅集团与日本川崎重工携手,合资生产盾构机,用于、、等地地铁隧道的挖掘。 2009年,西子联合成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企,实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型,使得公司产业化和国际化战略深入推进,为中国人的大飞机翱翔贡献力量既是中国民营企业的荣誉,更是民族振兴的责任。2010年5月16日,与大学合作共建了,隶属于浙大的独立研究院-大学西子研究院,旨在建设国际先进水平的创新基地,产学研深度结合的思想库、人才库、项目库,为区域科技创新服务。2011年1月10日,杭锅集团(代码:002534)在深交所挂牌上市。 在近30余年的发展历程中,西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞

安全管理五步法

安全管理五步法 一、更新理念抓积极因素。 “以人为本”找准切入点,开展具有针对性的长期细致的工作,从根本上改变“要我安 全”到“我要安全”思想的彻底转变,将安全预防工作的重点前移到加强安全教育,提高全 员安全素质的环节上来。通过安全制度的建立和完善,安全生产责任制的制定和落实,认真 组织开展“纠三违”“安康杯竞赛”“安全生产月”“安全知识竞赛”等多种形式,有效地提高 了全员安全生产意识。 二、落实责任抓网络建设。 安全生产责任制的落实,是有效控制安全生产事故的中心工作,而落实的途径,则是依 靠合理的安全管理网络,采取安全生产责任横向划分,落实到边,和安全生产目标,逐层分 解鉴定到底的方法,使各个体单位安全目标实现,便能确保安全生产总目标的实现。公司职 业安全卫生工作实行全员目标分级管理,每一生产年度由公司一把手与安全环保科签定目标 责任书,安全环保科将目标细化后分解到各级单位并签订目标责任书,各二级单位进一步细

化分解到班组和岗位,同时签订目标责任书,形成了一整套完整的职业安全卫生监督管理网 络,公司设立由总经理陈涛为主任的安全生产委员会,设立安全生产监督管理职能部门,共 有专职安全管理人员6 名,各二级生产单位成立由厂长任组长的安全生产领导小组,设有专 职安全员7人,班段长,井下各中段队长53人均为兼职安全员,通过安委会、调度会、二级单位生产安全例会,保证使公司安全生产决策畅通落实,生产现场的安全信息及时反馈。 三、风险评价抓源头控制。 风险评价是企业安全管理中采用的一种技术手段,通过危险源的划分和预评价,找出各 单位中存在的危险因素,然后有的放失,采取必要的安全对策加以解决,从危险源源头上预 以控制,来达到安全生产目标。因此,该公司依据本身的生产特点,将整个生产流程划分为 若干单元,然后进行危险分析和不可接受危险程度的评价,对不可以接受的因素,及时拿出 相应的安全对策和资金进行整改,而对不能接受的危险,则告知员工和民工可能发生什么结 果,应怎么预防。近年来,该矿在安全方面投入200多万元,完善井下通风系统,购置尘毒检测仪4台,建隔音室9座,完善除尘设备2套,对职业危害岗位工每年进行一次体检,全体员工3年进行一次体检;全职业危害岗位员工体检7次,累计522人次;全体员工体检3次,

高绩效管理五步法

三个和尚有水喝高绩效管理五步法

什么是绩效管理?绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理最重要的五个核心理念是什么?第一,绩效管理是人力资源系统的核心和中枢;第二,绩效管理 的核心思想是改进;第三,.. 第一章 绩效管理体系介绍在中国民间,流传着一个关于“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的寓言故事,每次听过都会开心地 笑笑,其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。 第一章绩效管理体系介绍 1 什么是绩效计划 绩效管理事件一 三个和尚为什么没水喝在中国民间,流传着一个关于“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的寓言故事, 每次听过都会开心地笑笑,其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里,一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢?为什么有了三个和尚以后,就没有绩 效了呢?在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新,能解决他们“喝水”的问题吗?如 果我是这个庙的方丈的话,我想我能够轻松解决这个问题。 什么是绩效管理 绩效和绩效管理的概念

什么是绩效?

