惠而浦中国定位失败的15年
22748436_投资继续，惠而浦中国发展不会按下终止键——访惠而浦集团亚太区总裁兼惠而浦（中国）股
2020/12层专访48INTERVIEW WITH TOP LEADERS本刊记者 秦丽2020年11月18日一早，在惠而浦以世界级制造标准打造的工业4.0智能洗碗机工厂里，来自政府、企业、媒体的各界代表，共同见证了第一台中国产惠而浦品牌洗碗机的正式下线。
这台名为惠而浦Aurora 欧诺娜洗碗机的“呱呱落地”，也传递出一个重要信号——惠而浦始终在坚持中国市场的投资和发力，用实际行动回答了业界因资本市场变动消息而产生的惠而浦品牌是否将撤出中国市场的诸多猜测。
“在持续深耕中国市场的同时，将合肥打造为惠而浦全球供应链的关键组成部分，始终是惠而浦集团的重要战略之一。
我们早在几年前就前瞻性地启动了中国厨电业务的长远布局。
这座智能洗碗机工厂的打造，正是惠而浦在这一领域的具有里程碑意义的一步。
”在会议的致辞环节，惠而浦集团亚太区总裁兼惠而浦（中国）股份有限公司董事长吴胜波掷地有声地表示。
用最高标准向新产品领域继续发力“在中国本土生产洗碗机产品是深思熟虑后的结果。
从两年多以前，基于惠而浦全球多年的技术研发和产品积累，从全球战略角度出发，集团就已经决定将新的洗碗机工厂落子合肥。
这样的决定，也使得合肥生产基地在全球产业链布局中的份量又上了一个台阶。
”在接受《电器》记者采访时，吴胜波首先谈到惠而浦（中国）股份有限公司[以下简称惠而浦（中国）]打造洗碗机工厂的初衷。
除了对产业链布局优势的考量，对于中国市场消费趋势的调查和研究，也让惠而浦前瞻性地判断出，中国洗碗机市场将迎来新的发展机遇。
“中国消费者，尤其年轻一代的消费者对洗碗机的消费需求日益增长，2020年的新冠疫情又使得消费者对于健康生活的投资继续，惠而浦中国发展不会按下终止键——访惠而浦集团亚太区总裁兼惠而浦（中国）股份有限公司董事长吴胜波2020/1249针对新产品的渠道策略，惠而浦（中国）也有差异化的设计。
在两年前打算在中国市场布局洗碗机产品时，惠而浦（中国）就进行了大量深度的调查和研究。
标志惠而浦嘉士伯案例分析作业
标志惠而浦嘉士伯案例分析【小组成员及分工】兰文姗—再投资分析资料搜集樊聪—投资与撤资分析资料搜集雷洁—投资与撤资PPT制作与文档整理夏凯—再投资PPT制作与文档整理1跨国公司简介法国标致汽车公司历史悠久，堪称百年老号，其生产汽车的历史仅次于汽车鼻祖戴姆勒-奔驰。
但与戴姆勒-奔驰不同的是，它的历史并不是从汽车业开始，在进入汽车业前，曾涉足五金工具、家用电器、裙撑、望远镜、夹鼻眼镜弹簧、锯条、外科手术器械、猎枪、收音机、缝纫机等不一而足。
在汽车时代来临之前，标致自行车、摩托车和运输卡车的生产规模也相当庞大。
1976年4月，标致取得米其林掌握的雪铁龙90%的股份，作为交换，米其林获得10%的标致股份，成立“PSA标致雪铁龙”控股公司。
目前是世界等五大汽车公司，世界五百强企业。
惠而浦（Whirlpool Corporation）于1911年成立，总部设在美国的密歇根州奔腾港。
公司名称是上顿机器公司，1950年产品增加了干衣机，该年正式改名为惠而浦。
1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。
惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。
创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。
其子卡尔。
雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。
直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。
2跨国公司在华投资-撤资行为法国标致(Peugeot)汽车公司是世界十大汽车公司之一。
1985年标致与广州市政府合资成立广州标致汽车有限公司，总投资额为8.5亿法郎，法标占股22%。
中国市场,惠而浦瞄准的“最后一个高地”
完成 了技 术 中心的 建立和 器 记 者 抛出 的一 个又 一个 疑 问 ， 李彦 说的 基地 ， 产 的产 品分 别为 洗衣 机 （ 生 即上 海惠 青进 入 惠而浦 后 ， 最 多的一 句话 就是： 这 个现 在还 不能 说 ， “ 我 而 浦家用 电器有 限 公司 ） 微波 炉 （ 、 即广 东惠 扩 展 ， 搭建 了三 个新 的开 发平 台 ， 完成 了２ ５ 要 ‘ 卖个 关子 ’” 。 而浦 家 电制 品有 限公 司 ） 冰箱 压缩 机 （ 和 即 个产 品线 的开 发 ，同 时建立 了 １ 材料 及零 个
非常高。 ０８ １ １ ”２０ 年 月 ７日，背对 着窗外 飘 会有 波轮 洗衣 机新 品上 市 ， 看 到那个 产 品 场 的 信心和 决心 。 你 虽然 关于 “ 的细 节 ， 赔” 李 落 的 北京 ２０ 年 第一 场雪 ， ０８ 惠而 浦 全球 副总 也许 会大 吃一 惊 ， 因为 那 已经不是 传统 意 义 裁 兼 中 国区总裁 李 彦面对 《 电器 记 者做 了 上的 波轮 洗衣机 。 到 了 ２０ 年 底 ， 会发 … ０８ 你 彦不肯 多说 ， 是 ， 过去 几 年惠而 浦 在 中 但 从 国的一 些举 措里 ， 我们 还是 不难 找 出一些 关
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惠而浦在中国
目录目录 (1)【文章摘要】 (2)【关键词】 (2)【正文】 (2)一、惠而浦公司背景 (2)二、惠而浦在中国的发展 (3)A、“打过盹”的老虎 (3)B、“重返森林”的时机选择 (4)C、在中国的市场分析 (4)第一、优势分析S (4)第二、劣势分析w (5)第三、机会分析O (5)第四、竞争分析T (5)三、惠而浦在中国发展存在的问题以及建议 (6)四、我的认识 (6)【总结】 (7)【参考文献】 (7)惠而浦在中国【文章摘要】惠尔浦公司是全球第二大家电企业，这个具有百年历史的全球领先家用电器品牌于1994年正式进入中国市场。