绩效其实就是我们想要的东西,比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远 景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标,虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。绩效是一个不能完全量化的集合概念,或者说很难量化,因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素(从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素)综合构成的。当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时,控制住了这些绩效 因素就等于控制住了绩效的过程和结果,所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。从广义的角度来讲,绩效可以是我们生活中的任何东西,只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天,甚至是每一件事,绩效同时也存在于与我们相关的组织、团 队、家庭和其他方方面面。 什么是绩效管理?绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核,并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别:第一种学术观点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作,绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务,持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于能力的绩效管理”。另一类观点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身,绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务,持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。目前两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩,但应用和发展更快速的还是第二种学术观点,即基 于目标的绩效管理。

做好安全生产工作 落实三位一体工作法

做好安全生产工作落实三位一体工作法 安全生产述职、自查互检暨等级评定三位一体工作法,这是广饶县安监部门深入学习实践科学发展观、强力推进安全生产采取的一项创新举措。具体来说就是通过抓好三个层面的责任落实,实现对安全生产工作的动态监管:一是通过述职抓领导,提高各企业主要负责人的安全意识,督促企业主要负责人带头抓安全、查隐患。二是通过等级评定抓企业内部隐患排查整治,按照等级评定标准,紧密结合本行业、本企业的特点和实际,认真开展自查自评工作,对重点隐患,要排出治理计划、治理方案和具体时限,落实监控责任。三是通过自查互检抓初审,按照等级评定工作标准,依靠专家力量,每月组织开展2次自查互检及阶段性初审,严格审核,严格管理,相互学习,共同提高等级评定工作水平,采取有效措施,进行重点监管,推动等级评定工作高标准、高质量规范运行。 安全生产是确保生产顺利进行的首要条件,是人身安全和企业利益的重要保障,没有了安全,什么产量、效益、利润将无从谈起,安全生产直接关系到企业的生存发展。我们具体从以下方面做起: 一、加强全员安全意识培养 安全生产述职就是要培养负责人的安全意识。安全工作是靠人去完成,许多的安全事故主要是缘于人为因素。人为因素包括人的素质、意识、习惯、思想等多个方面。人的疏忽、不重视、心存侥幸或是违规操作等等都易引发安全事故,因此消除人的不安全行为是预防安全事故的首要条件。 增强职工安全意识培养预防安全事故,具备了较强的安全意识,才能真认识到安全的重要性,就不会违规操作了。提高安全意识,要有危机意识,有助于人们预知安全事故的严重后果,认识到事故不仅造成企业的经济损失,也影响到个人的切身利益,甚至危及到人的生命安全,从而提高警惕,有效避免不安全行为、消除安全隐患。 安全生产不仅是对企业具重大意义,其实对每个职工的切身利益和人身安全同样具有重要意义。我们要从以前的被动事后处理变为主动事前预防,转变旧观念,将要我安全转化为我要安全,自觉主动地遵守安全操作规程。

绩效管理课后题

1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式,也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上,绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体,相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性,绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节,通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高,从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标,从而对组织不同层面的绩效进行有效管理,最终实现组织的战略。 3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么?绩效评价指在技校周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的,是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程,伴随管理活动的全过程,而绩效评价知识管理过程中的一个环节,只出现在特定的时期;绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成,而绩效评价注重的实践考核和评估;绩效管理具有战略性与前瞻性,而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环,并且与绩效管理的其他方面紧密相连,只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中,才能够对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准? 在评价绩效管理系统时,一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性,战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致,个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性,绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰的告诉员工组织对他们的期望,并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性,可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度,在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。⑷信度,信度是指测量的一致性,即一种方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。 ⑸效度,效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容,即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。 5.谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰。组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念,愿景是组织所期望的美好未来,这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行,是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化的影响,并且各项职能活动互相联系、互相影响,共同为组织的人力资源战略与规划提供支持。 6.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。 绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代。在50年代之前,不管是绩效管理的理论还是工具,都仅限于表现性评价。目标管理盛行于50~70年代,它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想,而不是一个系统的管理工具。关键绩效指标在80年代广受追捧,但是它没有涉及使命和核心价值观,使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引;没有明确各战略构成要素之间的因果关系,容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向;指标分类落后时代需求,忽视非财务指标和无形资产的重要性;受制于指标分解的思路,难以帮助组织创造协同效应;过分关注量化指标和结果性指标,忽视了对绩效创造过程的有效监控,局限性非常明显。而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点,较好的解决了上述问题,成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具。纵观绩效管理工具的演变历程,它在横向上不断拓宽评价范围,从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业;同时在纵向上也不断提升关注经营的功能,从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。随着管理理论和实践的不断演变发展,平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标,而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身,以满足实践需求。 7.目标管理的内涵是什么?如何认识和评价目标管理的历史地位? 目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理中是人的因素,强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与,由上级和下属经过协商共同确定绩效目标,激发员工的工作兴趣和价值,在工作中实行自我控制,满足自我实现的需要。,目标管理通过专门的过程,是组织各级主管及成员都明确了组织的目标,组织的结构体系,组织的分工与合作及各自的任务,改进管理方式和改善了组织氛围。第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期,企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来,在企业管理中发挥了巨大的作用。到了七十年代末目标管理开始遭受质疑,它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性,对人性的假设过于乐观,目标及绩效标准难以确定,需要耗费大量的时间和成本。无论如何,目标管理在管理思想史上,仍具有划时代的意义。它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础,而且作为一种先进的管理思想,对后来的很多管理学理论产生了重大影响。 8.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。 标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,创造业绩的良性循环过程。