然而其在中国的发展却存在严重问题。
本文通过分析惠而浦在中国的公司背景以及在中国的发展、市场分析、存在的关键三点问题对惠而浦公司提出了建议！【关键词】惠而浦中国市场 SWOT 问题建议【正文】一、惠而浦公司背景第一、惠而浦在全球惠而浦——世界白色家电的巨头，公司于1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
第二、惠而浦在中国具有百年历史的全球领先家用电器品牌惠而浦家电集团于1994年正式进入中国市场。
自从在中国设立了第一家合资公司后，惠而浦就秉承扎根中国的长期承诺，致力于将家用电器领域的创新技术、卓越产品和优质服务带到中国市场。
惠而浦集团先后在北京、上海、深圳、顺德和浙江长兴等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和国际级研发中心，并且在全国各主要城市设立了办事机构及维修服务中心，在中国销售的产品包括洗衣机/干衣机/洗干一体机、电冰箱、微波炉和厨电产品等4大系列。
3亿乱账：惠而浦怎么了
3亿乱账：惠而浦怎么了作者：肖隆平来源：《财经国家周刊》2017年第17期内部控制存在重大缺陷和风险。
近日，全球白色家电龙头企业美国惠而浦集团在中国市场的运营主体——惠而浦（中国）股份有限公司（下称“惠而浦”）发布公告称，公司2015年和2016年度在销售折扣计提方面存在会计差错，初步估计金额约为2.5-3亿元。
上交所的监管工作函指出：“上述情况反映出你公司的内部控制存在重大缺陷和风险”，要求尽快核实产生会计差错的原因。
首都经济贸易大学会计学院副院长李百兴对《财经国家周刊》记者表示，财务信息存在严重失真，且是低级会计处理差错，金额又如此巨大，“如果不是有意而为的话，要么是财务人员素质不高，要么是公司财务管理混乱”。
事实上，惠而浦集团通过子公司惠而浦（中国）投资有限公司于2014年控股合肥荣事达三洋电器股份有限公司（惠而浦前身，下称“合肥三洋”）后，派驻的首席财务官均有丰富的财务管理经验。
不过回顾惠而浦近年发展历程，在一系列挫折之中出现这样的“差错”，似乎并非偶然。
不愉快的联姻合肥三洋在经历2007年至2011年连续5年的高速发展后，2012年起进入不稳定的缓慢增长期，净利润甚至出现负增长。
从产品上来说，不管是三洋还是荣事达，均缺乏足够的竞争力。
2014年10月，合肥三洋发布公告称，向惠而浦中国发行非公开股份约2.34亿股，募集19.67亿元用于完成“年产500万台洗衣机变频技改项目、年产400 万台节能环保高端冰箱扩建项目建设和市场营销体系建设项目等”，并预计将在产品销售、全球运作和成本效率等5个方面产生积极影响。
尽管惠而浦集团于1994年就进入了中国市场，并先后在上海、广东和浙江等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和研发中心，但惠而浦中国并未能交出“合格”的成绩。
安永华明会计师事务所的数据显示，惠而浦中国2011年～2013年的营业收入徘徊在12亿元～15亿元。
3年净利润均为负数，其中2011年和2013年亏损额高达1.2亿元左右。
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思一、案例简介“雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。
但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。
1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。
应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。
于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。
随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。
但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。
新产品即使生产出来，市场也已经失去了。
针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。
转股协议于1997年12月4日正式生效。
最新-惠而浦产品及其中国策略分析 精品
惠而浦产品及其中国策略分析摘要世界白色家电巨头——惠而浦，2001年10月重返中国市场。
从其重返中国市场的时机选择，新产品的定位，可见其中国策略差异经营，打技术牌，惠而浦此举预示着国内家电市场将从以往的价格之争转变为技术之争。
关键词惠而浦、策略、市场定位、重返2001年11月10日，多哈会议中国正式被接纳为世贸组织成员，入关的成功使许多国内企业面临机遇和挑战，同时外国企业也视机而动。
正是在这样的背景下，洗衣机市场出现了一个正被中国人接受的崭新的老资格的洋品牌——惠而浦。
说其新是因为国人很少了解，甚至很少知道这个品牌。
说其老是因为惠而浦历史悠久，世界白色大家电排名第一。
通过对哈尔滨家电市场的调查，特别是对惠而浦洗衣机的调查，本人对惠而浦及其产品进行了一定程度的分析，具体如下一、惠而浦——世界白色家电的巨头惠而浦公司1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
惠而浦是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
其9大系列白色家电洗干、微、冰、空、炉具、排油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机，在全世界总市场占有率约14，居世界首位。