标杆管理可以分为以 下四类:⑴内部标杆管理:以企业内部操作为基准; ⑵竞争标杆管理,与有着相同四场的企业在产品、服 务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较,直接面 对竞争者;⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企 业的优秀职能操作为基准进行;⑷流程标杆管理:以 最佳工作流程为基准进行。标杆管理的实施步骤大体 分为以下五步:第一步,确认标杆管理的目标;第二 步,确定比较目标;第三步,收集与分析数据,确定 标杆;第四步,系统学习和改进;第五步,评价与提 高。 9.关键绩效指标设计的理念和思路是什么? 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指 标,它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操 作性的指标体系。其目的是建立一种机,将企业战略 目标转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞 争力,使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标体 系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获 得成功或者取得市场领先的关键恒工领域,再把关键 成功领域层层分解为关键绩效要素,为了便于对这些 要素进行量化考核和分析,需要将要素细化为各项指 标,即关键绩效指标。 10.平衡计分卡是如何承接组织战略的?平衡计分 卡的特点是什么? 构建平衡计分卡以衡量战略;建立战略中心型组织; 开发战略地图以描述战略;围绕战略协同组织;连接 战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡的 特点:始终以战略为核心;重视协调一致;强调有效 平衡。 关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别?关键绩效指 标:指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作 性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。特 点:KPI是指标不是目标。KPI来自于对公司战略目标的分 解,是对公司战略目标的进一步细化和发展,随公司战略 目标的发展演变而调整。KPI是对重点经营活动的衡量,而 不是对所有操作过程的反映。KPI是只代表影响企业成功的 关键领域和关键因素的绩效指标,并不是所有方方面面的 指标。KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职位自 行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是 双方所达成一致意见的体现。而平衡记分卡:作为一种战 略绩效管理及评价工具,主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与创新角度。 核心思想:是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成 长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨 迹。作用:评价手段,企业战略管理手段,表达和理解企 业战略的方式。 11.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。 基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段,依次 为:开发战略,诠释战略,协同战略,规划运营,监 控和学习,检验与调整。开发战略包括明晰使命价值 观和愿景、开展战略分析、制定战略。诠释战略包括 开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和 行动方案、提供预算和建立责任制。协同战略包括协 同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业 务单元与支持单元、协同员工。规划运营包括改进关 键流程、制定运营计划。监 12.绩效计划工作的关键点有哪些? 绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战 略相关,要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门 制止员工的绩效目标,是每个员工的工作行为方式和 结果都能够有效的促进组织绩效的改进。⑵绩效计划 应当面向评价,绩效计划的实施必须得到客观公正的 评价,只有这样才能形成有效的绩效信息,并推动绩 效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。 ⑶绩效计划中的员工参与和承诺,绩效计划是一个双 向沟通的过程,通过管理者与员工的沟通来确定绩效 标准制定员工的工作目标和计划,让员工对自己的绩 效计划内容作出公开承诺,促使他们履行,通过员工 目标的实现来实现组织目标。 13.绩效评价指标有哪些分类方式? ⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态 度评价指标⑵软指标和硬指标。所谓硬指标指的是那 些可以一统计数据为基础,把统计数据作为主要评价 信息,建立评价数学模型,以数学手段求得评价结果, 并以数量表示评价结果的评价指标。软指标指的是主 要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。⑶ “特制行为结果”三类绩效评价指标,将评价指标名 称冠以“特质”的标签,评价指标的定义和尺度则采 用行为导向与结果导向相结合的方式。 14.试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效 评价指标体系设计中的应用。 系统评价理论就是将评价对象视为一个系统,评价指 标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优 的方式进行运作。首先,每个组织在设计其绩效评价 指标体系时,通常都是在围绕着组织的绩效目标和关 键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩 效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的。其 次,指标库实际上就是一个系统,所评价的每一个职 位就是一个小的子系统,而用于评价每一个职位的绩 效管理评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性 理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对 象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理 指标体系三者之间的目标一致性,具体表现为绩效评 价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致 性,评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统 运行目标,绩效评价指标充分体现评价目的对评价指 标的要求,绩效评价目标对评价对象的系统运行目标 的服从。 15.选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么? 请举例说明。 选择原则:目标一致性原则,绩效评价指标应与绩效 评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致,这 种一致性不仅包括内容的一致性,还包括完整地反映 评价对象系统运行总目标的各个方面。独立性与差异 性原则,独立性原则指的是评价指标之间的界线应清 楚明晰,差异性原则指的是评价指标之间的内容具有 可比性,在内涵上有明确的差异。可测性原则,该评 价指标指向的变量具有变异性。依据:绩效评价的目 的;评价对象所承担的工作内容和绩效标准;获取评 价所需信息的便利程度。 16.列出绩效评价周期决策的影响因素。 评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职 能类型、绩效管理实施的时间等因素相关。在绩效评 价中,针对不同的评价指标设定的评价周期也不一 样;不同行业的生产周期不同,这种生产周期会导致 企业以及员工的绩效随之呈周期性变化,因此评价周 期必然受企业绩效周期的影响;根据不同职位和职责 的履行情况,评价周期也不相同;绩效管理刚开始实 施时和绩效管理系统成熟后,考虑到实施绩效管理的 经验和成本,绩效管理周期可以适当延长和缩短。 17.谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解。 制定和修订绩效计划的前提,就是确定每个职位的绩 效标准。绩效标准反映了组织对该职位工作的要求, 是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值,是评 价该职位的员工绩效的基准。只有在确定绩效目标的 基础上,才能够根据员工的具体情况,有针对想的制 定详细的绩效目标和计划。管理者与员工通过沟通达 成绩效计划协议,其核心就在于对评价周期内的每个 工作要项和评价指标赋予相应的目标值。绩效目标是 绩效计划中的一个重要部分,它规定了员工个人应该 达到的绩效水平。绩效计划中其他的部分就是对目标 的进一步细化,对目标实现过程得更进一步规定,这 种规定能够帮助员工更好地满足目标需求 第四章 1、绩效监控环节的关键点,及对该环节的重要性的 认识:关键点:(1管理者领导风格的选择和绩效辅 导水平(2管理者与下属之间绩效沟通的有效性(3 绩效评价信息的有效性。重要性:1)在明确绩效计 划之后,只有不断的监控绩效,才能有一个好结果2) 再整个绩效期间内,管理者与员工之间进行的持续的 绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节,因此, 在整个绩效周期内,管理者必须实施有效地绩效监 控。3)绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节, 对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的 作用。他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟 通,同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重 要时刻。4)绩效监控始终关注员工的工作绩效,旨 在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 5)绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评 价阶段在内容上保持一致,保证了整个绩效管理系统 的有效性 2、领导风格选择与绩效辅导:风格:1)领导情境理 论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度,并 根据两个维度组合成四种不同的领导风格(指示、推 销、参与、授权)2)路径-目标理论有效的领导者通 过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属,并为下 属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍,有 效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在 工作中得到的满足程度来衡量。绩效辅导:1)指在 绩效监控的过程中,管理者根据绩效计划,采取恰当 的领导风格,对下属进行持续的领导,确保员工工作 不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水 平以及长期胜任素质的过程。2)优秀领导者或管理 者应在三方面发挥作用(1)与员工进行一对一的密 切联系,向他们提供反馈,帮助员工制定能拓展其目 标的任务,并在他们遇到困难时提供帮助(2)营造 一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够 从过去的经验中学习(3)为员工提供学习机会,使 他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指 导方式。 3、沟通的含义,方式,怎幺才能实现建设性沟通: 含义:1)沟通就是双方之间信息交流的过程。更重 要的意义是传递想法而非传递信息本身,让你的语言 与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效 的沟通。2)绩效沟通就是管理者与员工在共同工作 的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程。方 式:1)正式的绩效沟通(正式的书面报告、定期会 面、员工团队会谈)非正式的绩效沟通。建设性沟通: 1)是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系 的一种管理工具2)管理者真正掌握建设性沟通技巧 的关键在于换位思考。3)建设性沟通强调沟通信息 的完全性和对称性原则(完全性原则指沟通信息的发 出者要注意:沟通中是否提供了全部的必要信息;是 否根据听者的反馈回答了全部问题;是否实现了沟通 的目的,提供了必要的额外信息。对称性原则指提供 的信息对双方来说应当是准确的,对称的。要求:对 沟通双方来说,信息来源都应当是准确可靠的;沟通 者应当要采取双方都能接受的表达方式,即才有双方 都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式。4)建 设性沟通三个合理定位原则。对事不对人原则,要求 沟通双方针对问题本身提出看法,维护他人自尊,不 要轻易对别人下结论,从解决问题的目的出发进行沟 通。责任导向的定位原则,即在沟通中引导对方承担 责任的沟通模式。事实导向的定位原则,即以描述事 实为主要内;容的沟通方式。5)积极倾听技巧。解 释;向对方表达认同;简要概括对方表达的内容;综 合对方表达的内容,得出一个结论。6)建设性沟通 中还应注意非语言沟通,帮助我们在沟通中对无意识 的反应做出有意识的认识,从而更好地把握沟通对象 的真正意图。 4、绩效信息收集的内容与方法:内容:1)与KPI 密切相关的事实依据,包括生产过程中的数量、质量、 客户不满意2)与KPI密切相关的绩效问题产生的原 因,能力问题、态度问题、流程问题等3)目标达成 或未达成的状况4)员工因行为受表扬或批评的情 况。方法:1)定期安排与员工的会面来评价他们的 绩效2)对照事先建立的职位说明书或行动计划检查 工作进展,考察绩效是否达到了目标。3)回顾在评 价周期开始的时候形成的报告或目标列表4)巡视工 作,并与员工进行非正式讨论5)从与员工共事的其 他人那里得到对员工本人的反馈6)检查工作产出和 结果,以检查其质量和准确性7)要求员工做工作进 展报告8)提出要求后,检查任务完成情况,或看是 否有需要帮助员工解决的问题9)通过分析工作结 果,讨论改进方案,评价工作任务或绩效目标的完成 情况10)关注顾客投诉或满意度(内外部),评价检 查员工绩效。11)此外,工作记录,抽查结果,考勤 记录,直接观察等 第五章 1、绩效评价过程模型:1)确立目标:使评价指向组 织战略目标,正确选择评价对象,制定评价计划2) 建立评价系统:确立并培训评价主体,形成评价指标 体系,选择适当评价方法3)整理数据:回顾在绩效 监控环节收集和储存的数据,形成系统的画面或印 象,与评价系统作相应的对比4)分析判断:运用各 种评价方式,对信息进行重审,并收集各种其他信息, 进行分析比较5)输出结果:形成最终判断,确定评 价对象的评价等级,并找出绩效好坏的原因。 2、绩效评价的行为导向作用:1)评价主体对员工行 为的导向作用(谁是评价主体,意味员工必须注意那 些人对自己的工作期望,努力使他们的工作表现令他