其中洗衣机连续几年以141997年超过14的市场份额稳居世界第一，超出第二名6个百分点。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
据美国《家电》杂志，对全球前十位家电制造商进行了排名1、惠而浦美国2、丽都瑞典3、通用电器美国4、松下日本5、博世—西门子—德国6、美泰克美国7、夏普日本8、东芝日本9、海尔中国10、日立日本从以上的排名可知惠而浦在家电市场中的地位，根据相关资料的分析，惠而浦在全球家电业老大的地位一览无余。
惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
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惠而浦中国定位失败的15年
近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。
按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。
”他们正在尝试重新了解中国用户。
众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。
当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。
1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。
但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。
那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？
定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。
因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。
经营定位模糊
从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。
左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。
一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。
这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。
一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。
不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。
这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。
是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。
管理定位滞后
作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。
于是，美国惠而浦一度认为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的还是独资的公司，都只有最小的自主决定权，而所有的决定都必须由美国总部做出。
1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经
营管理，到1996年累计亏损8986万元。
之后追加900万美元进口最新的设备，可惜报批总部就花了8个月时间，而错过了市场机会。
1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花，合资失败。
1998年中国微波炉刚兴起的时候，惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。
可惜，蚬华惠而浦优柔寡断，一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来回要两三个月，而格兰仕正挥舞着“价格屠刀”，迅速独霸了中国微波炉市场，蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。
1996年、1997年惠而浦－蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。
最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦－蓝波空调走向被清盘的命运。
古往今来，没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的，最突出的例子就是北宋，将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图，要求：必须按照这样打仗，而结果是基本上每战必败。
由此，宋朝也就成了中国古代最屈辱的一个朝代。
商场如战场，不充分赋予前线指挥官以足够的权限，所造成的结果必然是坐视商机溜走。
营销定位缺失
外资企业进入中国后的营销策略，通常会受到来自中国本土企业的影响，从而使自己的定位发生偏移。
实际上，绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的“形”，而没有学到他们的“神”。
这是因为中国有其特殊的生产经营和行政执法环境，本土企业可以通过各种手段进行“合理的”规避：产品成本、价格猫腻等，而外资企业很难把这些学到手。
纵观惠而浦在华
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