安全分析法[五步安全工作法](通用版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 安全分析法[五步安全工作法](通 用版)

安全分析法[五步安全工作法](通用版)导语:生产有了安全保障,才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷,生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时,生产活动停下来整治、消除危险因素以后,生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法,决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 开始进行任何工作之前,先停一下问自己: 1.我是否具备了从事此项工作所需的技能和知识? 2.我是否持有此项工作所要求的许可证或得到批准? 3.我是否对此项工作的风险进行了识别,并采取措施以保证自己安全? 4.我是否检查过我的活动不会危及或影响其他人员的安全? 5.我是否使用了正确的个人防护用品? 如何实施五步安全工作法 工作前: ·停顿一下,思考 ·观察工作区域和环境 ·在你的脑子里,确定如何实施这项工作 ·识别此项工作中的风险 ·问自己如何控制这些风险

·对自己准备采取的措施感到满意后,开始工作工作后: ·观察工作区域 ·针对你的工作可能产生的任何风险采取防范措施·回顾工作的有效性以及你使用的计划方法 ·你对此项工作是否感到安全 ·再作此项工作时,是否有改进之处 ·在下班时讨论这些改进 什么是五步安全工作法 ·在实施一项工作之前识别危险的简单办法 ·工作之前,停顿一下,进行思考是关键 ·可用于所有工作 ·将识别出的所有风险与大家共享,讨论防范措施·制定相关工作程序 XX设计有限公司 Your Name Design Co., Ltd.

绩效管理的五个环节

改进酒店绩效管理的五个环节 绩效管理是当前酒店内部管理的重要方法之一。绩效管理运用得当,能激发员工的工作潜能、维护组织顺畅运行,促使酒店业绩提升;但如果运用不当,则会引发考核者和被考核者的对立情绪,进而影响团队合作热情,降低组织绩效。 笔者在对酒店企业开展绩效管理工作进行深入研究后认为,很多酒店在运用绩效管理方面存在一个明显的本末倒置的现象,即对绩效管理的重视程度很高,但对绩效管理的认识却并不到位。这一“重视却认识不到位”的状况,大大影响了绩效管理的推行与效果,应引起酒店管理层的注意。 酒店绩效管理存在的问题 1.错把考核当管理 笔者在酒店企业进行相关调研时发现,很多酒店都在开展绩效管理工作,但问及效果,几乎所有人员都反映,虽然业界对外都称其效果明显,但实际上现在如同“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。 不用翻看各酒店绩效管理文档的内容,单看封面上文档的名称,便能观出端倪。当前,酒店绩效管理文档的名称一般为《**公司绩效管理考核办法》、《**公司绩效考核管理办法》或是《**公司绩效考核办法》,三类名称中共同出现了一个词语“考核”。这便是原因所在,酒店错把“绩效考核”当成了“绩效管理”,岂不知,“绩效考核”仅仅是绩效管理五大环节中的其中一环。 2.认为绩效管理是人力资源部的工作 酒店决定实施绩效管理后,责任自然落到了人力资源部门的头上。人力资源部负责组织学习,设计实施方案,当效果不理想时,人力资源部自然成了矛头直指的对象。 笔者听到有的业务部门领导反映:“考核来考核去,多数人拿不到奖金,得罪人的事都让我们做了,人力资源部真是讨厌。” 还有的部门经理说:“人力资源部做了那么多让人摸不着头脑的表格,给我们增加了这么多额外的工作,也没见工作上有什么起色。” 不难看出,大家都认为罪魁祸首应该是人力资源部,岂不知,绩效管理是每一位管理人员,甚至是每一位员工的事,而不是人力资源的事。 3.绩效管理工作效果应用得过于简单 当前大多酒店的做法,是将绩效考核的结果与工资奖金挂钩,绩效成绩好的工资、奖金高,反之则低。如果绩效管理评判结果仅应用于此的话,显然使得此

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